本文作者 | 经韬纬略智库
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HRBP（HR Business Partner，下文简称BP)又称人力资源业务合作伙伴， 实际上就是企业派驻到各个业务部或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理开展员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。其主要工作内容是负责企业的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务单元的推广与落实，协助业务单元完善人力资源管理工作，并培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。要做好BP，就要切实针对业务部门的特殊战略要求，为其提供独特的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正嵌入到各业务单元的价值模块中，这样才能真正发挥和实现BP的重要作用。
HRAM（HR Administration Manager，下文简称AM）又称人力资源行政事务员，指企业的人力资源管理还没有达到将人力资源化的阶段。AM在企业的业务价值链上做着纷繁复杂的琐事，无法体现岗位应有的价值。
BP是连接人力资源与业务部门的关键纽带，既要懂专业，又要懂业务，同时还要了解人力资源的各个模块，发挥桥梁作用，用人力资源的专业知识帮助业务部门解决问题，才能体现其根本价值。
HR为何要从AM晋升为BP
新手HR不要把眼光局限于人力资源管理那些事情上，要转变思维。
1.HR的现状与困惑
很多企业虽然把人力资源部定位为成本中心、管理中心，但该部门仍容易被视为鸡肋。HR每天主要忙两项工作——招聘、裁员，所以无论企业兴亡，HR都很忙。
那么，HR在企业中到底应该发挥什么作用？是人事的“出纳”？财务的出纳是按单记账、按单出钱；HR则按部门负责人对其人员的留裁指示，为之办理入职、离职，期间基本无交流，无决策。是企业的“消防员”？HR每天忙忙碌碌，除了办理员工的入职、离职手续，还要处理员工之间的关系，以及招聘等，哪里有事去哪里。是企业的“出气筒”？营销部、生产部、研发部的工作没做好的时候，都归咎于人力资源没招到合适的人。如果没有发挥出HR应有的价值，HR一般只能处于上述3种角色的旋涡中。
这就是目前很多中小企业的HR现状与困惑（见图 1）。
图 1 HR的现状与困惑
HR不被重视的原因在前文详细阐述过：一不带兵，二不掌权，三无核心技术，四不掌握企业的资产。企业供应链是个闭环，HR就处于这个闭环的外围，所以HR很难找到自己的核心定位。
2.HR的角色迷局
要想在企业立足，每个人都要找到自己的价值感和成就感。HR该如何从非关键岗位转至关键岗位？我在从事人力资源管理工作16年之后才开始做培训咨询，为解决HR这个困惑，我撰写了“HR如何从非关键岗位到关键岗位的价值呈现”一文，详细阐述了这个问题。
HR要把企业各个职能部门的负责人与基层员工发展成自己的同盟军，能帮助员工解决问题，HR自然就会受到企业的重视，随之才有可能进入企业的核心层，成为关键人才。此时，HR就成了企业总经理的智囊团成员，能为领导提供一些决策性的建议。这样，HR才能实现从基层勤杂人员到企业关键人才的华丽转身。
【案例】
我曾在一家企业担任HR，入职时人力资源部只有9人，两年半后，因部门受到企业重视而增加到17人。
人力资源部职能是以绩效为导向，控制员工的绩效产出和企业的投入产出比，关注成本和业绩进度的关系，用月度汇报进行月度跟踪，从而实时调整企业的人才结构和人才的价值产出比。我所在部门用了4个级别较高的员工，鼓励其深入研究每一个岗位的价值、关键指标、投入和产出，精准算出岗位的人均效益与部门的价值供应率，然后根据人均效益和供应率，以季度为单位实时进行人员调整，进而大幅提高了企业业绩。企业看到业绩之后给予了高度认同，并同意部门增加人员。
