怎样成为影响力大师？
很久以前（准确的说，是公元125年前），在遥远的银河系，卢克?天行者赢了至关重要的一仗：他说服黑武士倒戈，共同对抗邪恶势力，最终拯救了自己的生命，也为整个银河系带来了希望与和平。
那么卢克?天行者是怎样说服黑武士的？怎样利用这种说服技巧让您成为行业霸主？
星战系列的最后一集《绝地大反击》中，卢克对黑武士说，“我知道你内心善良。我能感觉得到。”难道会是这句简单的话说服了黑武士吗？或至少是埋下了说服的种子？
一个心理学实验告诉我们，卢克的成功就在于那句话。
这句话运用了说服力的“标签技巧法”（labellingtechnique），即公开给他人贴个“标签”，表明他具有的个性、态度、信仰或其它特点，然后再提出符合该标签特点的要求。为了不担虚名，他人就会同意您的要求。
理查德?叶兹（RichardYalch）做过一个实验，它能表明“标签技巧法”在说服他人投票上的效果。理查德随意告诉一组选民，从他们的兴趣、信仰或行为看，他们“会积极参与投票与政治活动”。另一组选民则被告知他们的政治积极性一般。实验表明，前者不仅自认为比后者更优秀，在一周后的选举活动中，其出席率也比后者要高出15%。
当然，政治以外的场合也可以运用“标签技巧法”，如领导改选，或是卢克与死星的战斗。许多商业场合和日常生活也能用到。比如，您为某人下达了一项工作任务，但他担心不能胜任。这时，告诉他您对他很放心，因为他是个坚忍不拔的员工，前几次类似的任务他都完成的很出色，这会帮助他重拾信心。
老师、训练员和父母也可用相同的方法引导当事人，结果一定会不负众望的。这点对孩子也屡试不爽。我们发现，当老师表示喜欢想把字练好的学生时，学生们就会花更多时间来练字，尽管他们知道不会有老师在周围看。
这种方法还能加深与客户的感情。您也许很熟悉航空公司这样的做法：航班结束时，机组人员会告诉旅客，“感谢您在众多航空中选择了我们”。这样的话是在利用变形的“标签技巧法”，暗示旅客他这么选择是有原因的。原因就是对该公司的信心，这样的心理暗示更加深了信任度。同样，您可以告诉客户，他们的选择是对您和公司的信任，对此您十分感激并会不负所托。
最后请注意，这种方法用得不好会有背光面，像其它技巧一样，它必须被诚实地使用。也就是说，所贴标签必须符合事实。当然，我们知道您不会滥用这个方法，因为我们知道您是个好人。
美国总统候选人怎么提高支持率？
正如政治家们所说，大选期间的候选人处于极度压力之下，不仅要说服选民支持自己，还要让支持者愿意去为自己投票。至少在美国，候选人会通过电视、传单和其它媒体为自己大力宣传，当然这是花费不菲的。但真正聪明的候选人，也许也是最后的赢家，他们不仅懂得说服艺术，还很懂得其中的科学道理。
以美国2000年总统大选为例，布什以537票的小额优势赢得胜利，这表示我们比以往更看重每张选票的价值。选举中，整个美国都在关注着大大小小的竞选演说，单个选民出席与否、支持谁，都会对结果造成很大影响。
那么，怎样才能最简单地说服选民去投票呢？
其实只要事先问问选民会不会去投票，为什么会去投票，就能得到答案。安东尼?格林沃德（AnthonyGreenwald）和同事在某次选举前夜做了调查，那些被问到上述问题的人出席率比普通人要高25%。
有两个心理要素在影响他们的行为。第一，当问到人们是否会做出社会所希望的行为时，他们会觉得必须回答“是”以赢得社会认同。因为社会认为参加投票是每个公民的义务，所以人们很难说出不想去投票、想呆在家里看电视的话。这样，就不难理解为何人们回答是否会去投票的时，都说会去了。
第二，人们公开称自己会做出社会希望的行为后，为了言行一致，他会去履行这个承诺。举个例子，一家餐馆通过更改订餐的接待用语，减少了订餐不到（预定了席位，但没有到场，也未打电话取消）的数量。他们把“如您不能前来就餐，请致电我们帮您取消”改为“您若不能前来就餐，会打电话给我们取消吗？”。几乎所有的顾客都表示会打电话。更重要的是，一旦说出了这样的话，顾客就会觉得自己有责任履行承诺。因此餐馆的订餐不到率从30%降到10%。
让支持自己的选民前去投票也一样简单。只要让人给这些选民打个电话，问他们“是否会在下个选举中去投票”，您就等着他们说“是”吧。当然，如果打电话的人再加一句“太好了，我已经记下您的答案了。我会让其它人知道的！”，那就更能保证支持者会去投票了，因为这句话有三个能巩固承诺的因素，即承诺的自愿性、活跃性和公开性。
这种方法能用在工作或其它地方吗？
这么说吧，如果您想为某个非盈利组织发起一场义跑，但不确定会有足够的人参加，所以犹豫着要不要去注册。碰到这样的情况，您可以先问问家人、朋友和同事们的参加意向，这不仅会让您对活动的可行性心中有数，也能让同意参加的人到时真的出现在跑步队伍中。
或者您是位经理，对您来说，新项目的成功不仅要有队员们口头的支持，还要有真正的行动。如此，请不要一味强调该项目能带来的收益，试着问问队员们愿不愿意支持您的项目吧，得到的回答多半会是同意的。接下来再问问他们支持的理由，会让您的项目受益不少呢。
不管您是经理、老师、销售员、政治家或筹款员，我们相信这个说服方法会为您赢得重要的一票，增加您信心的一票。
怎样做能促使承诺兑现？
安利是美国最大的直销公司之一，在激励员工创造新销售记录时，它给了一个很好的建议：把制定好的目标写在纸上。不管是什么目标，关键是要有，这样才会有努力方向。请写下你的目标，写在纸上的东西有神奇的力量。所以，一旦有了目标，就请写下来。达到目标后，再制定下一个，再写下来。这样你就会在前进的道路上飞奔起来。
为什么把目标写下来有利于我们兑现承诺，即使这个目标只对我们自己公开？
因为，积极承诺（指正面肯定的书面承诺）比消极承诺（非书面的，以‘不作为’来进行的承诺）更能让人们履行责任。
为了证实前者具有的微妙说服力，迪莉雅?乔菲(DeliaCioffi)与兰迪?加纳（RandyGarner）对一些大学生进行了调查。他们询问大学生们是否愿意充当志愿者，去为当地学校进行艾滋病知识普及。兰迪和迪莉雅告诉其中一组，如果他们愿意，请填写表示愿意当志愿者的表格。相反地，他们告诉另一组学生，如果愿意去，口头答应就行。
实验人员发现，不论学生接受的是前一个意见征询方式，还是后一个，对其是否同意去做志愿者并无多大影响。但几天后的知识普及活动中，出席率却表现出了明显的差异。在第二种以消极承诺表示愿意当志愿者的学生中，只有17%的人遵守了承诺。那些以积极承诺表示愿当志愿者的，则有49%的人遵守了承诺。总的来看，出席活动的人中有74%都是做出积极承诺的学生。
为什么说把承诺写下来（也就是积极承诺）会赢得更多的出席率？因为人们通常会根据所做所为来评价自己，其中，有所为比有所不为更能影响他们的判断。在上面的实验中，兰迪和迪莉雅发现前一组学生更容易认为是自己的人格特质、喜好和观念让他们做出如此决定。
这样的积极承诺对增强说服力有什么作用？以年底通常会做的新一年计划书为例，把详细的目标，包括具体的实施方法写下来，而不是仅在脑海里过一遍，将对您很有帮助，特别是当您需要告诉朋友和家人明年的计划时。
如果您是销售经理，要求队员写下各自的目标会提高目标完成率，从而带来更多利润。同样，让与会人员对同意的事项进行书面确认，就更能让他们参与其中。
另一个零售业中的例子也能说明写下承诺的重要性。很多百货公司在销售商品时，会允许顾客申请公司或其它机构的信用卡，以分期付货款。销售商发现，如果信用卡申请表格是由顾客填写，而不是营业员，那日后销卡的几率就会小得多。这表明若您想让客户、商业伙伴主动遵守承诺，最好让他们自己填写协议书。
积极承诺对医疗业也很有用。
近几年，医院表示越来越多的病人预约后，都没有按时出现。据英国全民健康医疗服务（NHS）调查显示，平均一年有近七百万个预约作废，这带来极大的财务损失与健康隐患。
怎样用积极承诺减少这种现象？通常预约看病时，不论是接受常规检查还是外科手术，都是由医护人员记录下与我们商定好的日期。这种做法会让病人处于隐性承诺的位置。其实可以让病人自己写下约写日期，这会是个以低成本提高应约率的好方法。
与其它说服技巧一样，这种方法也能用在家庭生活中。对光会想不会做的人来说，一份很小但却有很大心理作用的积极承诺，也许就是说服自己做出行动的动力。
如何用一致性来对抗一致性？
奥斯卡?王尔德（OscarWilde）曾说过，“始终如一是没有想象力者的最后避难所”。拉尔夫?瓦尔多?爱默生（RalphWaldoEmerson）也称，“愚蠢的坚持是思想狭隘的妖怪。”阿道斯?赫胥黎（AldousHuxley）有类似的言论，“真正能始终如一的人已经不在世上了。”
