创业初期，超越凡客和优衣库是他的远大终极目标。2009年至2011年，凡客体如火如荼，鼎盛时期员工曾过万。2011年度销售额近20亿元，同年11月递交上市审批。
而现在，凡客不再是当年的他所欣赏的凡客。
“要是您来管理凡客，您会怎么做？”亿欧问到。
“我不知道凡客现在还有没有钱和资源，要是有，我会把所有的钱和资源全部集中起来做一个新品牌。”衣品天成创始人杜立江笑着说道。
“我管理起来肯定比陈年好，不是因为能力，而是陈年跟凡客已经连在了一起，凡客之前在用户心中比较低端的形象和失败的品牌烙印，别说对凡客了，对陈年也是个巨大的包袱。所以，我要撇清与陈年和凡客的关系，再做一个新品牌。”他告诉亿欧。
现在，他专注于自己擅长的事，深耕全产业链服装。
几经周折 · 黑麻袋里扛出的淘品牌
杜立江是做技术出身，2007年年底辞去外企的TOP Sales建立集市店。2008年，影响至全国20多个省的大雪灾，令他的货也发不出去，造成库存积压，无奈倒闭。
2008年年中，他决定重振旗鼓。
他进入服装行业时间不长，曾经凌晨睡眼惺忪就拿着黑麻袋，在杭州四季青服装批发市场四处淘货。另外对款式和时尚也不太了解，主要看淘宝上、市场上什么卖得好就拿什么货，只保证拿的货是大众款和基本款。
2009年下半年，又开始转型，身为杭州萧山人的他，就在杭州附近的找代加工厂，最终谈下杭州萧山羽绒服加工厂，着手定制羽绒服。第一次找到工厂，下单至少2000单，对做事谨慎的他来说是一个挑战。代加工为了保证质量，他聘请了一位工厂老厂长驻厂监督，于是他就迈开了工厂代工的第一步。
有做羽绒服经验在先，思考更长远的发展之后，在看到服装市场上货有很多不稳定因素，如产品同质化、知识产权纠纷等问题的基础上，杜立江选择了 “转型”，主打休闲简约男装，走基本款，人群定位在20岁到30岁之间的年轻群体。
2010年年初，“衣品天成淘宝旗舰店”开业。
扬长避短 · 选择做自己最擅长的事
“在公司经营上是怎么思考的？”
“首先是战略先行，要比别人早半步，不能早一步，太早了的话不是变成先驱就是先烈了，但是又不能后知后觉。所以，衣品天成在转型上都是做的比较提前一点的；其次是执行力，当机会来临，我会集中公司全部精力去跟上新的变化。”他慢条斯理地说道。
2010年，淘宝商城成立两年不到，“双11”活动日才刚开始不到一年，2010年淘宝的“双11”日交易额才9.4亿元，这时期的淘宝商城需要找更多的卖家。
“那个时候淘宝愿意去推一些有潜力的品牌，而我们也正巧赶上并抓住了这波红利。”
但是，随着用户从增量市场变成存量市场，淘宝线上品牌招商趋于饱和之后，互联网流量见顶，淘宝和人口红利也随之不再有了。
“传统电商平台格局已经尘埃落定，淘宝京东在前，腾讯在后，传统电商平台已经很难了。但是像背靠非常大流量的网易严选这类集团背景的电商平台，也有可能起来，不过这样的公司并不多。”他告诉亿欧，“现在你要不有个‘亲爸爸’，要不有个‘干爸爸’，像京东之于腾讯，不然传统电商平台很难再起来。”
回归内容时代后，他虽然看好新的社交电商渠道，但他认为那不是他擅长的事，而且竞争也很激烈。他说，“我们还是把服装这一个事做好，用户聚集由他们擅长的人去做，当用户来到平台以后，我们把服装领域的需求服务做到最好。”
新零售下 · 转型专注于全产业链的服装
自建物流应对变革
“当听到马云说，未来二三十年将没有电子商务，只有新零售，我其实有点紧张。”
韩都衣舍从淘品牌转型到互联网品牌运营商，茵曼以生活方式切入布局线下店，市场格局的变革也不得不让杜立江思考，一手创立至今7年之久的衣品天成将朝什么方向发展。
