对HR和业务部门来说，明星人才的培养与发展必须结合具体的业务挑战，结合个人的发展意愿，进行设计并落地，这就产生了个人发展计划（individual development plan，IDP）。
很多企业都强调制订IDP的重要性，而且强调IDP应该是覆盖全员的，是人才培养工作的日常。但是在实践过程中，我们也看到全员覆盖IDP的困难，导致人力资源部门面临诸多困境。
（一）IDP的困境
困境一：IDP是管理者的一厢情愿
很多企业遇到类似的情况是：人力资源部门将制订IDP作为一项日常工作安排给业务管理者，业务管理者接到任务之后，把员工叫到会议室，从现在业务开展的常规分解中，直接帮助员工找出目标，标注出能力待发展项，给出发展策略，然后让员工自己填写并提交人力资源部门下发的IDP表，于是制订IDP的任务就完成了。至于后面的结果如何，员工是否认同，人力资源部或业务部门管理者并不掌握，反而会很骄傲地宣称：“我们公司有制订IDP。”员工会认为IDP是领导布置的另一项任务，我已经填完提交上去了，至于结果如何，这个事情怎么执行，和我并没有关系。IDP就这样脱离了原本的轨道，变成管理者或人力资源部一厢情愿的事情了。对于员工来讲，这些内容不是他的成长“痛点”，哪会投入精力或时间去改变呢？于是出现了“事不关己，高高挂起”。因此，成功制订IDP的第一步，一定是以员工为主体，以他们成长的“痛点”为出发点。
困境二：IDP制订了，谁应该对结果负责
既然发展的主体是员工，那是否意味着IDP制订之后，对结果负责任的一定是员工本人呢？在管理实践中，答案并不是肯定的。有一些明星人才认为自己的能力很强，能够指导自己的人不多，自己没什么发展的“痛点”，如果将制订及结果核验的重任落到自己身上，往往容易“监守自盗”，失去了IDP制订的意义。另外，个人跟踪计划执行的过程和结果，需要有非常强的自律精神，自我监督很少人可以做到；再有，公司毕竟是一个营利组织，给员工提供发展平台和长期愿景，只是组织的一个功能。所有IDP的制订、执行及监督离不开组织目标。
因此，个人在IDP制订过程中负主要责任，只有自己明确并找到发展的方向，体会到发展的“痛点”，才有可能踏踏实实地落实发展计划；个人还必须要掌握发展的主动性，按照既定的节奏，纳入本人的日常工作计划中。在计划的跟进过程及结果监督上，人力资源部和直接上级有不可推卸的责任。人力资源部门负责IDP的跟踪和检查，直接上级负责IDP的制订和辅导，给员工的个人发展提供资源和支持。
困境三：IDP是一过性工作吗
HR常常会提出一个疑惑，一期IDP做完了，接下来应该怎么办？是不是应该一个循环地推动？那IDP就没有尽头了。在真实的管理实践中我们发现，一期IDP如能按时间计划结束，能够有效跟踪，这已经是非常了不起的事情了，很少有企业能够从IDP的跟踪、落实到结果追责上做得很完整，绝大多数企业制订的IDP往往流于形式。因此，一期IDP能够完整做完，接下企业来非常重要的一步是检验计划制订及日常历练是否真正地在发挥作用。根据检验结果进行调整，持续跟踪，完善人才档案。
企业的明星人才都是与现有岗位匹配度比较高的人，在劳动力市场上，也是极其容易被猎头追逐的人群，流失的风险较高，仅有IDP的制订和跟踪是远远不够的。对于他们来说，提供更高的职位、赋予更大的职责、采用多样化的激励策略、倾斜更多的培养资源，是更有效的激励，同时也能够保证人才有效地流动起来。
（二）IDP制订五步法
人力资源部期待通过IDP的制订，更有效地跟踪明星人才的日常发展，描摹出明星人才的成长轨迹，建立专属于企业的人才数据和人才梯队；业务管理者期待通过IDP的制订，更有效地指导明星人才的发展，能够合理有效的用好、留住明星人才；明星人才本人期待通过IDP的制订，清楚自己的成长方向，能够在职场上加速发展，展现越来越多的价值。因此，IDP的制订应该兼顾不同角色的期待，采用以下五步制订IDP。
第一步：重新聚焦明确目标，列出发展的核心要务
与明星人才确认其发展目标，这个目标是由个人主动发起的、迫切想要改变的，同时也与组织目标相契合。但是找到这个目标并不是容易的事情，我们曾经服务过的一家互联网公司，在完成人才盘点后，给一位事业部总经理做IDP。总经理认为自己在决策质量上有比较大的发展困惑，比如做决策时容易犹豫不决。在辅导过程中，他的上级却发现，其实他的真实困惑是决策速度，因为他在做决定时，很多时候都在考虑决策之后的风险而延误了决策的最佳时机。因此，这位事业部总经理的发展目标就变成了提升决策的速度。这个重新发现目标的过程，实际上是辅助个人找到真实“痛点”的例子，这个真实“痛点”不仅是组织存在的问题，也是个人真实存在的问题。重新聚焦提升决策速度这个目标，那么核心要务是，明确不同决策事项的最佳决策时间，同时在做决策的过程中，先考虑最差的情况出现时应该如何处理，不去纠结决策质量问题，而是要快速响应、快速行动。