这些都是他们年轻时的狂语，等到岁月让他们更加睿智，也就不再有此言论了。为什么呢？和增强说服力又有什么关系？
正如本书前面谈到的，人们喜欢按以往的态度、言论、价值观或行为行事。那么为何岁月的流逝会改变这些名人的观点？史蒂芬尼?布朗博士和我们做过实验，表明越是上了年纪的人，对始终如一就越坚持。因为变化无常是情绪波动的结果，而年纪大的人是很能控制自己情绪的。
这项发现对我们怎样说服老年人很有作用。例如，您负责向一位上了年纪的客户推销产品。处于这个年龄阶段的人群比较抵制变化，这会使他们觉得自己在某种程度上不守信用。这时，我们建议您向客户表明，购买和使用您的产品还是符合他以往的观念和习惯的。这样的做法也适用于其它领域，可以用来说服老前辈溶入新的体系，还可以让年老的父母同意尝试药品。
不过，真那么容易就能说服人们改变以往的观念，选择新的尝试吗？其实，人们喜欢始终如一也不是坏事。这总比和反复无常的人打交道要好，后者就像墙头草，经常人云亦云。
在说服喜欢始终如一的人时，除了告诉他们新的选择同样符合要求外，更重要的是不要否定其原本的选择。最好您能对他们原本的做法予以肯定，并表示这在当时是正确的，是根据那时的经验和环境做出的正确判断，这会使顾客在做新的尝试时不会感到不名誉或不守信。
在此番说服前的准备工作到位后，您接下来的说词就找到立场了。就像画师工作前支好画布，医生手术前准备好器具，教练比赛前要队员进行热身一样，说服他人也需要做好准备。不仅要准备说词，还要准备好应对客户原先的选择与反应。俗话说得好，骑马的最好方法是顺着它跑。只有先就着马的方向跑，您才能有机会慢慢的驾驭它。强硬的让马调转方向只会让自己筋疲力尽，还可能惊了马。
从本杰明?富兰克林身上能学到什么样的说服技能？
本杰明?富兰克林出身于1706年，他是美国著名的作家、政治家、外交家、科学家、出版人、哲学家及发明家。作为政治家，他的成就远高于其它头衔，是他起草了美国独立宣言。作为外交家，又是他在美国独立战争期间争取到了法国的支持。作为科学家，他对电学的发现与理论更是无人能比。作为发明家，他创造出了双焦距眼镜、里程表和避雷针。然而以上种种发明，都不如他发现了可以用“麻烦”赢得对手的尊重重要。
富兰克林在宾夕法尼亚立法机构任职时，顽固的政敌和一位不友好的立法者常让他头疼不已。富兰克林在解释如何赢得他的尊重与友情时这样说：
我从没想过要委曲求全来赢得他的帮助，但一段时间后，我萌发出了用其它方法的念头。在知道他有一本稀世奇书后，我给他写了张纸条，希望能借这本书拜读几日。他立刻把书给了我。一周后我把书还给他，同时夹了张纸条表达我对书的喜爱之情。后来我们再在国会见面时，他对我说话了（这在以前是不可能的），态度还很礼貌。此后，他表示愿意随时为我提供帮助，我们成了好朋友，这样的友谊一直维持到他去世。这真是应了那句格言，“为你做过好事的人，比之受过你恩惠的人，更能为你提供再次帮助。”
多年后，乔恩?杰克（JonJecker）和大卫?朗迪（DavidLandy）希望通过实验来证实富兰克林的说法。他们让参与实验的人员先从研究人员那赢些钱，然后要求其中一组能归还赢来的钱，并表示那是私人的钱并且已所剩不多了（几乎所有人都同意归还）。另一组人员则未被提以要求。最后，所有参与实验的人员以匿名方式表达是否喜欢这位研究员。
富兰克林的观点看上去并不符逻辑，能通得过这次实验吗？实验表明，他是对的。杰克和朗迪发现，那些被要求还钱的人对研究人员更具好感。
为什么？因为人们会调整自己的态度以和行为保持一致。当富兰克林的对手发现自己帮了这个讨厌的人时，他会想，“为什么我会帮这个不喜欢的人？也许他也没那么讨厌，也许他还是有些优点的。”
富兰克林的策略在其它场合也能发挥作用。比如，我们常常需要伙伴、邻居或同事的帮助，但因为某种原因，他们也许并不喜欢我们。所以我们不愿开口向这些人求助，害怕更会引起他们的反感。这种情况下，人们常对是否开口求助犹豫再三，最终耽误了手头的急事儿。其实上面的实验告诉我们，这样的担忧完全没有必要。
向讨厌自己的人求助确实需要些勇气。但只要想想，既然这个人对你没有好感，那开口求助最坏的结果，还是没有好感。所以试着开口吧，你不会有什么损失。
什么时候提一点点小要求会得到长期满足？
“小的东西往往是好的”，发明这话的人可能也是弱小型的。不管是不是这样，他至少知道大处着眼，小处着手的道理。
本书里，我们都在为大家讲解如何征得他人同意。但在有些场合中，了解为何人们会拒绝看似合理的要求也很重要，比如人们为什么拒绝向慈善机构捐款。
我们带着这个疑问开始了实验。在我们看来，支持慈善工作的人拒绝募捐是出于两个原因，第一，他们认为自己没能力捐一大笔钱；第二，他们认为一小笔钱根本就帮不上什么忙。为了打消人们的这种顾虑，募捐者可以表示，即使是最小的捐款也是有用的。
为证实这个方法是否有效，助理人员挨家挨户的敲门，为美国癌症协会募集善款。在做了自我介绍后，助理问一组住户，“您愿意捐款吗？”在问到另一组住户时，助理又多说了一句，“哪怕是一美分也会有帮助。”
实验表明，这枚小小的铜锌化合物在说服力上的价值堪比金子。后一组住户的捐款同意率比前一组高出一倍（50%对28.6%）。
实验告诉我们在寻求他人帮助时，要求越小越能获得他人同意。但像上面“哪怕是一美分也会有帮助”这样的话，会起到反效果吗？两组用户的同意率虽然存在一倍的差异，但后者的捐款额会不会比正常情况下少呢？为此，我们清点了募得的捐款，令人高兴的是，平均下来人均捐款没有什么差距。
这就是说，后一组用户中不仅捐款的人多，而且募得的捐款总数也多。在每组一百名住户中，后一组共捐了七十二美元，前一组则是四十四美元。
“一美分也会有帮助”的策略还能用在其它地方。要队友帮您做个项目时，可以说“帮我一小时也行。”对字迹潦草的同事可以说，“只要再工整一点就行了。”对忙碌的客户可以说，“只要说几句就好。”这样的尝试，未尝是一种抛砖引玉。
高价位起拍或低价位起拍，哪个更容易让顾客掏钱包？
怎样以竞拍的方式把商品和服务卖出最好的价钱？例如，怎么去卖小甜甜布莱尼嚼过的口香糖、蓝精灵爸爸的纪念盘，甚至是一个破激光教鞭？易趣网（Ebay）能给我们启发。
易趣网为世界各地的人们买卖商品及服务提供了一个网上平台。该公司于1995年在加州圣荷西成立，当时一位名叫彼埃尔?奥米迪亚（PierreOmidyar）的电脑程序员开了家咨询公司，当他想为这个名为EchoBay技术公司注册域名时，却发现echobay.com的域名早被一家采集金矿的公司捷足先登。不得已，他只能缩短公司名称，于是易趣网（ebay.com）诞生了。
第一件挂在易趣网上的商品，是奥米迪亚自己的破激光教鞭，最后以14.83美元成交。奥米迪亚很奇怪有人会买它，便询问买主到底知不知道激光教鞭是破的。买主回答说，“我就是爱收集破激光教鞭。”
2006年，易趣网的交易总额达到60亿美元。您能想得到的东西，上易趣都能买到，有时还有超乎您想象的商品出售。近几年，原始版的好莱坞标识及海峡隧道掘进机都放在易趣上拍卖过。一位亚利桑那州的人在易趣上成功卖掉了他获奖的空气吉他，尽管人们知道空气吉他其实什么都没有，但其最后还是以5.5美元的价格成交。
还有一位妻子，在发现做DJ的丈夫和女模特通过电波调情后，醋劲大发，把丈夫心爱的莲花Esprit跑车以50美分的价格在易趣出售，结果五分钟内就被人买走了。
很明显，易趣网以拍卖为主的经营模式非常成功。其实，很多公司都用网上投标的方式来保障交易和吸引卖主。网上拍卖和实体拍卖有内在的相同点，看别人怎样通过网络拍卖出好价钱，能教会我们怎样提高实体拍卖的水平。
吉莉安?古（GilllianKu）教授认为，商品底价越高，人们就会认为它的实际价值也越高，反之亦然。但同时，他们认为高底价并不一定能卖出高成交价，相反，低起拍价才能最终卖出好价钱，对此，吉莉安教授列出三个理由以说明原因：
第一，高底价会吓退部分购买者，低底价则会鼓励人们参与投标。
第二，低底价带来的浏量增加（表现为出价次数与投标人数），会让更多的人们出于从众心理来竞标这件商品。这就是说，当看见其他人对低底价的商品趋之若鹜时，人们就会认可该商品，认为它有购买价值，因此也会加入竞买的行列。
第三，投标者，特别是那些很早就出价的人，为了不浪费花在该商品上的时间与精力，很有可能会继续出高价直至买下商品。