【案例】
某全国连锁企业有700多家直营专卖店，2 000多家加盟店。其培训除了新员工入职培训，还有管理层的外出培训，外出培训的费用较高但成效不显著，导致企业逐渐减弱了外出培训的力度，直至取消。此外，该企业还试图通过营销培训将企业品牌文化传递给经销商和终端消费者，以提升品牌效益和终端业绩，但因为品牌文化传递工作不能给营销人员直接带来业绩，因此没有人主动去做。
了解到这些情况后，我建议企业成立自己的商学院。第一批学员选择了50多位终端店长。培训为期一周，前两天讲企业的文化、理念、产品、愿景发展，后四天讲销售陈列技巧，最后一天考察周边的经济形势。培训让学员感受到了企业强大的发展势头。受培训的店长感悟特别深，表示每个课程体系都设计得如此合理，对之后更好、更多地开拓店铺业务有很大的帮助。
企业得到这样的反馈非常满意，尤其这次培训的第一课由总经理亲自授课。在企业的重视下，培训部一年内连续开了4期这样的店长特训营。同年企业业绩提升了47%。提升的业绩虽然不能说全是人力资源中心的贡献，但可以肯定的是，人力资源中心的工作得到了企业上下的一致认可。随后培训部增加了3个岗位。
企业的最终目的是创造价值，所以HR不要想着以省钱的方式去工作，比如人力资源部增加了一个负责终端店员、店长级别员工招聘的招聘专员，增加此岗看上去是增加了人力成本，但实际上大大提高了招聘效率，并创造出了几倍于之前的经济效益：终端店员、店长的稳定性和能力决定了终端的销售业绩。之前店长流失率达28%，设置了招聘专员后，店长的流失率降低到了12%。
通过价值呈现来提升地位，应该成为人力资源的战略思维。我的真实案例，就是人力资源从非关键岗位提升到关键岗位的一个实际案例，让企业看到人力资源部的价值，以及增加人力资源人员后的贡献值，企业才愿意增加对人力资源部的投入。所以，BP要融入企业业务，通过提升业务的价值来体现自己的价值。
在互联网时代，HR不能坐在办公室里扮演着管理人员的角色。人力资源部门有管理中心与服务中心两种定位。我认为这两种定位是密切相关的。一方面，要为别人提供有价值的服务，别人才会愿意被你管理。另一方面，一味地服务不一定会产生价值感，如顾客到商场购物，面对过于热情的客服，反而会产生反感。所以提供好的服务的同时，必须要有合理的管理。
人力资源部负责人是人力资源工作的理论提供者和支持者，是工具研发者和工具指导者。直接业务部门的领导和员工在一起相处的时间最多，直接业务部门的领导对员工的职业发展和心态最熟悉，所以，真正的HR最好是由直接业务部门的领导来做。据统计，员工离职原因的85%是与上级领导关系不和谐。
【案例】
一家总部在广州的企业在成都设有分公司，其人力资源主管离职之后去劳动局投诉，投诉的同时给总企业的人力资源总监和企业总经理分别发了短信，告诉两人自己去劳动局投诉企业不是对企业不满，而是对分公司总经理不满，并列出了一堆理由。总企业的人力资源总监和总经理立即给这位离职的HR打电话：“虽然你说自己只是对分公司总经理不满，但是你告的是成都分公司，其实也就是间接投诉了总企业。如果你真的认同企业，就应该先撤诉，总企业会给你协调。”最后这位员工撤诉了。
员工常常认为直属上级领导决定着自己的一切。因此HR一定要清楚自己的定位后，给所有的业务部门领导树立一个观念——真正的人力资源实操者是业务部门的第一负责人。
3.HR的阶段性角色
HR不被重视的原因是其只知埋头做传统的人力资源、行政事务等基础性工作。从AM到BP的角色转换需要从思维上有一个“越级”。BP不是一个岗位，而是一种处理事务的思维架构。只有厘清这个思维架构，才能知道走进业务核心的方式和方法。
HR只有从办公室、行政事务中走出来，深入业务，和业务伙伴打成一片，了解业务部门的每一个细节和每一个流程，才能够真正发挥其核心价值。管理大师德鲁克也有类似的名言（见图 2）。
图 2 德鲁克名言
我在企业做人力资源管理时有一个要求——HR必须深入一线。
