大家好！
今天我和大家聊一聊来自于领导的评价。
对于任何有上进心的基层员工而言，能得到直属领导的青睐和首肯，每次季度或年度考评均名列前茅，并能始终在执行重要任务作为首选员工，应该是其作为基层员工的高光时刻，并为自己未来的职业道路带来良好的开端。
但是，作为一位员工，你确定你得到的评价是完全客观真实的吗？
本文将从两个维度进行探讨。
从团队领导的角度，需要重视日常对于员工的评价，不仅仅体现在季度或年度节点评价的客观公正，更需要建设好评价体系，能够量化的尽量量化，保证公平公正，并将评价作为一种良好的激励和引导方式。
从员工的角度，需要正视领导的评价，但也要保持一定的自我认知，能够分辨可能存在的主观因素，不要以“我认为”为先，也不要以“领导认为”为先，保持对自己严谨负责的态度，同时也适当收集同事或者合作部门对自己的评价，在此基础上，再进行针对性改进。
这里依然是先举几个反例，前两个是过于主观的好评，最后一个则是有内在原因的差评。
反例1
某公司需要进行年终评价，有一位刚入门的同事，在大半年中都表现平平，工作上毫无起色，同时也不愿意拉下面子多问多学，而十一过后，总监布置了一个小型项目，尝试给他做，在这期间部门里的很多同事都给了他各种帮助，甚至在最后的工作汇报中也是部门领导给了他很多指点，最后总监对他完成的任务评价很高，并在年终评定时拉高了他的等级，得到了最高的A。
这种情况在心理学上是有特定术语的，我就不班门弄斧了。对于员工的年终评价，至少是要结合一年的完整表现来进行，而不是基于最近一段时间，或者和自己合作比较频繁、印象比较深刻的时间内的表现，这样的评价是极其不客观的，对于综合表现都不错的员工也是一种不公平。
反例2
某高科技公司刚入职了一位新员工，需要这位新员工能够立刻上手，因此预先给了他一项任务，而这一任务的质量是部门领导或其他同事所无法评价的。当这位员工完成此项任务后，部门领导在邮件中全文发送，表扬了这位员工，对任务质量交口称赞，这位员工自然谦虚回复自内心的感谢，但实际上，这个工作在专业的人眼中其实并不理想，还有很多瑕疵和问题需要进一步改进。
这样的表扬其实对于员工是不负责任的，这里姑且不论领导的动机，也许是想一开始为他在团队中树立威信，又或者让他觉得自己在团队中是有很大价值的，但至少在质量上给了员工错误的反馈。
这个时候，如果这位员工对于领导的表扬沾沾自喜，没有对自己的工作进行自我检视，或是没有反思自己如何能做得更好，那么对于自己的发展将是百害而无一利。
反例3
某科技公司（非大型外企）允许远程办公，官方宣称，只要能够按时按质完成任务，所有工作都能第一时间响应，那么可以任意选择家中或是星巴克办公。有位日常自驱力极强的员工认为这个对自己是好事，所以会经常在家办公，每天一大早7点多就开始工作，将工作和自己的家庭绑定，但在年终评价时，整体分数被拉下来，年终奖大幅度缩水，最后找领导理论时，出现了“考勤”这个词。这位员工最后非常委屈，虽然后面还是勤勤恳恳，但心态已完全改变。
这里一般会存在两种情况，第一种情况可能是公司对该团队的奖励经费有限，领导为了平衡各个员工，不得不牺牲部分员工的利益，对于在家办公的员工，公司上级领导会经常看不到人，所以是最好的牺牲品。这种情况是需要员工能够分辨的，可以认为是一种“伪评价”，切勿将这样的评价作为今后的改进方向，可以从自己发展的角度鞭策自己继续坚持下去，养成一个自驱的终身习惯，远比这样的牺牲更有价值。
我有一位朋友，他也和我说了一件非常生气的事，这里可以看作是第二种情况。我朋友所在的公司也是官宣可以在家办公的，但最后领导认为他在家办公过多，说了一句，都像你这样，那公司开着还有什么意义？从这句话中，我的朋友彻底明白了，如果抱着80年代的思维，却要跟风设立在家办公政策，最后却在年终考评叽叽歪歪，这样只会失信于人。
上述三个反例其实相对来说还是非常常见的，下面我就分别从领导和员工的维度来谈谈如何避免这一系列的问题。
作为领导，如果你对待员工的态度是以帮助他们成功为先，其次才是资源的话，那么，请务必确保你的评价是最为客观的。这种情况下，如果遇到反例3的情况，我相信大部分员工是能够理解的，但前提是需要你私下和这位员工说明背后的原因，而不是坚持表面上的原因，这样对于员工而言才是负责任的态度，反过来，员工也会更信任你。
有了这样的态度，我相信任何方法都不是问题，而如果仅仅把员工作为资源的话，那么任何方法都会是问题。我的建议如下：
1.梳理好部门的目标
在与公司战略充分对齐的情况下，需要明晰自己部门的目标。对于每一个员工，都要分配好其对应工作，让每个人都能适得其所，同时，适当投放一些具有较高挑战性的“炸弹”任务，一方面能得到一个综合素质方面的整体评价，另一方面则能在压力下促发员工的潜力，从而能更为精准地进行引导和培养。
2.设定好评价指标
针对同等工作的员工，可设置对应的评价指标。评价指标的基础维度是工作成果、工作能力、工作态度等。这里需要注意的是，务必增加一些额外的维度，可以是鼓励进步的维度，比如相对于上一考评节点的进步程度；也可以是鼓励创新的维度，比如在这个期间贡献了哪些金点子，并且对团队的整体发展有很大的助力。