以上说明，如果您要通过拍卖来出售商品或服务，把底价压低会带来更高的收益。不过要注意的是，让人们产生从众行为是这种方法的关键所在。若人们不易搜索到这件商品（如在易趣出售商品时，把品名打错了，那顾客就不能通过关键字搜索到该商品），那再低的底价都没有用。因此，低底价只有在竞标人数众多时才会带来高成交价，如果竞标者只有一人，那情况就另当别论了。
虽然这种方法不会为您赚取大把外块购置公司摆设，也不能为您的古董收藏添砖加瓦，但至少在卖那个空气吉他时，您可以多赚点。要不，再来卖一次？
怎样才能不动声色的“自卖自夸”？
像大多数人一样，当您觉得自己知之甚多时，会想把这点告诉整个世界。但即使您能证明自己在某方面是权威，还是会面临一个尴尬：别人会认为你是为了赢得支持在自吹自擂。
这样一来，大家会开始讨厌你，更不会采纳你的建议。面对这个关于“自我推销”的问题，什么才是一个真正的内行会做的？
第一个建议是找支持者为自己宣传。这点是经所有公众人物，如演说家、作家及演员认同的。让支持者向公众宣传您的权威，对说服人们采纳您的意见有很好效果，不过得防止过分吹嘘带来的弊端。最好能找个真心为您说话的人，真正喜欢您的人，会自愿告诉大家您的优秀业绩，您为公共利益出发的所作所为。当然，如果找不到这样的人，还可以花钱请一个。
但人们会不会认为，别人之所以为你说话，是因为你付了钱给他？请放心，那是不会的，因为人们通常较少用情境归因（例如金钱的诱惑）来解释他人行为，心理学家称这种判断偏见为基本归因误差（fundamentalattributionerror）。
杰弗里?菲佛（JeffreyPfeffer）教授与我们共同对此进行了研究，认为人们用基本归因误差看待他人行为是确有存在的，这正说明了通过第三方来肯定您的能力，对大众具有说服力。
在实验中，我们要求人们假设自己是出版社总编辑，正在对一位著名作家的作品进行审核。我们让他们读部分文章前言，其中一组读的是其代理人转述的作家生平成就，另一组读的则是作家自己描述的成就。结果证实了我们的观点，前面一组比后一组更看好该作家各方面的能力，也更喜欢该作家。
实验证实，让合适的第三方为您说话，对树立您的权威形象很有效用（事实上，第三方还能为您洽谈合同条款与报酬）。我们还建议，在为不熟悉的听众做讲演时，最好能通过他人之口把您介绍给听众。最好的方法是准备一份自我生平，不需要多详细，但要包括您的背景、受过的培训或教育，这会让听众明白为什么您有资格站在讲台上，或许生平介绍里还可以加上取得的成就。
我们的一位研究人员曾和某房地产代理机构一起工作过，它用我们的方法提高了说服效率。该公司分有房屋销售部和租赁部。接线员负责把客户的电话转接到相关部门，他们说的是，“您是找租赁部。我会把您的电话转给萨拉。”或“您找的是销售部。我会把您转给彼特。”
在听取了我们的建议后，接线生为顾客转接电话时加上了负责人的资质说明，想找租房的顾客被告知，“您找的是租赁部。那您应该和萨拉谈，她对这附近的租赁业务已有十五年的经验了。我马上为您转接。”同样的，接线员告诉想卖房的客户，“我会为您转接彼特，他是销售部经理，在这行已经工作二十年了。最近他还卖了一套和您情况差不多的房子。”
接线员用语的改变有四个主要特点：一，接线员所说的都是事实。萨拉确有这么多年的工作经验，彼特工作也确实出色。但如果是萨拉或彼特自己告诉客户，客户很可能会以是他们是在吹嘘，因此会减少可信度。二，引荐人与萨拉和彼特是否有工作关系、是否会从引荐词中受益，对说服顾客并无影响。三，结果显示，萨拉与彼特接到的业务数和之前比有明显提高。四，说服成本近乎于零，不用过多培训，办公室里每个人基本都知道专业知识，都有行业经验。确实是每个人都知道，当然，除了最重要的人——客户。
但如果让第三方为您说话的方法不切实际，还有其它不用说出来也能展示能力的方法吗？
当然有了。举个例子，一些助理医师曾向我们寻求帮助，他们表示病人不愿按要求进行健康锻炼。不管怎么强调锻炼的重要性，病人就是不愿听他们的。当我们去检查室查看时，十分吃惊的发现，检查室墙上一片空白，整个房间什么证书也没有。于是我们建议他们放些证书在显眼的地方。不久，助理医师就表示病人愿意听他们的话了。
看了这个例子你学到什么了吗？把你的学历证明、奖状、证书拿给想说服的人看吧。你既然有这么多资质，干嘛不让它们帮你赢得别人的信任呢？！
成为房间里最耀眼的明星会带来哪些潜在的风险？
几杯酒下肚后，酒吧里的客人开始胡言乱语。“那个超模成名前和我约会过。”是的，也许吧。“我能打得过，只不过我不想弄伤了那个家伙。”呃……。“要不是有姆囊炎（拇趾与足间的关节外突畸形），我能进英格兰国家队。”没错！
1953年2月一个清冷的傍晚，两位绅士走进了剑桥“老鹰之家”酒吧，点了酒之后，他们对其他人说了个最大话的大话，“我们发现了生命的秘密。”
虽然这句话看上去既不可信又傲慢，但却是事实。那天早上，这两位绅士，詹姆士?华生（JamesWatson）和法兰西斯?克里克（FrancisCrick），的确发现了生命的秘密：DNA双螺旋的结构。这是载有基因信息的生物成分。
在这项重大科学发现五十周年庆典时，华生接受了相关采访，采访的焦点是为何是他和克里克先发现了DNA的结构，而不是其他名声更响的科学家。
对上述问题，华生首先列出了几点意料之中的理由：他和克里克对要攻克的关键点有共同的认识；他们对研究充满热情，并且一心一意扑在课题上；他们愿意从自己不熟悉的领域寻找解决方法。最后，华生还补充了一点让人不解的理由，他表示，克里克和他能先其他人发现DNA的结构，是因为他俩不是这个课题上最有权威的科学家。
再说一遍？难道事实真像华生认为的那样，权威会是阻碍成功的最大障碍？做个聪明的权威人士会有什么坏处吗？
其实，华生的观点正是很多领导人欠缺的认识，他们大多因此栽跟头。我们认为，不论你是什么项目的负责人，是广告语的主要设计人员也好，是为家长教师协会募捐的发起人也好，即使消息灵通、经验丰富，能力也是团队里最强的，还是应和队员相互协作，共同完成目标。否则，就只会是个有勇无谋的人。
帕特里克?劳夫林(PatrickLaughlin)等研究人员通过实验证实了这点，一个相互合作的团队解决问题的能力，比队员之间各做各要强得多，而且即使是团队里最能干的人，要想靠闷头单干而遥遥领先，也是不可能的。
然而，遗憾的是，领导们通常自视甚高，他们认为无论是经验，还是能力和智慧，自己都不在队员之下，因此不屑得到他人的帮助。
劳夫林的实验为我们表明，为何“一个诸葛亮会败给三个臭皮匠。”
首先，单个的人，即使很能干，其知识面和看问题的视角也不会如团队那样面面俱到。多人思考问题的力度，是单个人没法相比的。我们也许都有过这样的经历，某位同事的提点虽然没能直接解决问题，但却给了我们灵感。
其次，单干的人少了多管齐下的优势。不同任务下达给多个队员完成的速度，是一个人一项项做没法比的。
那么，全员参予之下会不会产生问题？
我们知道众口难调，考虑到这点，我们建议不要用多人表决的方式进行决策。也许根本就用不着队员们共同做决定，最后拿主意的，只要是领导者自己就行。领导要做的是招集众人之力进行团队合作，这样不仅会提升团队的能力，还能巩固队员之间的关系，有利于日后工作。
但这里还有个问题，队员们会不会因自己的决定未被采纳，伤了自尊心，也没了工作动力？
其实只要领导确实考虑了每个队员的意见，就不会发生这种情况。也许鼓励团队合作并不能让你有华生那样的成就，但谁又知道，这会不会释放你和团队的最大潜能呢？
可以从领导者那里学到什么说服技巧？
除了要避免自视甚高外，您还要防止犯另一个类似的错误：被他人当作能力最好的人。这对飞机的机长来说，尤其值得注意。
1982年，佛罗里达航空公司的90次班机坠毁在波托马克河。坠机前，黑匣子记录下了机长和副驾驶的最后谈话，
副驾：趁还没起飞检查一下机翼上的冰吧。
机长：来不及了。一分钟内就会飞起来。
副驾：（做起飞前的器械操作）这不对吧，是不是？哦，这可不对。
机长：对的，没有错。
副驾：呃，也许没错。
（传来飞机升空失败的声响）
副驾：赖瑞，我们在下降！
机长：我知道。
（飞机坠毁声，机长、副驾和其它76名人员死亡）
这是一个悲剧性的例子。处于领导地位的人，常常意识不到自己的职位与权威对周围人的影响。当机长犯明显错误时，机组人员表现出的纠正迟钝，我们称之为机长症候群。灾难调查组发现，很多空难都是因此发生的。
机长症侯群在航空业以外的地方也存在。研究人员对一组护士进行过实验，想看看主治医师的要求会不会让她们做出不符专业知识的判断。实验中，心理学家查尔斯?霍夫琳（CharlesHofling）装扮为医生，分别给医院二十二个护士站打了电话，要求护士们为某位病人注射二十毫克雌性激素。95%的护士都服从了指示，即使她们知道那种药不应该在医院使用，而且20毫克的量也比正常用量大了一倍。