HR要深入一线、供应商、终端店铺去了解状况，并进行总结后再制定人力资源制度和流程，包括店员的工资制度、采购员的高温补贴和起始终止时间等。走向业务伙伴、从业务的角度去做事，是HR工作的关键点。HR的工作时间分配见图 3。
图 3 HR的工作时间分配
【案例】
我所在部门曾有个人力资源经理，她每次制定薪酬绩效考核指标时，都会跟采购部吵架。于是我启发这位经理，让她跟着采购员工作几天。从最热的三伏天到最冷的三九天，各种天气情况下都去跟一次，了解采购的流程、采购的困难等，再回来开展工作。
人力资源经理去采购部实地体验之后，再制定采购部的绩效指标时就有了很大的改变，当采购经理再跟她有冲突时，她就能够用事实和数据说话，并能换位思考，于是昔日的吵架变成了真正的沟通。
这就是理解了管理和服务相依相存的思想后，走到业务当中的真实收获。只有通过管理了解业务，才能更好地提供服务。
4.HR在企业的定位
人力资源首先要突破原有的定位概念，不能认为自己就是做基层事务的，要把自己的思维提到更高的层次，思维有多远，人就能走多远。
人力资源要成为企业的智囊团和执行官、成为企业的决策层，是比较难的。我做过一项调研，中国私企中只有10%希望HR成为企业的关键人才以推动企业战略发展，国企的比例是28%，外企的比例是62%（见图 4）。
图 4 希望HR成为企业战略推动者的企业性质占比
BP职责价值的呈现
管理者的一个重要目标就是呈现职责价值，本节介绍BP的职责价值。
1.丝丝入扣，BP的主要流程
BP的主要工作流程很简单（见图 6）：首先BP通过收集各方面需求寻找到一种理论依据；在业务部门发布需求后，BP就要对其需求进行评估和分析；对于在能力范围内能处理的，BP可迅速给出一定的解决方案和帮助；对于HR无法解决的，则要协调职能部门一起寻求解决方案。
图 6 BP的主要工作流程
对于第一种情况，即BP能够自己处理的问题，其流程很简单。本节主要讲第二种，即BP自己解决不了、需要其他部门协调和配合完成的工作的主要流程。
2.纵览全局，BP的行为模式
很多人都说HR有一批业务战略伙伴，但鲜有人知道何为战略。阿里巴巴的马云说过：我们的失败一般有4个原因，其中一个就是不知道我们的对手在哪里。关于业务战略伙伴，首要问题就是要搞清楚何为战略。
在企业发展过程中，战略就是变革。战略不是人力资源单独制定的，但是人力资源必须要参与战略的制定过程，并协助企业完成战略。在这一过程中人力资源最主要的工作有两项。
（1）前期的参与。
人力资源是很多企业总经理的“右手”。右手强调的是执行，即使企业战略落地。BP就是战略落地的执行者，以落地的结果来证明战略的价值。
【案例】
西南航空企业连续60多年持续盈利，即使在2008年全球金融危机时期，依然处于盈利状态。该企业按照财务流程和4个角度进行管理，其BP在这个过程当中的操作如下。
首先明确企业的目标，通过周转率来支撑这一目标，周转率越快，周期越短，效率就越高；其次，设定衡量的指标，体现地面高周转率是通过有效的指标来衡量的，即地面时间和准备起飞时间（准备的时间与地面停留滑行时间）；最后是量化目标值，如30分钟之内完成从飞机检查到客人登记、地勤保护整个流程的工作，提升90%的效率，用这个行为准则量化目标值，按照项目周期分解30分钟之内的工作，工作效率由此得以提高。这个案例说明BP的思维要以落地为基准。
（2）过程的执行。
任何问题的有效性都是通过价值来呈现的，因此执行的重要性不言而喻。但很多企业的管理者并不知道战略的有效性如何转化到执行，很多企业虽有清晰的战略，但战略只在企业总经理或几个高管的心中，并没有得到宣传。
【案例】
马云的成功，其对企业战略的宣传功不可没。无论在内部还是在外部，马云的每次演讲都会清晰地描述未来的战略，不断地去宣传自己的战略。我曾辅导过一家企业，其战略目标是5年营业额要达到3亿元，但是这个战略目标只有总监级别以上的员工知道，基层员工根本不知道业务的阶段要求，只是感觉企业业务发展还不错。
企业对3亿元的战略目标是有分解的，然而具体执行回款的业务人员根本不知道分解后的回款额度。没有具体的目标，工作没办法完成得很好。结果证明，该企业只完成了不到1.5亿元的回款。
