现场管理员每天上班前、上班时、上班中、下班前的各个区间工作要点进行简单的归纳与概述，用于指导现场管理人员做好当天的实际工作其实这都是一些非常浅显的文字，提到的事项管理人员也大都做了，但是可能做得不完整或时多时少，而且顺序也有不少差异，所以管理人员对照一下，做一个简单的调整对以后的工作就会有明显的改善效果，我来为大家科普一下关于现场管理人员工作心得?下面希望有你要的答案，我们一起来看看吧!
现场管理人员工作心得
现场管理员每天上班前、上班时、上班中、下班前的各个区间工作要点进行简单的归纳与概述，用于指导现场管理人员做好当天的实际工作。其实这都是一些非常浅显的文字，提到的事项管理人员也大都做了，但是可能做得不完整或时多时少，而且顺序也有不少差异，所以管理人员对照一下，做一个简单的调整对以后的工作就会有明显的改善效果。
1．上班前：
A．提前进入生产现场，准备开工。
自8月1日起公司领导、部门部长（主管）监督员工的上班打卡，车间主任或主管比员工提前10分钟进入现场，员工一眼可以看到上司比自己更早上班，敬佩之意油然而生，自然赶紧加快脚步。请坚持做马上做，3个月后公司员工将比以往至少提前10分钟进入最佳工作状态。
B．确认当日的生产作业计划，分配任务到小组或个人。
车间主任或主管直至员工都要知道今天该做什么，做多少，什么时候做好，完工后送到哪里。
C．检查原材料、坯件备料状况、设备、工装、量检具及工作环境。
现场的原材材料/坯件是否足够，设备、工装、检具是否正常，这是员工生产操作的基本保证，如果出了问题，现场管理人员应义无反顾地马上解决。但适时的整理整顿（5s整理）可以减少员工无谓的时间浪费，好的环境才有好的心情，好的心情才能好的效率。
2．上班时：
A．检查员工的服装，仪容及精神状态。
谁都不愿意看到一群衣领内翻、胡子拉碴、双眼红通通、逃兵似的员工慢吞吞地在车间溜哒。现场管理人员必须以一个整齐庄重，精神饱满的形象出现在员工面前，潜移默化地改变员工的状态。
B．确认有无缺勤人员并做出人员调整。
制造业车间有许多自动化程度很高的设备如多轴轴钻、双端面磨床、数控、专机等必须配备固定的人员，不确定的减员会大大影响设备的产出效率，现场管理人员应避免这种情况出现，尽早做出人员调动，平衡整个工序的产能。
C．对新进的员工进行工作指导与训练。
新员工即使接受了岗前培训，在现场生产时还是显得无所适从，敏锐的管理人员一眼就能分辨出来，就会事先安排一个技术与经验丰富的老员工对新员工进行必要的指导，以便使之更快掌握技术，尽快融入整个工作团队。
3．上班中：
A．生产过程中不断进行现场巡查。(不要久坐办公室)
现场管理人员自认为对自管辖的工作区域和员工了如指掌，无须太关注现场状况。久而久之，许多问题产生又不能及时解决，员工得不到来自上级的协助，就会抱怨管理人员无能，变得士气低落而影响工作进度。所以现场管理人员是无处不在的，任何时间，任何地点，让员工可以一眼找到你，因为你是他们的后盾，你可以也必须解决他们提出的任何问题。
B．动态调整本区域的生产进度及人员分配。
光在现场走来走去是不够的，现场生产状况瞬息万变，经验丰富的现场管理人员懂得调整个别工序的产能，对人员进行跨越式的调动，即保证本区域的工作任务按时完成，又配合生产部门整体计划的顺利实现。
C．查看员工有否违规操作-安全
员工的违规操作不仅仅是造成产品损坏或质量不合格那么简单了。根据调查统计，在制造行业按作业工序分，如机加车间80%的工伤事故发生在旋转设备这个工序，20%发生在其它工序。按人员因素分，机加车间80%的工伤事故是员工违规操作造成的，20%的工伤事故是由于员工注意力或精神不集中造成的。现场管理人员必须让自己脑子里的技术经验时刻处于临界状态，当你的目光扫射到车间哪个员工身上，不单是判断他的操作会不会对产品造成损坏，更深一层地判断是否造成员工本身的伤害？现场管理人员的经验这时起了强大的作用，所以要把自己的经验用起来，经验的经常运用才会令经验的积累更丰富更深刻，反之经验不更新就变得老旧几近无用，甚至影响本来正确的判断。
D．对质量不合格的产品应及时追查原因并改善—质量及时整改
现场的管理人员不是等问题出现再去解决，而是要去发现问题并迅速解决。车间每天不可避免会产生品质不良的产品，管理人员在现场就要先人一步发现并处理完毕，降低损失，不犯同样的错误。如果坐等事故变大则损失惨重，管理人员责任重大。
E．及时疏导产品积压，确保产品交接完整。--平衡生产/及时流转
现代制造业生产流程逐步向柔性/单元型生产转变，连续性越来越强，每天在现场堆积的半成品成千上万，个别工序出现产品积压就会影响整个生产生产单元的顺利运作，管理人员不仅要处理本区域的产品积压，还要因应前后工序出现产品积压造成的交接通道堵塞，倘若产品的交接不齐不畅，轻则出现“瓶颈”的工序作业缓慢，重则整条生产单元/生产线瘫痪。
F.沟通上下级或部门间的信息。
现场管理人员要充当传话筒的角色。公司、生产部的决策要求，现场管理人员要宣导落实到员工的日常工作中。要细心聆听员工的心声，把员工的真知灼见反馈给上层，这有助于上层做出更可靠有效的决策。对有些涉及不同部门的问题沟通受阻，现场管理人员要勇敢跳出来，舍得“低三下四”向周围的人讨教答案，才能博得员工的赞同与信任。这种上传下达，联通左右的沟通将大大增强你的管理功力与人脉关系。