研究人员对此进行了总结。他们表示，在医疗机构日常运营中，由医生、护士及药剂师共同达成最佳治疗意见是通常做法。但为单独的病人进行详细治疗时，只有一方的话最具权威。
从这点看，上面的护士放弃了自己正确的护理经验与专业知识，听从了医师的错误指示是可以理解的。因为主治医师是治疗负责人，又具有权威，他有权力惩罚不服从的护士，况且医师掌握的医疗知识远远高于护士，这点也让护士有理由服从他们。综上所述，就不奇怪为何医护人员不愿挑战医师的治疗意见了。
为了在接受治疗时保护自己，也为了在公司做决策时更明智，领导者要充分了解自己对他人的影响。如果队员不能共同为团队出谋划策，不能把自己的意见表述给领导，就会形成恶性循环，导致决策失误，引发不必要的麻烦。
不管您是教练、职员，还是小老板，又或是跨国公司总裁，相互合作的团队关系，加上敢于有不同意见的队员，是打破这种恶性循环的关键。作为领导者，您对他们表现出的谦虚无伤大雅。最后，请记住在跨进会议室、医院或机舱驾驶室前，先好好调整一下自我感觉。
为什么集体会议会导致一场灾难？
历史会永远记住这两个太空史上的悲剧：
2003年2月1日，哥伦比亚号飞船在返回地球时失事；1986年1月28日，挑战者号升空时爆炸。两艘飞船上的宇航员均在事故中遇难。前者的事故原因，是左侧机翼受损导致，而后者，则是由于燃料箱上O型封环的变形。虽然导致灾难的直接原因不同，但归根到底是出于同一个原因：宇航局人员的决策失误。这两场灾难告诉我们什么？怎样在工作中听取他人的不同意见？
为了解灾难形成的根本原因，先看看升空计划的负责人与哥伦比亚号灾难调查员的对话：
调查员：作为负责人，您是怎样获取不同意见的？
负责人：嗯，我听到意见后，会……
调查员：这样是说，您也有可能什么意见都没听到。那您用什么方法征求不同意见呢？
负责人：……（无话可说）。
哥伦比亚号项目的基层人员曾建议，用国防部间谍卫星拍摄的图片检查飞船哪些部位受损，但这条建议未被领导重视。挑战者号的工程师也发出过警告，他担心升空当天的低气温会让封环变形，该建议同样遭到忽视。为什么会这样？
通过对肯尼迪猪湾惨败、尼克松水门事件的分析，心理学家艾尔芬?詹尼斯（IrvingJanis）为我们提供了一套理论，可以解释决策失误的原因，即由“团体迷思”（Groupthinking）导致。这个词最初是由记者威廉姆?怀特(WilliamH.Whyte)提出的，它是指在团体决策的过程中，队员更看重相互间的合作与认同，而不希望听取不同意见。
“团体迷思”的诱发因素通常有，对团体凝聚力的追求、对外界影响的排斥、独裁式的团队领导人。组织中的任何一层都可能存在这样的诱因，最后在为达成一致造成的压力下，团队会赞同领导者的意见。
此外，这样的团队会认为，团队间应该保持高度一致，任何团队以外的意见都不足取信，于是队员会对不同的意见进行筛选，防止它们扰乱领导的视听。“团体迷思”带来的后果是决策上的失误，表现为局限于几个方案的讨论，带有偏见的意见征询方式，对团体领导人的言听计从。
怎样避免“团体迷思”呢？团队应该对所有意见，特别是领导者的意见，展开讨论，大胆地提出质疑。聪明的领导者在表明自己的立场前，会先听取他人的意见。这样他们才能听见队员的真正心声，而不是投其所好的话。
为了提高决策的正确性，领导者应该创造一个宽松的环境，打消大家被穿小鞋的顾虑，鼓励每个人都提意见。
此外，对已经达成的决策，可以针对有疑问的地方组织再次讨论。邀请团体外的专家参与讨论也是个好方法，因为他们会更客观的看待问题，这在团队缺少长远目光，当局者迷的时候更为适用。局外人会发现您所看不到的地方。
总之，多听听团队里“不”的声音，会增加客户对您的团队说“是”的几率。
魔鬼代言人和真正反对者谁更有说服力？
近四个世纪以来，罗马天主教正式追认新圣徒前，都要指定一名“魔鬼代言人”（Devil'sadvocate）负责列举圣徒候选人的缺点加以反对。候选人能否得到追封要看辩论结果。可以说，这种爱唱反调的辩论是尽责调查（duediligence）的一种，是为了通过“魔鬼”的反驳找出候选人的缺点，通报给主教以做追封参考。这样的决策模式可以了解到更多信息，听到不同立场的声音。
从事商业工作的人知道，“商业”与“圣徒”这两个词其实没什么联系。但是，魔鬼辩护者事实上能教给管理者们很多东西。团队对某个问题达成初步共识时，鼓励他们提出进一步的不同意见会令决策更正确。这可以避免“团体迷思”和“团体极化”，后者是指团体讨论使成员的决策倾向更为极端化。
心理学家认为，决策大同化的团体中只要有一个持不同意见的人，就能让团队多方位且深入的思考问题。遗憾的是直到现在，还没有研究表明到底什么样的反对者能胜任这个任务。是魔鬼代言人呢（也就是伪反对者）？还是真正的反对者？谁会为意见大同化的团队提高决策能力？
心理学教授查兰?奈米斯（CharlanNemeth）通过研究认为，和真正的反对者相比，魔鬼代言人提高团队决策能力的程度小得多。团队多数人认为，真反对者不论是立场，还是所持的异议，都比伪反对者更有原则性，因此也就更看重真反对者的意见。伪反对者的观点，则让人觉得是为了反驳而反驳。所以，当团队里有个真反对者提出异议时，其他队员会更认真的考虑他的意见，考虑他反对的原因，从而更全面的探讨方案。
那是不是说魔鬼辩护士已经没什么用了呢？
二十世纪八十年代，教皇约翰?保罗二世宣布，天主教教庭不再有“魔鬼代言人”这个职位。然而，有证据证明“魔鬼辩护士”是可以加强团队对最初立场的信心的。因为团队即使否定了“魔鬼代言人”的意见，也会认为这是深思熟虑后的结果，因而更坚信最初的决定。这种否决并不是说“魔鬼代言人”的意见没有任何作用，因为它起码还能促使团队考虑不同方案，当然，前提是这个团队是欢迎不同意见的。
总之，提高决策正确性的最好的方法是：创造一个良好的团队氛围，鼓励队员大胆对主流意见提出异议。这能为棘手的问题提供创造性的解决方案，还能提高员工士气（只要队员是出于工作需要，而不是私心提出异议），为决策带来最大收益。
如果所做决策的影响面广泛，且影响力久远，就更需要找一个真正的反对者加入讨论。真正有见地的反对者，能让团队避免把决策带上歧途。为了决策正确性着想的异议，比为反对而反对，更会让团队受益，能让我们做出最佳决定。
为何正面教材有时不如反面教材？
力量、勇气、决心、承诺、无私，有些人可能会说，根据消防员在工作内外的表现，他们理应成为我们行为的楷模。当然，救人性命与把小猫从树上送到安全地带也许不属于您的工作范畴，但如果您想成为自己的英雄，消防员的培训课程一定能帮得上忙。
什么样的培训能减少工作中的错误判断，是用犯错的负面例子来进行培训好，还是用做出正确决定的正面案例？温迪?乔恩（WendyJoung）教授对此进行了研究。温迪认为，前者的培训效果更好，主要是因为负面的案例更引人注意，也更令人印象深刻。
对此，温迪想找些人参加实验以证实上面的假设。这些人在工作中做的决定必须是性命攸关的、任何行差踏错都会带来严重后果。所以，实验对象被定为消防员。温迪把消防员分为两组，分别通过不同的个案对他们进行了培训。其中一组进行的是“引以为戒”式的培训，即以现实生活中消防员犯的错误警醒他们；另一组接受的则是以正面案例为教材的培训，即消防员判断准确的案例。在分析结果时，温迪证实前者的培训效果更为理想。
培训的成功在于能影响他人行为，如果您是想增加对员工行为的影响力，那本实验对您可是有启发的。很多公司在作培训时，都侧重于教员工怎样做正确判断，其实适当穿插些判断失误的例子，告诉人们如何避免类似的错误对培训是有好处的。因此，对反面的个案、录像、图示或个人证言做分析后，最好再安排大家讨论，找出杜绝类似错误的方法。
当然，并不是说反面教材的主角一定要现身说法，他们可以以匿名的方法出现在培训中。你会发现，凡是经验丰富、受人尊重的员工，都很乐意把他们的艰辛历程拿出来与人分享。
这种培训方法还可以用在公司以外的其它地方。老师、教练、父母，任何需要教导他人的人都能用。例如，在告戒孩子不要和陌生人接触时，可以告诉他们某位小朋友被陌生人骗了的例子。通过让孩子了解怎样才能不被陌生人欺骗，他们会知道以后如何应对这类事情。
怎样能化劣势为优势？
大约五十年前，恒美DDB广告公司接了一个很棘手的策划案：