电视剧《士兵突击》中有一句话：让听到炮火的人做决策。这种方式让一线的人参与决策，参与到战略管理的过程中，从而有效地推动业务发展。
所以在战略实现或执行管理的过程中，必须要让所有员工都了解企业的战略、目标以及分解的目标。60%的企业不能有效地将战略计划和目标计划与员工进行有效沟通，剩下40%能有效沟通但只有不到25%的企业能把战略计划及目标进行有效结合，且能有效结合的企业中只有5%的企业和员工沟通了战略。
所以从数据来看，企业战略要想执行落地，必须要在企业上下进行大量宣传和推广。很多人力资源总监和企业总经理都不清楚自己企业的人均效益和盈亏平衡点这两项数据。至于其企业所属行业的地区前三名企业的高水平的从业人数，就更不知道了。如果一个企业的人力资源总监不知道这三项数据，那么所有的人力资源战略都是虚的。
只有清楚了解这3项数据，才能制定出科学的人力资源战略，并通过企业的人均效益和盈亏平衡点，计算出人力资源配比，进而根据人力资源配比衡量薪酬，制定出具有竞争力的薪酬以吸引本地区高水平的从业者。除了上述3项数据，人力资源还要去了解另外一项数据——行业的人均效益。但这项数据取决于行业协会等相关部门是否有公布，所以可以视情况而定。
综上所述，人效、盈亏平衡点、本地区行业概况这3项数据是BP的战略关键点，必须予以高度关注。它们为企业战略落地提供了数据支撑。
除了建立数据化的概念，BP还要关注战略业务伙伴。
● 何为业务？BP绝不能仅限于管理事务性工作，必须要把企业的研发、设计、生产、销售等所有环节视为自己的业务，只有深入业务部门的大环境，才能有效开展工作。
【案例】
某知名服装企业的BP是人力资源出身，在业务部门工作过一段时间。他在一次业务分享时，一直在强调销售的流程和效率。由于所举案例让人没有听出其所属企业的核心工作是研发，所以我敏锐地估计这位BP应该是仅仅了解了企业业务的销售模块。后来证实，他确实对研发部的业务鲜有了解，忽略了企业核心部门的业务流程，上升空间自然有限。所以，一个有职业追求的BP必须要清楚地了解企业每一个业务部门的业务关键点，做到思路清晰，才能够有效地解决问题。
● 重视业务伙伴，把同事当作伙伴。BP工作除了常规的薪酬设计、帮助员工学习成长和营造良好的文化氛围外，还要做到以人为本，打造以人为核心的家文化。
【案例】
我曾到一家企业参观，发现企业前台侧面有一面照片墙，上面贴有“家伙伴”3个大字，前台介绍这是企业的企业文化。照片墙分为3部分，一部分是总经理的工作照片，约占4个方块，第二部分是大区副总的工作照片，占两个方块，第三部分是普通员工的工作照片，每人占一个方块。照片墙明显把员工分成了3个层次，这绝不是真正的家文化，从布局看就没有做到员工关系的平等。
对待员工关系要从4个维度进行平衡（见图 7）：一要尊重员工人格；二要肯定员工长处；三要满足员工需求；四要开发员工潜能。尊重员工，就要把员工当作合作伙伴来对待。但是很多企业在强调管理时都没有重视这4点，尤其是满足员工需求和开发员工潜能这两点。比如关于满足员工的需求，很多企业就是简单地组织员工看场电影，或春游、秋游。这真的员工的需求吗？其实，在经济发展的今天，员工们有更高层次的个性化需求，HR要深入了解员工，然后有针对性地据其需求设计方案。
图 7 平衡员工关系的4个维度
我曾对服务过的企业共计几万人进行过分析，发现这样一个现象：3~5年工龄的员工所创造的人均效益往往是企业最高水平。到第6年就会下降，其主要原因是BP没有持续挖掘这些员工的潜在需求。
因此人力资源要把员工当作合作伙伴，认真体察员工的需求、挖掘其潜能。有些员工在企业工作了五六年还没有升迁，根本就找不到工作动力。此时BP就应对这些老员工开展学习和培训以提升其潜能，也可以通过企业轮岗的形式开发员工的潜能，发掘其内在的需求。
3.BP的职责转变
在戴维先生提出的战略伙伴变革中，BP是推动企业员工关系的专家。而当前的很多BP却把事务性管理工作当成重心，事务性工作比重高达40%，而员工关系方面的工作仅占20%，战略变革与业务伙伴方面的工作则占20%。
