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绩效管理与薪酬激励方法(给员工加薪却不增加企业成本的方法)(1)

员工在你公司里干,他有未来吗?有归属感吗?他会觉得这公司跟我有关吗?如果没有,总有一天他会选择离开你。

他会觉得在你的公司做到最后的结果只能是这样,员工在你公司干很多年,但是永远拿固定工资,现在房价物价都很高,员工怎么样去成长,如何才能有更大的未来?

如果想要得到更好的未来,第一件事情离开这家公司,因为这家公司没有未来,他不会让你看到任何未来,只能够在这里面得到成长,不会得到有关的收益。

所以核心就是你能不能有年度的分红机制,如果没有,把这个机制怎么建立,经营员工要实现资本化,资本化需要有机制。

第一个我们可以去做KSF薪酬绩效模式,这种模式是员工拿高绩效来换高薪酬的模式,第二,我认为企业要做OP合伙人的模式,员工年度增量增值的分红,我这一年比去年做得好,我应该分到应有的钱,第三就是建立数据预算的核心,没有数据沉淀,企业根本不知道怎么数据沉淀,你想去分钱,你都不知道怎么分。

我有个学员,刚到他公司的时候,他跟我讲,老师你要赶紧帮我把方案设计出来,我承诺了高管,跟他谈承包,他已经来了快半年,我一直没兑现我的承诺。

我说那你为什么不兑现?他说老师不是我不想兑现,我自己拿报表一看,都搞不清楚我赚多少钱,你说我怎么给他谈承包,我到底应该分给他多少,定多少价才合理。

绩效管理与薪酬激励方法(给员工加薪却不增加企业成本的方法)(2)

这位老板他是搞制造业的,本来想把工厂承包给他的朋友,让朋友做工厂的职业经理人,跟他合作,把他挖过来,结果没想到来了之后,因为没谈成承包怎么搞,那只能按照过去的收入,每个月固定给他几万块钱工资,所以老板特别头痛,确确实实有很多老板有很多美好的愿望跟想法但是实现不了,而实现不了的原因,就是企业的基础太糟糕,基本的数据都不到位,没有办法做。

所以KSF怎么做,OP怎么做,数据怎么理,要形成一个系统化的东西,不是简简单单地停留在我想要,但是你做不到,你做不到就等于没有用。

KSF薪酬全绩效模式很多人真的去落地的时候,落不下去,不一定是方法的问题,还有基础的问题,刚才讲的数据不支持。

我认为影响最大的都还不是这两个,而是思维方式的问题,我们并没有真正地去理解到KSF应该给企业带来什么,KSF如果你要去落地,首先我们要换一种思维,就是你首先要有一种员工资本化的思维。

我们所有的设计都要离不开这几个字,激励以人为本的激励思维,第二个分配思维,不是考核思维,如果你的思维方式还是暂留在考核管控为导向,它不能执行。

你有分配的思维,你再去做设计的时候,结果才会不一样,所以思维我认为永远是第一。

如果思维不对你的方法再怎么做,都会变形,第三个核心的思维就是加薪,你一定要给员工加工资,这种加薪不是说我先把员工工资加上去,然后再来做绩效,不是这个意思。

绩效管理与薪酬激励方法(给员工加薪却不增加企业成本的方法)(3)

加薪代表员工看到这个方案,他知道我应该怎么给自己加薪,这才是我们的核心,现在有很多人并没有这种思维,甚至这些思维都是错误的,所以没法执行。

KSF它适合的是管理型跟业务型的岗位,比如说财务、会计、文员、出纳,这样的岗位是不适合的,二线岗位主要用PPV产值量化薪酬。

首先你方向不能搞错,你给一个会计做KSF,你怎么做你都做不出来,因为他没有办法实现这个结果,第二个步就是我们要去找出这个岗位的6-8个绩效加薪指标。

比如你们公司有个销售经理,原来每个月拿八千块钱固定或者有点提成,你问他八千满意吗?他可能不会满意。

他会说八千块钱太少了,能不能再高一点,如果你是按过去的固定方式加薪法,每年加个三百五百,这种加薪对企业来讲是一种成本,KSF不一样,你要想加薪,我没办法给你加,但是我建立一个机制给你,你自己看给自己怎么加,我把规则给你写清楚,至于加多少,你根据规则来自己去算。

员工想加薪,那我们要告诉他,凭什么可以加薪?就是我们经常讲的方向在哪里,加薪的渠道在哪里,我凭什么给你加薪?我们找出你这个岗位6-8个关键指标,我们把它称之为K1-K8,今后你要凭这些指标来加薪。

绩效管理与薪酬激励方法(给员工加薪却不增加企业成本的方法)(4)

比如:销售额、毛利额、回款率、新客户销售额、人创绩效、客户退货次数、员工培训、员工流失人数,不是说这些指标统统给到他,我们要结合实际情况去提取,这里有些指标是越高越好,像销售额、毛利额、回款率。

有些是越低越好,比如客户投诉次数、员工流失人数、有些指标是越高越好,有些是越低越好。

这些指标我先告诉你,越高的指标,你能做得越高,我就给你加薪,越低的你能做到越低,我又给你加薪。

K1-K8的指标对于企业来讲,绩效增长,对员工来讲加薪,最终实现目标一致,首先从方向上大家要一致,把这八个指标拿出来,这八个点值多少钱?他应该能够给他多少的幅度,这一部就是权重部分。

绩效部分的工资占比,我建议拿出50%-80%,如果你只拿10%,力度很小,确认完拿出来做绩效的占比,我们再算权重,每一个指标多少钱,我用多少钱来买,比如6400里面2400元买销售额,960买毛利额、640买回款率,越重要,分得越多,越重要,奖励越大。

绩效管理与薪酬激励方法(给员工加薪却不增加企业成本的方法)(5)

员工看一眼就知道自己加薪的渠道在哪里,知道力度大概有什么范围,知道分配越多,我的重要性就越大,所以他有重有缓。

最后确定平衡点,每一个指标我都给你付了钱,销售额、毛利和回款率都给你付了钱,那么2400买你销售多少?如果每个月都是零,你还愿意给他付2400吗?可能老板早就把他干掉了,所以平衡点就是每一个指标下面这一栏我们都会给他定一个规则,就是找到他的平衡点。平衡点就是分钱的起点,也是员工加薪的起点,当员工看到这个点之后,他就知道公司从此以后在这个点上跟我有关系。

平衡点就要依赖于我们的数据支持,你没有数据支持,你的平衡点不知道怎么定,老板肯定希望高点好,而员工肯定希望低点,这个时候不是老板说了算,也不是员工说了算,而是数据说了算,所以我们对数据要进行理清。

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