为一种德国产的小型汽车打入美国市场。要知道，这之前美国人偏爱的都是大型的国内产汽车。然而，在广告播出后的短短时间内，那种德国产小汽车——大众旗下的甲壳虫，就摆脱了原来滑稽可笑的形象，一举成为了畅销车型。甲壳虫的成功大部分是依靠DDB公司优秀的广告策划。令人惊奇的是该广告策划的着手点：他们没有强调汽车的优点，如经济便宜或油耗小；相反地，他们把汽车的缺点暴露给消费者。为什么？
毫无疑问，这个广告打破了当时业内的常规做法。它直接告诉消费者，甲壳虫车不符合当时美国人对汽车的审美观。广告语是这样的，“丑只是表面的，它能丑得更久。”不难想象为何这样的广告语会吸引注意力，并受到大家欢迎。但这就能说明甲壳虫日后的畅销不衰吗？为什么这样的广告能卖掉如此多的甲壳虫？
因为提及商品一个小小的缺点能增加广告的可信度。接下来说到商品优点时，比如甲壳虫的经济实惠与节油，人们就更会相信所言属实了。
世界第二大汽车租赁公司—安飞士公司的座佑铭也有异曲同工之处，“安飞士，我们现在排第二，但我们在努力。（当你不是最好时，你必须努力）。”还有其它例子，如李斯德霖漱口水的广告：这种味道让你一天恨三次；还有欧莱雅，“我们不便宜，但你值得拥有。”
除了广告策划以外，还有很多成功运用该策略的案例。吉普?威廉姆斯（KipWilliams）做过研究，他发现，如果某方的律师向陪审团自暴案件不利点，而不是由对方律师揭露，陪审团则会认为该律师可信度高，最后做出的判决也更有利于他。
此外，想找工作的人也应注意，如果您的履历里全是优点，那您得到面试的机率就会变小；相反，那些勇于揭短的简历主人，获得面试的机会要高得多。
这种说服策略还能用在其它地方。当您的客户想对汽车进行试驾时，最好先告诉他这辆车的缺点，特别是客户不愿自己发现的那些缺点（如汽车后备箱的灯会闪，汽车不是很省油），这会增加他对您和汽车的信心。
谈判桌上也能用到这样的策略。如果您的判断优势不高，但又希望对方能信任您，最好的方法是自己提出不足，而不是等他们从您口中挖出来。销售方面也是如此，如果您向某公司推销彩色复印机，但您的复印机在进纸张数上不如对手的产品，为了取得客户的信任，最好自己说出这个缺点。因为这样客户才更相信稍后谈到的机器优点。
值得注意的是，该策略的运用是有前提的，那就是产品的缺点要瑕不掩瑜。这就是为什么我们看不到这样的公司座佑铭，“虽然我们在JDPower&Associates调查中位列最差，但只要赢了那场人命官司，我们就会开始努力前进”。（注：JDPower&Associates是一家全球性的市场资讯公司。）
什么样的缺陷能打开人们的钱袋？
十七世纪的法国作家罗时夫科尔德（FrancoisdelaRochefoucauld）曾说过，“主动承认自己的小缺点，是为了让他人相信我们没有大缺点。”看来，他早就预测到了甲壳虫广告的成功。当广告巧妙地处理了甲壳虫车的不足之处时，留给我们的还有一个未解的疑惑：要选择什么样的小缺点来承认？
研究人员葛德?伯纳（GerdBohner）表示，为使这种带有两面性的说服策略更有效，在坦白缺点时，应用有中和作用的优点来补充。伯纳为一家餐馆设计了三种广告：第一种只宣传优点，如餐馆舒适的就餐环境；第二种在宣传优点的同时，加上毫不相关的缺点，如除了表示就餐环境舒适外，还指出该餐馆没有专用的停车场；第三种则在描述缺点后，再找出与缺点有联系的优势。如，虽然餐馆很小，但却很舒适。
结果，看了第三种广告的人自然而然把劣势和优势联想在一起（地方虽然小，但也正因为小，才会舒适）。虽然后两种广告都讲述了餐馆的优缺点，也都增加了顾客对餐馆的信任度，但最后一种广告让顾客对餐馆的评度最高。
研究表明，如果您只是想提高他人对您的信任度，那揭什么样的短都没错。但如果您还想提高他人对你们所谈之物的评价，如某个餐馆、商品或证明，那就要确保你请出的每朵乌云旁，都有一缕阳光与之相伴。
举个真实发生的例子：1984年罗纳德?里根竞选连任，有人担心他年龄太大不能胜任。在与对手沃尔特?蒙代尔的辩论中，里根承认自己年事已高，但他指出，“我想你知道的是，我不会拿年纪来说事儿。正像我不会出于政治目的，说我的对手年纪太轻，缺少经验一样。”蒙代尔听后报之一笑。
当然，在后来面对美总统竞选史上最大一次惨败时，蒙代尔可没能笑出来。
这样的策略也适用于销售。例如，您向新客户推销公司的新产品，和竞争对手相比，您的新产品有很多优点，就是价格比客户原来用的要高出20%。但您的产品在耐用性与维修成本上都占有优势，而且效率高，占地面积小。
根据上面我们所学的策略，在向客户坦白了产品价格较高这一事实后，您应补充说明能抵消其高价劣势的产品优点，而不是其它无关的优点。如，“虽然我们的产品价格高出20%，但它使用寿命长，维修成本也低，这完全能抵消高出的价格”——这样的补充更能说服客户考虑您的产品。但如果您说的是，“虽然我们的产品价格会高出20%，但是它效率高，占地面积也小”，那说服效果就要大打折扣了。所以，请您记住坦白缺点的同时，要补充一项能抵消其影响的优点。正如命运给我们一块柠檬，我们就应该榨杯柠檬汁，而不是苹果汁一样。
何时才是承认错误的最好时机？
2007年2月，总部位于纽约的捷蓝航空公司让数千名旅客滞留机场，原因是其低估了美国东北部严寒对航班的影响。除了捷蓝外，其它航空公司都做出了正确预警，取消了会受暴风雪影响的航班。捷蓝公司则向旅客保证它们的航班会如期起飞。但暴风雪并未因他们的承诺停止，因此出现了本文开头的一幕。
航班延误造成严重后果后，捷蓝公司需要给公众一个交待：让谁承担责任？是天气恶劣的外部因素，还是公司内部决策的失职？捷蓝选择了后者，他们承认是公司内部原因造成了旅客的不便。承认错误是需要勇气和谦卑之心的，这就是为何鲜有公司或个人会把责任揽到自己身上。那么，捷蓝公司与众不同的回应能否得到社会影响力理论的支持？
费欧娜?李（FionaLee）教授认为，勇于承认错误在己的公司，不仅会使公众形象得到提高，也能赚得更多利润。他们还表示，承认是内部错误，也就是承认错误是可以受控制的，那么外界就会认为局面已得到控制，并且相信该公司已经有了整改计划。
为证实这些观点，李教授做了一个小实验。参与实验的人员分别要读两份虚构的公司年报，年报内容是检讨上一年度业绩不佳的原因。其中一份把责任归咎于内部因素（也就是可抗力因素）：
虚构年报A
今年营业额意外下滑是因为上一年度我们决策的失误。开分公司和向国际市场推广新药品的错误决定，导致公司业绩不佳。作为管理层，我们没有充分考虑到会产生的不利局面，以及国内外市场的影响因素。
另一份年报把责任归于外部因素（也就是不可抗力因素）：
虚构年报B
今年销售业绩的下滑是国内与国际经济环境恶劣造成的，同时阻碍销售状况的还有激烈的国际竞争。这些不利的市场条件致使利润倒退，造成新药物上市困难。此外，相关法律的变更也影响了销售业绩，这都是我们没法控制的。
结果，读了A年报的人对该公司的评价，比读B年报的人对该公司的评价要积极得多。
然而，研究人员并没有就此盖棺定论，他们把目光转向了真实存在的素材。他们花了21年，从14家公司收集到上百份类似的年报。他们发现，和把错误归咎于外部因素的公司相比，把失误归咎于内部责任的公司，下一年度的股票价格上升幅度更高。既然勇于承认错误是对的，对公司也有好处，那为何人们很少愿意这么做呢？
通常，如果错误导致的损失严重，或让人羞于承认，那不管是公司还是个人，都会找其他人或外部原因来做替罪羊，转移人们的视线以掩盖问题根结。其实，这么做会为我们带来两个大麻烦，第一，很难使外界相信，问题产生的后果已在我们控制之中；此外，外界还会认为我们没有整改能力。第二，即使我们暂时转移了公众对问题根源的追究，但时间一长，问题还是会暴露出来，这时我们的错误不仅会被放大，公众还会认为我们在故意隐瞒真相。
不仅对公司是这样，对个人也是一样的道理。如果您发现自己犯了错，最好先大胆承认，接着再出整改措施，表明您能控制局面并改正错误。这么做不仅能证明自己的能力，还能增加别人对你的信任。
总之，如果您正面临责任追究问题，撇开内部原因不说，光找替罪羊的做法，会让你注定是个失败者。
何时服务器的瘫痪反而给创造了良机？
我们知道，电脑一旦出了故障，工作基本也就瘫痪了。然而近期有研究表明，某些电脑故障与其说是毁了您的工作，倒不如说是不幸中的万幸。
查尔斯?纳奎因（CharlesNaquin）和特瑞?克兹伯格（TerriKurtzberg）认为，如果公司找出事故原因在机械，而不是由人为因素造成，此时客户和公众就不会太责怪他们。为证实这样的观点，研究者让学生们阅读了一则他们虚构的新闻。