这里我做一下预告，未来我会发一些和OKR相关的文章，其中会包含我的一些思路，比如上面说到的创新鼓励。在具有良好OKR保障的前提下，再适当结合一些KPI可有效对员工进行充分的鼓励。
3.认真做好日常评价
有了完善的评价体系后，就需要严格的执行，在这一环节中，最容易出现反例1的不客观情况。
好的做法是，一方面加大与各员工的日常协作，通过日常协作中的交流以及任务的共同处理，在过程中对员工有一个充分的了解，这种了解不仅仅是以评价为目的，更是未来帮助其发展的依据，根据其当前能力，有的放矢，进行针对性的引导和培养。
另外，也可以结合部门的实际情况，设计一些重要但不紧急的任务，比如对于产品部门而言，友商调研的重要性是无论如何强调都不为过的，但一些公司往往从未正视过，这时可以考虑将这一工作交给员工，一开始提示一些基本方法，然后让这位员工自己摸爬滚打，在这个过程中，如果你细心观察，并且和他密集沟通的话，你会很容易了解他整体的能力和底层思维，这个比日常协作更有效，这样，你就能够更客观地对这位员工进行360度的评价，并帮助其不断改进。
另一方面，可以从这位员工的协作同事这里得到客观的评价，这里需要注意的是，你询问的这位同事一定是你真正了解和信任的，因为有些员工可能会基于一己私利而贬低其他员工，提供一些不实的信息。
4.不断优化评价指标
若对评价的客观性真正负责，那么就需要不断打磨评价指标，在日常评价过程中不断优化各种评价指标，必要时甚至全盘否定评价体系，没有一个评价体系或是评价指标可以从一而终。
5.重视评价后的访谈
一般公司会有如下规定，即考评低于某一等级的员工，需要由直属领导与其做进一步的访谈，而我认为，对于自己部门的每一位员工都有必要做一次访谈。如果自己手下员工较多，并且自己也较忙的情况下，至少每年能够与员工访谈一次。
为什么需要全员访谈？
首先，考评结果无论好坏，员工都是从你口中第一时间获知的，而不是从任何邮件或者最后得到的薪酬获知的，这样员工一般更能接受，也更能提升对你的信任度。
其次，在与员工访谈中，你可以第一时间了解其对于当前的考评结果是否有异议，或者对目前的考评政策或指标有什么建议。通过对话，一方面可以了解到员工的真实想法，另一方面也能挖掘出一些自己没有考虑到或者忽略的点。按照同理心的维度，其实就是补足潜在的同理心缺失，对话在这方面是一个很好的机会。
最后，对于诸如反例3中的特殊情况，你更需要和这位员工进行沟通，描述你当前面临的困境，和员工进行实事求是的沟通，我相信任何对你信任、愿意和你共同发展的员工都会理解的，也愿意暂时承担一部分，但前提是你帮员工做的任何努力是真实存在的，而不是任何套路和欺骗。在VUCA时代，没有一个员工是傻子。
员工：如何正确对待评价
作为员工，你需要正视对你的评价，在此基础上，再采取下一步的行动。
1. 进行初步的自我评估
此类评估可以在领导评估之前或同时进行。
对自己而言，每一季度或年度的评估其实都是很好的检视机会，可以从自己的角度梳理一下考评周期范围内的工作进展和工作成果，看看自己有哪些没有达到目标，哪些做得不太满意等等，这样可以做好一些心理准备，同时对于后续的工作也可以有一个初步的改进目标。
2.邀请协作同事评估
此类评估可以在领导评估之前或同时进行，也可在日常协作中进行。
一般情况下，和你协作的同事也会给你相对客观的评价。在协作过程中，有时候我们会无法发现我们自己的问题，而从协作同事的角度，他们处在一个相对客观的角度，也会有一些好的想法，这时不妨以邀请评价的机会进行讨教。
3.预先分析当前的考评结果
基于自己和协作同事的评价结果，基本能做到初始有底，当得到最后结果后，如果偏差不大，那么就可以认为是一个正常的评价；而如果偏差较大的话，可以尝试从领导的角度思考，比如有哪些没有达到部门的目标，先尝试找一下自己的问题。
4.和领导进行沟通
按照上文中对于领导的建议，领导也会主动找你来谈。当然，你也可以主动领导约个时间谈一下，如果低于自己的期望值，可以从领导这里详细了解自己有什么不足点，有哪些后续需要改进的，以一种讨教的态度去谈；而高于自己的期望值，也不妨了解一下，我有哪些方面是有较大进步的，还有哪些不足，让自己保持一个不断成长的状态。
关键因素：和领导间的信任程度
任何情况下，如果能与领导达成充分信任，对于评价的客观性将起到非常正面的作用，当然，由于每个人面临的职场环境不同，信任度也会有所差异，所以需要按照实际情况进行调整。
在信任程度较高的情况下，可以认为领导对你的评价是基本准确的，但自己仍然需要进行自评和邀请同事评价，以确保自己得到一个最为客观真实的评价。
而在信任程度较低的情况下，可以更多地融入同事评价的因素，如果有任何疑问，也可以和领导进行进一步沟通，但态度需要谦虚，并以一种讨教的姿态去谈。
依然是同理心因素如果大家看到我另外两篇关于团队协作中的同理心的文章，其实也能看出，在员工评价中依然有同理心因素。
领导融入更多的同理心
- 更为细致地设计员工评价体系，既确保公平公正，又能很好引导员工成长
- 更多地深入员工的日常工作，客观了解员工情况
- 更多地与员工进行沟通和访谈
员工融入更多的同理心
- 以正视当前评价作为基本前提
- 任何问题多和领导沟通，也理解领导切实存在的真实困难
- 更多地思考自己的改进方案，如主动与领导一起参与重要工作
