采访在能动英语首席设计师李如云的办公室进行，一切设置简洁普通，唯有墙上用黑色马克笔圈圈点点的中国地图引起了亿欧记者的好奇。
“我们平时会在这讨论下一步市场的布局战略，黑色圈出的地方是已经布局的省市”，能动英语董事长杨明向亿欧解释道。
能动英语的加盟店如何布局？“我们采用的是区域聚焦的打法”，杨明表示：“能动英语一旦进入一个市场一定会在这个市场全力以赴，一旦开发便加快布局，做到当地的前三名。”
英语培训行业市场空间大，大大小小的玩家无数，竞争必然十分激烈。光看传统教育培训市场竞争就在加剧。能动英语方面分析英语培训行业的参与者很多，行业中已经形成一批具有相当品牌号召力、占主导和强势地位的老牌竞争对手，包括新东方泡泡少儿英语、瑞思、英孚等品牌这些强势竞争对手在品牌号召力和业务、管理技术上具有竞争优势。此外，该行业还有持续进入的新兴品牌竞争对手，这些新进入品牌一般是由具有一定知名度的名师等人才创业形成，具有一定的号召力和竞争力，不断增加的新进入品牌造成了竞争压力的进一步扩大。
杨明认为能动英语的应对措施就是这种打法，集中布点提升品牌影响力和市场竞争力，而一旦品牌影响力增加，招生、运营成本都会下降。
“先布局后布点，有序开发，开拓一个城市之前首先思考先开哪种加盟店，并对小学和初中为主的客户群体进行调研，尤其是小学生市场容量、当地同行有什么样的业务、特色、规模等”，杨明向亿欧如是说。
2011年12月，受现在能动英语首席设计师李如云的邀请，杨明加入能动英语担任董事长，当时能动英语校区数为零。
截至2016年年底，能动应有加盟校区数量达到150家，覆盖16个省市，一共服务过10万名学员。杨明对现在的成绩仍不满意：“在这块市场可以说是一个新来者，现在完成得可以说微不足道。”能动英语花了5年时间在北京开了40多家店，但在北京当地少儿英语培训市场所占份额仍然不足1%，杨明告诉亿欧今年新开校区数量计划达到100家。
特许经营是公司主要的运营模式。收入来源于两个方面：一是加盟客户的加盟费，二是特许权使用费（技术服务费），即加盟客户在经营过程中按一定的学员学费比例向公司支付的费用。能动英语加盟店分形象店、标准店、迷你店三种形式，“被市场逼的，房租高，招商难，管理难，所以设计了迷你屋项目。”
杨明曾表示加盟店的成功率是衡量总部是否有价值的唯一标准。杨明给了几个数据：学员续费率达到75%，盈利店面达到70%，二店率达到44%，回报期基本上是一年半到两年。
能动对于加盟客户有自己的考核标准，首先加盟商考察委员会进行加盟客户市场调研的能力考察，其次要通过面试包括书面和口头的考题，“加盟商必须自己做校长，必须自己掌控这项任务”，杨明说，加盟商考试淘汰率在25%左右。
杨明率先将特许经营模式引入教育培训，他指出：“从企业经营角度来讲，加盟店和直营店对于总部的核心能力的要求是不一样，新东方都是直营店，尝试过加盟但是浅尝辄止，做直营要求的核心的资源是人力资源，加盟是倒过来的，以产品标准化为核心，不注重人的激励，因为再怎么激励人，也不如给自己干活的动力大。”
“以前我们讲名师化，这个老师好学生就来了，但是从1家校区扩展到10家校区再到100家校区甚至更多的时候没有那么多大牌的老师，怎么保证教学质量？‘’
彼时，杨明首次提出及实现教育产品标准化，“就像你去任何一家肯德基吃饭对它的口味、品质等标准都是放心的，顶多有微小的不被察觉的差距。”教育也是服务产品，能动英语通过标准化的方式统一授课的内容、进度、课堂中的教案、案例课后练习、师生互动、家庭作业等，做成一个统一的规范，标准化的底线有了最大的保障——就是在任何一个校区听任何一个老师讲课最低的水准不会低于设计水准。
“会不会有悖于我们所提倡的个性化教育？”
杨明认为教育需不需要个性化看培养什么样的人，培养博士、硕士当然要个性化，但如果培养的是以几十万数百万计的产业的白领是非个性化的，培养的人的层次、规模决定了培养的方式需不需要个性化。
2014、2015年在线教育开始兴起的时候，作为一家传统线下培训机构董事长的杨明却并没有感受到非常大的冲击，他认为那时在线教育还处在寻找商业模式的阶段，还没有找到一种能产生客户价值的可行的商业模式，对传统业务还没有产生实质性的影响。但随着线上培训课程和机构的影响力快速增加，互联网改变了传统的英语教学模式，提供了更为多元化的学习方法，互联网应用程度的加深不仅为改变行业格局埋下了伏笔，也同样给公司的经营模式带来了新的挑战。
他忧虑：“说不定哪天现在的80、90后父母就完全接受了在线教育”，他指出未来在线教育和传统线下教育会高度融合，两者的界限会越来越模糊。
所以杨明没有“固守传统”，他表示能动英语在积极地转型线上业务，预计今年年底课程全部变成线上完成，但是仍保留面授的形式，杨明认为这样更多的人能够胜任加盟商，能够帮助更多人创业，也为能动英语进入县级城市打下基础。
但杨明同时认为技术普及的时候还会回到老路上，即商业的本质是不变的，产品对客户有什么价值这才是本质。
1999年北大青鸟IT教育有14名员工，负债210万，杨明2000年加入并担任CEO带领团队将公司做成了一家全体系10000余名员工、300余家授权培训中心、年收入21亿元的中国职业教育机构。
对于能动英语的未来，杨明给自己定的目标是：“至少要比在北大青鸟做得更好”。
本文作者岳丽丽，亿欧专栏作者；yll_love520（添加时请注明“姓名-公司-职务”方便备注）；转载请注明作者姓名和“来源：亿欧”；文章内容系作者个人观点，不代表亿欧对观点赞同或支持。
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