新闻是根据当年芝加哥交通局两列市郊火车相撞的事故改编，这起事故造成几十人受伤，还引起了更大的混乱。其中一组学生被告知事故的起因是机械故障，由于电脑系统出错，导致刹车失灵。另一组学生则被告知是人为因素造成的事故，列车员在该停车时错发了前进的指令。结果研究人员发现，前一组学生事后并没有过多怪罪芝加哥交通局。
另一个实验中，研究人员用大学校园内的真实案例进行分析。事故的后果是这样的，用户只能往校园的内部邮箱里发邮件，这样的状况维持了一整天。对此，研究人员向工商管理硕士征询意见：在他们眼里，负责网络维护的信息支持部（OIT）应该为事故负多大责任。在要求回答前，其中一组学生被告知，“很可能是电脑故障造成系统瘫痪”；另一组则被告知，“很可能是人为因素造成系统瘫痪”。结果显示，当学生认为是人为因素造成不便时，他们不仅强烈指责了责任人，还建议对其重罚。
为什么？这说明在分析问题产生的原因时，人们会考虑问题的可避免程度；人为事故在人们看来是能避免的，因为人类可以对行为进行控制。
正如前一章中讨论过的，大多数人出于本能会去隐瞒自己的错误，尤其是会让客户或同事有不好印象的错误。但正是这种逃避，会让他人认为事故是因人而起，并且是可以避免的。虽然我们鼓励大家勇于承认自身错误，但如果确实是机械故障出错，而非人为因素造成，那您一定要向公众说清楚。
此外，记住一定要告诉大家故障的原因已查明，这意味着您会更好的控制情况，不会有下一次事故发生。
如今，机械故障引起的麻烦越来越多。据估计，每个英国人每年因交通机械故障浪费掉的时间有18小时，也就是说，他们一生中有55天因机械故障什么也做不成。任何形式的耽搁都令人不快，不知原因的耽搁更让人愤怒。因此，在机械故障造成大家不便，而您又欠大家一个交待时，请不要犹豫，赶快告诉大家事故的真相。这种做法对您有两点好处：第一，能向大家表明您能提供帮助，您能掌控一切，您是站在顾客一边的；第二，表明您明白问题所在，并且今后能更好的控制一切。
相似之处如何制造与众不同？
1993年夏天，密西西比河发生洪涝，包括伊利诺伊州昆西市在内的中西部几大城市受到洪水威胁。面对灾难，昆西市数百名市民夜以继日的铸起沙袋墙，保护自己的家园。尽管如此，形势仍不容乐观。食物供给越来越少，疲惫、悲观的情绪在人群中弥漫，更糟的是，河水还在不断上涨。但当得知马萨诸塞的一个小镇为他们捐献物资，并且已经送上路后，居民们的心情刹时变得明朗起来。
是什么让与受灾地相隔1000多英里的小镇慷慨解囊？为什么这个小镇选择了昆西做为帮助对象，而不是其它城市？
大量实验表明，人们倾向模仿与自己相像的人的行为，如具有相同价值观，相同信念，相同年龄，相同性别的人。上面两个城镇之间看似不相关的联系其实有着微妙的影响力，就是因为这点微妙的联系——相同的镇名：一个是马萨诸塞州的昆西镇，一个是伊利诺伊的昆西市，促使一方慷慨相助。
怎么解释这种行为？
心理学家认为，人们会积极对待与自己有微妙联系的事物，如与自己名字相同的人或事。这种观念已经在各方面得到了证实。例如，有证据显示，当陌生人与自己生日相同时，我们更容易去认同他。
兰迪?加纳(RandyGarner)教授为此做过一个实验。他发放调查卷给一组完全陌生的人，要求他们填写完毕后寄回。调查卷发起人的署名要么和接受调查的人类似，要么完全不相干，如：名叫罗伯特?格里尔的人收到的是以鲍伯?格里尔署名的调查卷，辛西娅?庄斯顿收到的则是辛西娅?约翰逊署名的调查卷；同时我们借用了五分之一助理的名字，作为不相关署名。
调查结果显示，名字类似那组的调查完成率，比另一组高出一倍（56%对30%）。这只是实验的第一环节，接下来研究人员对完成调查的人再次询问，是什么让他们寄回调查卷。这时，只有一半的人寄回了答案，而且没有人认为是名字影响了他们的行为。但以上实验证明，微妙的相同之处确实会左右人们的选择。
研究还发现，如果销售员与客户有某些共同点，如名字、信仰、籍贯或母校，那么客户就更容易接受这位销售的意见。找出共同点也是解决同事之间不良竞争的好开始，邻里关系也如此。
当然，我们不是让您为达到目的故意制造共同点。我们是建议，如果您确实与他人有共同之处，就请说出来，这会令您之后提到的要求更容易被他人接受。
何时名字会成为您游戏的筹码？
根据英国同名喜剧改编的美国连续剧《办公室》中有这样的一集：
分公司经理迈克尔?斯科特发现德怀特-舒特，一位善于溜须拍马的下属，背着他向上层打报告，要求顶替迈克尔的经理职位。为了找借口离开办公室去打报告，德怀特骗迈克尔说自己去装牙冠。后来迈克尔问他装上牙冠感觉怎样，这时的德怀特并不知道迈克尔已了解事实真相，于是编了下面这段谎话：
迈克尔：嗨，我以为装了牙冠后得有几小时吃不了东西。
德怀特：[嘴里嚼着糖]……他们有一种快干型的粘合物。
迈克尔：哦？丹提斯特（“牙医Dentist”的英语谐音）蛮不错嘛。
德怀特：嗯，是的。
迈克尔：他叫什么？
德怀特：[想了半天]克莱提斯特（原文是Crentist）。
迈克尔：你的丹提斯特叫克莱提斯特？
德怀特：没错。
迈克尔：呃……，和牙医这个名称倒很贴切。
德怀特：他就是因为这个才当牙医的。
也许德怀特对克莱提斯特成为牙医的解释很荒谬，但却并非无稽之谈，据最新研究显示，德怀特的说法是能找到事实根据的。前一章我们讨论过，有着相似之处的人更易得到彼此的认同，比如有相似的名字。但名字能左右我们做出影响一生的决定吗，比如我们对职业，对居住地的选择？
心理学家布雷特?佩勒姆(BrettPelham)对此表示赞同。他认为，名字间的微妙关联足以影响我们的一生。研究人员表示，这就是为何苏茜(Susie)会以在海滩上卖贝壳为业（海滩与贝壳的英语说法分别是seashore和seashell，这与Susie的名字很相似）；彼特?派普（PeterPiper）会从事与腌胡椒有关的工作（腌胡椒英文为pickledpepper，与彼特名字相似）。从中看出，人们应该更易从事与自己名字相似的职业。
为证实这点，佩勒姆找了些与牙医英文名Dentist相近的人名，如Dennis（丹尼斯）。据统计，Dennis在美国男性常用名中排第四十，Jerry(杰瑞)和Walter(沃尔特)分别排第三十九和第四十一。了解这些信息后，佩勒姆查看了美牙医协会的电话名录，对叫以上三个名字的牙医数量进行统计。如果名字对从事的职业没有任何影响，那叫这三个名字的牙医数量应该相差无几。
但结果并不是这样。电话名录显示，叫Walter的牙医有257人，叫Jerry的有270人，而叫Dennis的有482人，这就是说牙医叫Dennis的可能性高达82%。看来，名字与职业之间的关联远远超乎人们的预料。同样，名叫Geo的人（或George、Geoffrey）更会从事地球科学方面的工作（地球科学英文为Geoscience，与人名相近）。
其实，就连名字的首字母都能影响到您的职业选择。例如，五金店老板的名字多以“H”开头（五金店英文名为Hardwarestore），而不是R；盖屋顶的人（Roofer）多拥有以R开头的名字，而不是H。当然，如果你问他们，是不是因为名字以R开头才干的这行，人家肯定认为你不是疯了就是傻了。
这种决策受相似性影响的例子在其它方面也能看到，如我们对居住地的选择。以下是佩勒姆教授的发现：
人们更易搬往与自己名字相似的城市居住。例如，叫弗罗伦斯（Florence）的人更会住在佛罗里达（Florida）；叫刘易斯（Louise）的人更易搬往路易斯安那（Louisiana）。
人们的生日也会影响到对居住地的选择。例如，住在明尼苏达州TwoHarbors的人中（英语Two就是2），很多人的生日都在2月2日；而蒙大拿州ThreeForks的居民中（Three表示3），很多人都出生在3月3日。
人们还容易根据自己的名字来选择居住在哪条街。叫华盛顿的人比叫杰弗逊的人更容易居住在华盛顿街。
人们选择结婚对象时，也更倾向于选择和自己名字相似的人。其它条件相当的情况下，第一次见面的Eric（艾瑞克）、Erica(艾瑞卡)、Charles（查尔斯）和Charlotte（夏洛特）四个人中，Erica爱上Eric的可能性比爱上Charles要大，Charlotte也更有可能爱上Charles而不是Eric。
受感情和直觉驱使，人们更喜欢与名字前缀字母相同的产品。所以名叫Arielle的人可能会更喜欢吃Aero巧克力棒，叫Larry的人喜欢的则是LionBar（也是一种巧克力棒）。