4．下班前：
A．处理上级交办的事务与下属反映的问题。
上级的指令不能有丝毫的怠慢，不可摆老资格搞对抗，早做早好，晚做不保。也不要让等待回复的员工失望，你花短短几分钟就换回了员工几年的信任与服从。现场管理人员要时刻记住当日事当日毕。
B．确认工作计划的完成程度，做出是否加班的决定。
现场管理人员必须清楚每一天工作任务的达成状况，对比当天的计划与本周的计划，才能做出是否加班的决定以配合整体生产进度。不要把加班这样的事情推给生产部、上层去决定，只有现场的你才是这个决定的主人。
C．上交报表、报告。
把每一天的车间生产进度、完成率、品质状况、人员动态等完整地填在报表或报告上，及时交到上级或生产部门，这是调整生产计划、控制生产进度的有力数据。
D．下班前检查设备、门窗、电源、气源、水源等安全事项。
现场的管理人员应该最后离开车间，用你的眼睛扫描一下工作区域，即便外面“艳阳高照”，下一分钟随时可能“风雨交加”。生产作业，安全第一。
■ 好的管理人员，会将制度/公司规范管理条文摘录下来，然后打印在名片大小的纸上随身携带，当心情不好或工作茫然的时候拿出来对照一下，找准其中一条，马上去做。或者用1/4的标准小看板，把字写得大大的，挂在车间适当的位置，需要时抬头就能看见。
现场管理的3个小技巧
1．看板的填写。
每个车间挂着大大小小、高高低低、有字没字的看板，但现场的管理人员大都厌烦了在上面写字，员工也不愿看，说不定那是十天前的内容或者干脆一片空白。大家都明白看板管理又简单又实用，可没多久就让写的人和看的人都失去了耐心，也没有人探究个中的缘由，或者随大流，高兴就写，有要求才写。
改变从现场管理人员开始，把所有的看板制成一样大小，挂合适的位置、同样的高度，在看板上用红色或其它醒目的颜色画同样的框框。管理人员根椐作业计划和工作计划把应该最先生产作业和工作计划的4项写在上面，包括产品代号、零件名称、数量、要求完工时间、后接工序等。做完4项再写4项，周而复始。与其用说的容易忘记，不如清清楚楚写出来，员工很清晰该做的零件是哪些，先做什么再做什么，什么时候要完工并送到谁的手上，自然效率倍增。管理人员也能时刻检查进度与实际的生产状况，更有利于做出进一步的调整，确保了计划的实现。
管理人员和员工从看板获得工作上的信息更直观更准确，认识到看板给工作带来的诸多便利。管理人员填写看板的热情高涨，员工对看板的关注加深，看板就发挥了应有的作用，作用越来越大，效益就越来越高。
2．处罚员工的目的。
如果问处罚员工的目的是什么，大多数管理人员会回答，员工做错事，处罚是为了防止他再犯同样的错误。我却不认为这是最终的目的，我认为处罚犯错误的员工只是表象，应该是让其他员工能认识到犯错误的员工错在哪里，他们不要犯和他同样的错误才是真正的目的。
错误是难免的，处罚是必要的。关键要罚得合适值得。不要在现场大声斥责犯错的员工，把他叫到办公室，一对一的方式既保留了员工的自尊，又使他更容易接受你的处罚，同时你得先告诉员工错在哪里，再责备再处罚，虽然员工自己心里明白，但他希望上司能和他一起面对错误。现场管理人员除了制止错误的发生，更须分析查找原因，从根源上寻找措施。
建议：在公司、车间的角落挂个小木箱，在小木箱的顶部开个槽，边上再挂个小本本。如果你决定对犯错误员工罚款，不要大张旗鼓“喊打喊杀”，告诉他自已把罚款投到小木箱里，在墙上的小本本上写上日期、姓名与罚款数额，他不用作书面检讨，不会被公告批评。受罚的员工得到了上司的理解与尊重，更容易接受处罚并改正错误。实践证明，受罚员工愿意接受这种形式罚款，没有明显的抵触举动。所以这不失为一种更加有效的方式，几乎没有员工拒绝这样的处罚，他们记住了自己犯的错误，也愿意及时改正，但他们不愿意自己的错误被全部人知道。这样的过程或许没有震撼力，但较温和的方式反而让员工铭记在心。
3．现场管理的5项基本原则
公司在不断发展，车间管理须不断提升，总会产生各式各样的问题，现场管理人员的任务就是处理这些问题，但不同管理人员在不同的时间，不同的场合，往往有不同的处理方式，这意味着过程和效果存在差异，就算是同一管理人员在处理同一问题也不可能总是相同的结果。所以我总结了5条简单的指导原则供现场管理人员参考：
1）当问题（异常）发生时要先去现场。
2）了解现场问题（异常）细节。
3）当场采取暂行处置措施。
4）发掘真正原因并将之排除。
5）形成标准防止再发生。
管理人员再有经验也不能凭空猜测问题的状况如何，只有走过去才能了解问题的现状。不单要用眼睛观察，更要动手动脑，对问题做一个理性的判断并迅速采取紧急的对策，不让问题继续恶化，保证生产作业继续进行。
而找到问题的答案则是必须的，要想一劳永逸地解决问题，减少问题，管理人员就应当遵循上述的5个步骤，才不致于老是治标不治本，今天刚解决的问题明天又出现，管理人员不是救火队员，不能淹没在问题堆里拔不出来。要站在更高的位置，审视问题出现的根源，抓住了根源，就找到了答案的精髓。
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