惠普企业就是利用数据、系统思维开展人力资源工作的，它把业务部门的负责人当成第一战略伙伴，取得了非常好的实效（见图 8）。有效的经营和人力资源策略，业务部门占85%的主导权，人力资源部占15%的主导权。组织效率的提升，业务部门占51%的主导权，人力资源部占49%的主导权，这两个比重比较接近。
关于员工敬业度，业务部门占95%的主导权，只有5%是由人力资源部来触动的。而在人力资源流程的效率方面刚好相反，业务部门占5%的主导权，人力资源部的主导权占到95%。所以惠普将其成功归结于对客户的需求有着清晰的认知。
对于职责划分，惠普也用数据做出了清晰的描述。其在员工管理过程中倡导“442”原则，即对员工的管理，员工自身承担40%的责任，直接经理承担40%的责任，人力资源部承担20%的责任。人力资源部在其中要逐渐降低具体事务管理的比重。
图 8 惠普企业人力资源工作划分
4.BP的价值呈现
提高人岗契合度，能高度体现BP的价值。
人岗不匹配，工作效率很难提高，因此BP务必要对人力资源工作进行精细化分工。
人力资源工作可分为关键工作、支持性工作和非本职工作（见图 9）。在工作中，很多HR疲于参加各种会议，以致错过了很多有价值的工作，因此BP要对工作进行分类。
图 9 人力资源工作的精细化分工
（1）关键工作：人力资源的关键工作是对企业战略思维的把控。通过与企业高层的沟通，了解企业可能的变革方向。然后进一步从与企业高层沟通的信息中筛选出企业战略变革的关键信息，这个筛选信息工作占关键工作的10%~15%。
（2）支持性的工作：人力资源30%的工作应深入到各个职能部门、供应链的各个环节中。因为企业高层往往是通过业务部门的反馈才能得知人力资源的工作效果，所以，人力资源只有得到业务部门的认同，才会得到企业高层的认同。支持性工作，要求人力资源对业务有深入了解，协助企业实施战略变革，让变革真正能落地。
（3）非本职工作：人力资源1/3的工作时间应用于与客户、供应商的交流与沟通。企业战略变革要切实落地，需要准确的数据来做支撑。这些支撑数据一部分来自业务部门，还有一部分来自企业的客户和供应商。通过和他们的交流、沟通，取得并筛选出佐证企业高层经营思想和战略变革可行性的信息，这一项工作约占整体工作20%的权重。
在完成上述工作后，也不能忽视人力资源事务性工作，因为事务性工作是人力资源工作的基础，是支撑以上3项工作的基石。
BP要得到提升，必须重视个人与岗位的默契度。BP和岗位的默契度可以通过如下方面得到提升：首先通过对事务性工作的分析找到支撑论点，然后用支撑论点证明企业战略的可行性。使用这个递进关系能够快速提升BP的价值感。
很多人在岗位上想要找到成就感、找到个人价值。所以要想激发员工的工作动力，就要通过分析找到其价值成长的动力点，用这个动力点去激发员工。然而很多BP忙于给部门员工做职业规划、绩效考核，忽略了自己的职业规划和绩效考核。从普通员工晋级到总监层级，一般营销总监约需10年以上，生产总监需要约15年，财务总监需要10~15年，但是很多人力资源基本上3~5年就转岗了，而从其他岗位转过来的人力资源即使工作了一两年，由于对人力资源的理解有限，很难获得成就感。
我就是通过对收集的信息做分析，然后找到支撑论点，最后给企业战略变革提供相应决策。这种工作思维让你在每个工作阶段都能找到自己的价值，逐步提高了自己在企业的地位，这些成就感支撑着我从事人力资源工作16年。所以每位BP都要在关键岗位上找到自己的价值点，进而培养人岗的契合度，进而提升自己的价值。
本文节选自 ☞ HR晋升指南
HR晋升指南从人力资源管理从业者的痛点出发，以第一人称详细解析人力资源管理工作中每个实际问题、细节及技巧。这套资料介绍人力资源管理的团队管理、分工、招聘、培训、绩效、硬权力、软实力、关系梳理、业务转型、职位晋升等内容，指导人力资源管理从业者将专业技巧与实际工作融会贯通，为其提供一份详尽的成长修炼清单。
尽的成长修炼清单。
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