这些数据告诉我们，如果产品的市场定位比较分散，在为产品命名时，只要不用生僻字母做开头即可，如：Z、X、Q。但如果项目和产品有明确的目标人群，您就要好好考虑一下人们的本能反应了，最好是起一个能与客户名字有联系的产品或项目名。具体说，就是以客户的名字或首字母作为产品命名的依据。例如，您想向Pepsi（百事公司）推荐您的企划案，那最好就叫百事企划案（PepsiProposal）或彼特森计划（PetersonPlan）之类。只要产品确实是有某个集中的定位，我们保证该策略一定会奏效，同时还能节省花费。
此外，如果您的孩子不爱读书，去为他们找本名字相似的读物试试（假如孩子叫哈罗德或哈丽雅特，就给他们看《哈里?波特》），也许您的孩子从此就会喜欢上读书了。同样，如果克雷格（Craig）或克莉斯多（Crystal）非常怕看牙医，那你就去翻翻电话本吧，说不定真能找到一个叫克莱提斯特（Crentist）的牙医……
我们能从侍应生身上学到什么？
从与客户共进午餐，到与朋友和家人联络感情，餐馆在我们生活中扮演着越来越重的角色。虽然与进餐对象的交流可以令您收获颇多，但还有一个人也能让您在就餐时学到东西，那个人整天都在研究如何赚更多外快，但却鲜有人去请教他们如何赚外快。
这个人就是餐馆侍应生，从他们身上我们能学到如何增强说服力。例如，许多侍应生发现，如果客人点餐时每说一句话，他们能立刻重复一遍，那客人给的小费就会多不少。
然而，多数食客都有这样的经历，点餐完毕后，侍应生要么淡淡地应一句“好的”，要么干脆什么都不说就走了。显然，和他们相比，人们更喜欢积极点、会重复订单的侍应生，因为后者不会让人们担心自己点的奶酪三明治，送来时却变成了炸鸡汉堡。
瑞克?冯?巴伦（Rickvanbaaren）教授曾做过实验，发现只要侍应生能逐句复述客人的点餐，就能收到更多小费。不用多加解释，不用点头示意，不用说“好的”，只要复述一遍，就能创收！据一项调查显示，按上述方法复述客人点餐要求的侍应生，收到的小费比平时高出70%。
为什么模仿他人行为就能得到慷慨对待？也许这和我们潜意识里喜欢和自己相似的人有关。事实上，谭雅?查坦德（Tanyachartrand）和约翰?巴奇（johnbargh）教授认为，模仿他人行为能增进情感，并能巩固当事双方的关系。某个实验中，研究者安排两名人员做简短的接触。其中一人是研究助理，她要对另一人的行为照葫芦画瓢：如果另一人双臂交叉地坐着，还不时用脚轻敲地面，研究助理也要完全照抄。同时，另一套实验中，研究人员要求助理不必模仿对方行为。
结果显示，实验对象更喜欢模仿自己行为的助理，并且认为与她的接触很愉快。同样，复述客人菜单的侍应生，也是由于喜欢原则（LikingPrinciple）得到更多小费的。所谓喜欢原则，就是指我们愿意帮自己喜欢的人，同时也愿意赞同他们的意见。
研究人员威廉姆?麦达克斯（williammaddux）为验证该原则在另一个不同领域——‘谈判’中的效用，做了一系列实验。他们认为谈判中的行为模仿不仅能让模仿者受益，对被模仿者也有好处。
某个实验中，研究者要求工商管理硕士对谈判一方进行模仿（如果一方背靠在椅子上，他也要做出相同动作）；另一组则不要求做出模仿行为。结果显示，前一组的谈判成功率高达67%，后一组只有可怜的12.5%。实验的其它数据还表明，模仿行为会增加信任感，而信任感会促使一方愿意披露细节，从而打破僵局，实现双赢。
或许您还有这样的经历：在和队员开会或与人谈判时，您发现自己和对方摆出了一样的动作。意识到这点后，多数人马上会调整为不同的姿势，因为他们觉得两人姿势相似令人不自在。但上面的实验告诉我们，行为相似能让双方受益，至少让您的成功不是以牺牲旁人为代价。
行为模仿在其它场合也同样有效。假设您在销售或客服部工作，不管客户对您表达的是问题，还是投诉或订单意愿（如：您是说您想先订十单，等到五月份可能还会再订二十单），您都可以通过复述他的话增加认同感。
前不久，我们曾应邀对某客服中心的电话录音进行分析。我们发现，一些客服显然没有意识到复述他人意思的重要性。有一条电话录音是这样的：一位愤怒的顾客打进电话要求接经理，她对该公司的不守信十分生气。下面是客服与她的谈话，
“很抱歉让您苦恼了。”客服接线生回答。
“我不是苦恼，我是生气。”顾客提高了音量。
“是的，我能听出来您很烦恼。”
这次顾客大声嚷到：“烦恼？是烦恼吗？我不烦恼，我是生气！”
谈话很快上升为一场为表达意图而进行的争论，顾客为客服不承认她生气这一事实愤怒无比。其实，客服只要简单复述顾客的话，就不会弄成此番局面。
“很抱歉让您生气了。我们能为您做什么吗？”这才是解决问题的更好方式。如果我们希望与他人的关系能更融洽，也可以引此为鉴。
这篇文章有何启发呢？通过观察餐馆侍应生与顾客的相处之道，我们能学到很多。人们说模仿是最高形式的夸奖，但这篇文章也告诉我们，模仿是说服他人的最好方法之一。
什么样的笑容能让全世界都以笑回应？
俗话说，不喜欢笑就别做生意。看来，人们都知道服务时面带微笑很重要。但是，我们笑了，对方也会笑吗？您的笑会感染对方吗?
阿丽西娅?格兰迪(AliciaGrandey)教授认为，不是所有的笑都能让顾客满意。据调查显示，人们能区分发自内心的笑与虚情假意的笑，而研究人员认为，前者更能令顾客满意。
为验证这一想法，研究者让参与实验的人员观看了一些录像，内容是顾客与宾馆前台间的对话。实验中，观众假设自己是那名前来投宿的顾客，对前台的服务打分。但观众不知道的是，前台与顾客都是由演员扮演的。录像的台词虽然一样，但研究人员让女前台用不同的方式表现。
一组实验中，女前台的笑容是由内而发的，她的最终目的是要让顾客满意；另一组实验中，前台的表现则是强颜欢笑。此外，研究者还要求前台以高低两种服务水准来完成演出。
结果很明显：实验对象对服务水准高的前台更为满意。另一项发现是，如果服务水平低，即使笑容真诚，顾客满意度也没有多大提高。但当服务水准都高时，实验对象表示，展现真诚笑容的前台比强颜欢笑的前台更让他们满意。
研究人员还在另一个真实场景中进行了实验。他们随意问了些餐馆的顾客，让他们评价侍应生的服务满意度。此外，顾客还要辨认侍应生笑容的真诚度。和前一个实验一样，顾客认为那些笑容真诚的侍应生更让他们满意。
以上的结果表明，“如果你笑了，其他人也会对你笑”这句古语并不完全正确。因为如果您的笑是假装的，对方也会冲你皱眉。那我们怎样才能，同时也让别人产生发自肺腑的笑呢？
对服务行业的管理者来说，可以办一个情绪培训班，帮助员工更好地调整及控制心情。毕竟，如果员工不开心，做出的笑容也是牵强的，这会让顾客觉得服务很差劲。然而，这样的情绪培训班往往既费钱又费时。
幸好，还有另一种方法，那就是按本杰明?福兰克林的建议，“找别人的优点。”多数人总把目光盯在别人的缺点上。如果我们能多找找他人的优点，就能增加彼此间的好感，这样对双方都有好处。这种方法在和上司打交道时也适用。比如，有个朋友和她老板关系恶劣，他们很少对视彼此，撇开工作关系不谈，这个朋友真的非常讨厌她的老板。不过一天，她决定按福兰克林的建议试试。她发现，即使这个老板在办公室里非善类，但在顾家这点上，他还是值得赞赏的。
此后，她对老板这个优点多多放大，不久后她对老板开始有好感了。某天，她十分真诚的告诉老板，自己很欣赏他顾家这个优点。让她没想到的是，第二天老板向她透露了一些非常有用的信息，这在以前是不可能的。
是什么让人们收集纪念性茶巾？
2005年4月2日晚，梵蒂冈天主教教皇约翰?保罗二世(JohnPaulII)与世长辞。消息一经宣布，就发生了件让人无法解释的怪事：大批群众涌向商店，把咖啡杯和银勺之类的纪念品抢购一空。如果说纪念品上印有保罗二世的头像，购买它是为纪念这位罗马天主教教宗，那这样的行为还情有可原。但事实并非如此。
更甚的是，这些疯狂的抢购并不是发生在梵蒂冈、罗马或是意大利，而是在几千英里外的地方。然而有一点可以肯定，那就是教皇的逝世与这次奇怪的抢购有关。
约翰?保罗二世一生成就显赫，从对抗消费主义到反对堕胎，他带给人们的影响是巨大的，难道他的影响力还触及到咖啡杯？
准确来说，这些咖啡杯和英国皇室有关，是为了纪念英国王子查尔斯与卡米拉的婚礼。这场婚礼原定于2005年4月8日星期五在温莎（Windsor）举行。其实，遭到抢购的不仅仅是咖啡杯，茶具、银汤匙、茶巾、鼠标垫和钥匙圈也成为人们的目标。到底是什么引发了这场抢购潮？
2005年4月4日，梵蒂冈宣布约翰?保罗二世的葬礼将于当周五举行，和英国皇室的婚礼在同一天。出于尊重，也为了能够参加已故教主的葬礼，查尔斯王子将婚期延后了一天，改为2005年4月9日。结果，温沙出售的纪念品上的婚礼日期都不正确了。但人们觉得这样的纪念品有升值潜力，便纷纷跑去购买。人们无一例外的认为这些纪念品日后会变为“珍藏版”，到时或许能在Ebay网上卖掉，或者卖给某个有兴趣的收藏家。
