最近很多小伙伴都在后台私信老王，想要了解一下经营分析怎么做，今天老王就详细给大家讲讲，拿出花生瓜子小板凳，听老王细说！
经营分析的存在远远早于数据分析，经营分析指的是对公司经营状况的分析。一般情况下，普通员工只会对自己负责的工作感兴趣，公司经营情况，只有中高层管理者才会关注，所以，对应的经营分析也就显得很高大上，它在整个数据分析体系中，地位也是仅次于行业分析，稳居高位。
简单来说，企业经营就是：特定人群通过花钱得出个结果。因此，要做好经营分析，就得把这些经营过程的信息，转化成可以用数据来表达的内容，具体包括以下5个部分：
有了这5个部分，就能清晰地展示出当前经营的好坏，从而推动下一步的决策。
在这5个中也是有重要值的，其中目标是核心。考核什么指标，做到什么程度，这两者是组成目标缺一不可的内容，目标清晰之后，梳理现状、拆解过程都会变得非常容易。
说起来简单，大家一听就会，但是经营分析体系该如何搭建呢？这里我们用一个互联网企业的例子向大家详细展示一下：
举例：某互联网企业的销售部门，其职责是销售公司的广告服务，让客户充值，进而通过选择广告产品投放达到销售充值金额的目标。销售部门有5个小组负责不同行业的客户销售，如果是新开发的客户，则需要签合约，如果是老客户，即可直接充值消耗。
假定：
- 该部门考核两个KPI指标：新签约客户数，客户消耗广告费金额
- 该部门年度需开发12w个新签约客户
- 该部门年度需促成客户消耗6000w以上
- 该部门主要为人力投入，有100个销售编制
上述目标已经很清晰，现在我们通过五步来搭建经营分析体系：
第一步：按照时间拆解KPI
把KPI指标分解到月份，从时间角度上为过程中跟踪目标完成情况，提供判断依据（如下图）。
拆解指标有两种基本方法：
1、按照去年同期水平按照其他同级别精英们部门的同期水平，计算出每个月占全年指标的权重，之后进行拆解，这种适用于有1年以上发展历史的企业；
2、按照投入产出比拆解，提前定好每个月资源投入力度，反推产出水平，这种适用于业绩主要有营销投入产出的业务。
第二步：按照部门拆解KPI
把KPI指标分解到部门，明确每个部门的责任，让每个部门都不盲目工作（如下图）。
这里需要注意的一点是，各部门认领目标，可能是领导直接摊牌，或者部门经理拍胸脯保证的，并不是计算的结果，但不论这个目标是怎么来的，总之得有一个目标，这一样后续才能考核进度。
第三步：监控目标
监控整体目标完成情况，预计完成结果，从而提示问题（如下图）。
这里的实际情况与开题目标的差异值和达成率，一般都的通过计划获得，用差异值来衡量有多大的坑需要填，用达成率来看趋势向好还是趋势向坏。
第四步：查找潜在问题
用结构分析法 趋势分析法，找到5个子部门中，哪个部门问题更大（如下图）。
这个过程中，部门表现稳定性与部门承担KPI的份额，是要同步考虑的，上图只展示了稳定性这一个指标。数据分析优质社群，等你加入哦~
一般会有如下情况:
这些情况，可以通过结构分析 趋势分析解读出来，从而引发更多深层次分析。
第五步：设定过程指标
通过梳理KPI指标的产生过程，设定过程指标。利用过程指标，简单诊断：问题由何而来，该做哪个方向的改进。
在这个案例里，两个KPI指标的产生过程不太一样，因此需要分开梳理。比如新签约客户，需要销售们做陌生拜访，从海量线索里，一个个谈。但是老客户已经走完了之前的流程，因此关注其充值、投放行为即可（如下图）。
之所以要拆解过程指标，是因为过程指标能反应出具体操作中的问题，通过过程指标分析，能对具体经营动作产生影响，从而更好促成经营目标的达成。
在这个案例中，可以将目标进行如下拆解：
新签约用户=线索数量*联系成功率*签约转化率
用户消耗金额=有充值用户数*有投放行为比例*平均每单投放金额
这样细化拆解后，我们就能利用这些指标，可进一步诊断，确定是哪个环节导致目标不能达成。
有了以上五步，就建立起一个简单的经营分析体系了。但这个绝对不是一个让领导们满意的敬意分析报告，对他们来说这些都不够有深度，他们还想知道包括但不限于以下信息，如：
- 外部环境有什么影响
- 内部政策有什么影响
- 用户需求有什么影响
- 多因素叠加有啥影响
……
解答细节问题，并非仅靠几个宏观经营数字。解答这些细节问题、交叉影响，需要对外部环境、促销活动、用户行为、用户需求、员工状态等，拆分主题，做细化分析。不然只拿着GMV=UV*转化率*客单价这四个指标，可解答不了这么复杂的问题。
建议：经营分析报告，聚焦讲清楚五件事
- 目标实际完成多少，谁做得好，谁做得差？
- 做得差的，是偶尔没完成，还是一贯没完成？
- 做得好的，是偶尔做得好，还是趋势一直向好？
- 好坏相抵，是否能整体达成目标？
- 如不能达成，是否还有额外资源可以投足？
今天的分享就到这里了，还想听老王讲哪些数据分析的问题，记得评论区或者私信告诉我哦~