亿欧在约这次专访之前，他去了全国多个地方，就为了做一件事——强化供应链能力。
他告诉亿欧，“我们要自建仓储中心和物流基地，预计第一个中心仓建立10万平方，2到3年建立20万平方以上，有20万平方的话能够支持50亿元左右的销售额；另外，在相对密集型的地区也会建立起客服中心，做好线上用户体验。”
新零售下的转型之术
他认为，新零售是“更有效率的零售”。
“不管是自建物流还是布局线下，提高效率才是王道，我们要做的不仅仅是后端的供应链，而且还要深度聚焦服装产业，做全产业链服装。”
他向亿欧从三个方面介绍了衣品天成现在的转型：
1、做全产业链服装。他认为脱离产业链谈营销、谈零售是谈不通的，公司从设计端、供应链再到运营等，只有通盘考虑之后，才能在服装产业里提供价值；
2、现在的用户难以被打动。他们也在整合公司能够产生内容的品牌来迎接内容化打造的趋势，比如说在品牌、运营、CRM可能还包括产品方面；
3、营销跨界整合。他们不断地突破传统的营销方式，谋求各种跨界联合，利用新媒体、视频、直播、达人等新形式营销。衣品天成集团的全明星阵容——Angelababy、吴磊、杜鹃、宋佳、唐艺昕。
重构服装产业链
“毕竟是从零开始，各方面的压力还是比较大的，要不断应对新的挑战。”
服装行业存在的问题需要及时改革，而他认为改革的本质是供给侧产品和消费者需求的矛盾。他说，有三方面因素影响前端用户购物成本高，后端供应链净利润低：
1、卖方市场毛利很高，净利润率很低；
2、中间有多重的代理商，开发成本占比较高，购物效率低下；
3、可能会形成库存风险比较大。
他认为，在服装行业，供给侧改革有两个方式和五个方面。
供给侧改革有两种方式：第一种是发明创造，在服装行业，可以做三维打印，也可以做可穿戴设备，当然还可以做一些新材料；另外一种就是通过产业链的重构来达到供给侧改革的目的。
“我觉得就我们公司的基因看，不太具备第一方面的能力，即发明创造，我们不具备条件，所以我们可能还是需要在产业链重构方面想些办法。”
衣品天成的定位和战略非常清晰，就是“多品牌的前端和平台式产业链”。具体而言，可以共分成五个方面，第一方面是产品开发的重构，第二方面是品牌建设的重构，第三方面是渠道运营的重构，第四方面是供应链的重构，第五方面是服务过程的重构。
后记
服装行业竞争固然激烈，但是杜立江认为服装产业市场足够大，品牌呈现分散性，要想一家独大基本不可能。
他介绍到，与国际上的优衣库，Zara和H&M不一样的地方是，衣品天成是做多品牌，虽然在体量上跟国际品牌不能正面相抗，但是他希望通过多品牌的方式去打败他们。
目前，旗下针对不同人群、不同需求和不同风格有衣品天成EPTISON、盛放SEENFAAN、米莱达MEETLADY、对白DUIBAI、KOJO、奢步士SOUREPOSE等九大品牌。
消费者的个性化需求日益凸显，“个性化定制”已成为服装行业逐渐尝试布局的方向之一。
他说，不会去做偏于高端定制、轻奢类的个性化定制，但是基于个性化需求去打造个性化品牌是他们正在做的。在产品上，他们会根据不同人群去开发，小规模生产，快速更新，经过数据分析之后，优化产品组合，去满足个性化需求。
他向亿欧透露道，零融资的衣品天成正在筹备走向资本市场，预计2019年提交申请。
本文作者郭之富，亿欧专栏作者；转载请注明作者姓名和“来源：亿欧”；文章内容系作者个人观点，不代表亿欧对观点赞同或支持。
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