在人们眼中，错印的纪念品俨然成了提前盖销的黑便士（面值以便士计量，用黑色油墨印制的世界上第一枚邮票，即“黑便士”邮票。）邮票。而且纪念品遭抢购的消息一经流出，就有更多人加入了抢购风潮，商品很快销售一空。
准备在温沙报道皇室婚礼的记者见此情景很奇怪，难道这么多人都热衷纪念品收藏？他们拦下抱着大包小包纪念品的顾客询问，然而原因不是记者们想的那样，大多数的购买者并不爱好纪念品收藏。吸引他们购买的不是对杯子的需求，也不是杯子的质量，更不是因为它和皇室婚礼有关，让人们大量抢购的原因，仅仅是因为杯身上的婚礼日期印错了，而这点可能会让它日后值大价钱。
过去的五十年间，不断有心理学研究证实，物品的稀缺性和唯一性会提高其在人们眼中的价值。当人们得知某样东西很稀少，并且限时限量供应时，就越渴望拥有该物品。抢购的人群就是出于这种心理去的，他们错以为店主会扔掉大批错版纪念品。
其实这场婚礼在当时的皇室并不是什么了不得的事，令人讽刺的是，商店不久又进了日期正确的婚礼纪念品，然而，拥有错版纪念品的人已经比买正品的人还多了。曾一度被认为稀少的错版纪念品，事实上到处皆有，价值自然也就一般了。
然而，购买者中还是不乏有远见之人，那就是几天后又购买了正品的顾客。他们明白，全套的咖啡杯——错版加正版，才是最稀罕之物。
那么，以上案例告诉我们什么样的说服力秘密？如果您是生意人，在向客户推销商品或服务时，应突出其独特性。用竞争对手不具备的特性来推销商品，是说服客户购买您产品的绝好方法。
同样，说服同事帮您完成某项企划时，也可以突出其珍贵性，比如，“这种锻炼的机会可不是经常有的。”这招用在家庭中也可，告诉家人您是难得抽空帮忙的，这会让他们更感激。只要实事求是地指出产品、服务、时间或帮助的稀缺性，人们就更会珍惜它并感谢你。
很多实验表明，稀缺性会影响我们的决定。日常生活中，稀缺原则的出现比比皆是。最近几年的圣诞大采购中，家长们挤破了头抢购存货不多的游戏手柄，这让“节日气氛”也变得难能可贵了。英国2000年时汽油紧缺引发了一系列的不理智行为，人们争相购买紧俏的汽油。此外，2003年2月，英国航空公司宣布，协和式飞机将永远退出历史舞台。这一消息让协和停飞前的机票异常好卖。同年10月，当协和执行最后一次飞行任务时，数以千计若有所失的人们涌堵在高速上，只为观看过去三十年中每天都在上演的飞行。
稀缺原则还能增强消息的说服力。有研究显示，独家消息对人们来说更为珍贵，也更能说服人们。例如，阿姆拉姆?尼仕斯基（AmramKnishinsky）教授曾做过调查，当牛肉批发商得知天气原因导致澳洲牛肉紧俏时，他们会把订单加倍。这就是商品自身的稀缺性效应。后来，当购买者得知这属独家消息，不是什么人都能知道时（消息是真实可靠的），订单量更是翻了六倍。
以上实验告诉我们怎样更能说服他人，继而让他人接受我们的要求。如果您只是传达了消息，并未指出其独家性，那您就失去了一个说服他人的好机会。
损失能教会我们什么？
1985年4月23日，可口可乐公司做了一个不智之举，后被时代周刊称为“十年来的营销惨败”。
事情是这样的：可口可乐公司发现，很多人都喜欢百事略微带甜的口味，于是决定放弃其传统可乐配方，推出带甜味的“新可口可乐”。许多人一定还记得这天，某家报纸写到，“可口可乐公司没料到这个决定完全失策，它让消费者十分生气。”从班戈到布尔班克，从底特律到达莱斯，几千名传统可乐的拥护者愤起抵制“新可口可乐”，要求传统口味重新回到市场。
众多愤怒的人中，最显眼的要数是一名已退休的西雅图投资商——盖因?莫林斯（GayMullins）。他应势创办了“传统可乐爱好者协会”（OldColaDrinkersofAmerica），原先的无名小卒一时间变成了名人。协会的成员遍布各地，他们通过民间呼吁、司法途径及查找法律条文等手段，要求复苏传统可乐。
为此，莫林斯还设了电话专线，供市民宣泄不满和发表意见。莫林斯还向人们发放了数千枚“抗议新可口可乐”的钮扣和T恤。他甚至还对可口可乐公司提出集体诉讼，不过联邦法官并未接受。
不过让人瞠目结舌的是，有人曾让莫林斯闭着眼睛品尝新老可乐，结果显示，连他自己都喜欢新口味，而且他也说不出新老可乐到底有何不同，不过显然，这不妨碍他继续为传统可乐奔走忙碌。
看来，莫林斯先生认为他失去的东西，远比他对新可乐的喜爱重要。尽管可口可乐公司后来做出让步，传统可乐又重新回到人们身边，但公司管理人员不明白的是，推陈出新的决策败在哪里。
当时的公司总裁唐纳德.基奥（DonaldKeough）谈到顾客对老配方的喜爱时说，“这是一个奇妙的美国之谜，一个可爱的美国之谜，它就像爱、尊严或爱国精神一样是无法衡量的。”
不过，我们并不赞同他的话。第一，如果您理解什么是稀缺原则，它为何会让人们在失去东西时伤感，你就不会认为这是个迷了。流行已久的传统型可口可乐，在人们看来，曾经是唾手可得的东西。
第二，可口可乐消费者的心理不但可以衡量，而且已经通过市场调研衡量到了。可口可乐公司做出不智之举前，它就已经明摆在那儿了。只不过，可口可乐未结合社会影响因素分析调研结果。
可口可乐公司在市场调研上从不吝啬，他们会花几百万美元来保证调研结果的准确。在向外界宣布放弃旧口味前，可口可乐公司花了4年时间，对25座城市的20万消费者做了详细调查。蒙眼品尝测试中，新老口味的受欢迎度为55%对45%。而当消费者知道哪瓶是新口味，哪瓶是老口味时，新口味的受欢迎度又提高了6个百分点。
既然这样，为何推出新产品的决策会遭到抵制？谜团恐怕只能用稀缺原则来解释：做品尝测试时，新可乐对人们来说是无法买到的东西，所以人们对得不到的东西表现出了喜爱。但当公司宣布用新配方替代老配方时，传统可乐就变为人们得不到的东西了，因此人们的喜爱之情有了转移。
这样来看，新口味的受欢迎度在后一个测试中得到提高是合理的。只不过可口可乐公司未正确理解那6%产生的原因。他们错以为这代表人们会对新口味趋之若鹜。
其实应该这么理解：当人们知道这个产品买不到时，就更会喜欢它。
传统可乐的下柜让人们丧失了固有的行为惯例，这比稀缺性还能影响人们的决定。社会科学证实，人们在面对同样数量的损失与收益时，损失能让他们产生更大的情绪波动。这就是“损失厌恶（LossAversion）”，这一概念最初是由丹尼?克赫曼(DanielKahneman)与阿莫司?特沃斯基(AmosTversky)提出的，通常用来解释人们在投资、决策、谈判及说服过程中的行为。
“损失厌恶”心理会让投资新手早早卖出股票，只为保障已到手的利润。同样，它还促使赔本的投资者继续持仓观望，因为一旦卖出，就意味着赔本买卖噩梦成真了。因此多数人都不会在这一时刻清仓，这样的结果又导致股价进一步下跌。
“损失厌恶”的心理分析对销售也很重要。通常，商人和广告商会宣传产品的优势。为达到这一目的，他们会告诉消费者购买商品能得到的好处。这样做的同时，却失去了一个说服别人购买的更好机会，就是用损失勾起他人的购买欲。按“损失厌恶”的观点看，“新产品促销打八折，别错失良机啊！”比“用八折的价格购买新产品！”更能让人掏腰包。前句话告诉顾客这种机会很难得：不是什么时候都能以八折买的，机会失去可就没有啦。
同样，如果您要说服同事帮着做个项目，在表示做这个项目是个好锻炼机会时，还要让他知道如果不加入会失去什么。玛乔里?雪莱(MarjorieShelley)教授曾做过研究，发现在损失与收益可能性相同的情况下，公司的管理层会因惧怕损失而做出决策。例如，您有个点子，一经采用就能为部门每年节省10万英镑。那么在向经理推荐此做法时，最好告诉经理若不采用会损失10万英镑，这样会更有说服力。
加州大学的研究人员假扮电力公司员工做过调查，他们告诉一组用户，通过能源节约，每天能省50美分。另一组用户则被告知，如果不节约能源，每天将损失50美分。结果节约用电的住户中，后者比前者要多出三倍。看到了吧，这个案例中的损失与收益是一样的，但以损失作诱因的方法却增加了三倍的说服力。
最后要提醒注意的是，不要栽在“损失厌恶”的心理上。比如，一些狡猾的谈判家，甚至还有汽车商，会陪你耗到达成协议的最后一刻，到时他们扔出一句“爱要不要，不要拉倒”，因为他知道你是不愿意再徒步返回的，毕竟你不会想让所花的时间和努力白费（即无法收回的“沉淀成本”）。因此，如果您觉得销售商在和你玩“损失厌恶”的花招，请务必先发制人。