第二步：正视现状，列出发展的关键困难和挑战
与明星人才一起列出完成目标会遇到的关键困难和挑战。在上文事业部总经理提升决策速度的例子中，首先会遇到的问题是关于决策时机的判断。什么事是需要立即做决定的？什么事需要一天内给予答复？什么事情超过三天回复就会影响整个部门的工作？其次是关于风险的判断。如果批准在媒体上发表一篇言辞激烈、观点鲜明、有独立精神的文章是否一定会带来阅读量？会不会受到监管部门的关注，从而影响网站的正常运营？这些属于外在的问题和障碍，很多时候，即使自己能够对可能发生的最大风险做判断，仍可能存在内在的顾虑，例如，做了这个决策会不会对自己的未来产生不良影响？做了这个决策，别人会怎么看自己？会不会遗漏掉某些关键信息，导致决策失误？
将这些困难直接列出来：
（1）不确定、不了解决策的最佳时机。
（2）不确定决策之后可能产生的最大风险。
（3）内在顾虑：做了决策对自己的影响。
（4）担心会遗漏关键信息导致决策失误。
（5）必须掌握某些信息才敢于做决策。
第三步：激发动力，形成关键关系，思考将成为什么样的自己
面对这些困难，要帮助明星人才重新回到原点思考：即使面临这么多的困难，还是愿意持续改进吗？改进的理由和动力是什么？改进和调整后带来的价值是什么？这样做对于其他人的影响是什么？当明星人才知道，提高决策的速度有利于提升自己的工作效率，有利于更有效地辅导下属，有利于事业部绩效目标达成时，他们改进的动力便更加充分了。这一步看似多余，但是必须要重新反思，主要是因为必须确认改进的方向是明星人才的“痛点”，同时明星人才也有足够的意愿和动力为接下来的发展做准备。当然，更重要的是，只有明星人才自己有足够的意愿和想法改进，给自己赋能，发展才能够真正起到作用。
第四步：整合资源，探索更多的可能性
当明星人才了解到了客观的困难，并有足够的意愿和动力愿意改变时，接下来就是要制订解决方案了，可以不断地用开放性的问题来了解明星人才的行动想法：行动上可以有什么样的变化来完成任务？可以在哪些方面进行尝试和改变？可以从哪些方面突破？可以利用哪些资源？如何才能够更有效？通过适当的问一些问题不断地启发对方自我思考、自我发现，积极倾听，并且适时地分享成功经验。我们还是以提升快速决策为例：
（1）总结不确定、不了解决策最佳时机的场景，向了解这些场景的人请教，逐步形成自己的智囊团。
（2）做决策时，列出可能存在的风险，如果有一些风险评估不出来，那就先尝试。
（3）列出一些需要群体决策的场景，充分讨论。
（4）列出决策中的已知的信息和行动后才能够获得的信息，先行动。
（5）将决策事项分级，有一些决策可以委托给专业方向的下属，参与下属决策的过程，并跟进下属的决策结果。
第五步：承诺行动，找到支持环境，建立问责体系
最后一步是具体行动落实的环节，找到对他们发展起真正推动作用的关键人物，建立问责体系，将IDP做成日常可以监督和改进的计划，才能够真正将IDP落实到日常的培养与追踪中去。
尽管在第四步明星人才清楚了改进的行为，这些行为也必须要有明确的改进时间节点、周期，同时必须有明确的验收标准。例如，总结不确定、不了解决策最佳时机的场景，这个场景清单不仅是总结的成果文件，也是该行为启动的重要验收标准，针对不同场景中的智囊导师名单，则是该行为的第二个重要的验收标准，只有这些成果和验收标准明确，提升决策速度这一项能力才有明确的完成标准。
同时在每一个行为改进项目中，找到关键的监督人也很重要，监督人一方面了解明星人才的行为改进进度和结果，另一方面提供指导和帮助，分享成功的经验，给予相关的支持。在一个成功制订IDP的案例中，一位空降的事业部总经理对公司的文化不适应，但是又很想推动业务，而下属不太敢大步创新，于是在推动创新的“展现开放性、启发可能性”上面，该下属选择了另外一个事业部比自己低一个层级的部门经理作为自己行为改进的监督人，因为他发现这个监督人熟悉内部文化，推动了一些内部创新项目且成果都不错，尤其是在内部营造一个开放的讨论氛围上有独到之处，结果在计划跟踪和执行过程中，监督人确实给予了他不少启发。由此可见，选择监督人的关键不在于层级，而在于他是否在完成目标的能力上确实不错。
（三）IDP的跟踪与执行
IDP制订出来之后，跟踪与执行的工作会落地到本人、监督人、直接上级、人力资源部门等，其中本人负责计划的执行，监督人负责辅导、经验分享和计划跟踪、验收，直接上级负责跟进不同发展行为的进度跟进、监督人回访、反馈，人力资源部门负责跟进整个过程、归档及整理材料。下表展示了一个IDP表的样例
需要注意的是，IDP的制订并不是能力发展项目越多越好，从经验上来讲，一般同一发展周期内改进的发展项目应该不超过三个，对发展项目越聚焦越好。
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