文/ 何己派 编辑/ 鄢子为
娃哈哈不想变老。
这家生于1987年的本土饮料企业，靠着AD钙奶、营养快线等一系列产品红遍全国，占据80、90后的童年记忆。娃哈哈依然稳坐国内饮料行业第一，但品牌老化、产品升级慢、接班人不明朗等问题亦开始显现。
自2013年销售额触及783亿的高点后，娃哈哈业绩走向下滑，跌破500亿元，直至2018年止跌回升，营收实现5年来首次正增长。也是在2018年，娃哈哈推出一系列新产品，营销方面动作频频，甚至进军微商。
现年74岁的娃哈哈创始人宗庆后，常年奔波在一线，亲自跑市场。对于如何做饮料生意，这位老将有很多新思考。
以下根据娃哈哈集团董事长宗庆后10月12日演讲实录整理：
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谁来买与谁来卖
娃哈哈是以饮料为主的快消企业。凭借产品创新、庞大的联销体网络和独特的营销模式，集团已实现饮料全品类生产，拥有上百万个售点，累计销售规模达7000多亿元。
在我看来，营销的实质，是解决“谁来买”与“谁来卖”的问题。
“谁来买”就是摸清消费者的真正需求，“谁来卖”就是产品开发出来后如何迅速地通过销售渠道推向消费者，以及在这一过程中如何做好推广宣传。着力解决好这两个问题，是企业生存发展的关键。
过去32年，我们通过产品创新，解决了“谁来买”的问题。
最开始，我们的儿童营养液在市场上大获成功，就是因为切中了消费者的需求点。当看到学校的孩子们面黄肌瘦后，我感到疑惑，吃饭问题已经解决了，为什么会出现这种现象？
调查后发现，独生子女由于受到家长偏爱而偏食，造成营养不良。市场上没有针对性产品，我们就抓住了这个商机来填补空白。
后来我们从消费者需求出发，不断丰富产品品种。我们目前是饮料行业中品类最齐全的生产企业，涵盖蛋白饮料、饮用水、碳酸饮料等十余类200多个品种。
每年公司都有新产品、新的增长点，形成了齐全的产业链，在此基础上保证了娃哈哈的高速增长。
另一方面，通过庞大的营销网络和带有娃哈哈特色的的营销模式，解决了“谁来卖”的问题。
就快消行业而言，对渠道的把控力越强，市场话语权越大。我们通过合理分配厂商之间的利益关系，与6000余家经销商建立联销体制度，使厂商形成了联合体。
公司要求经销商按销售计划打全额保证金，给予对方高于银行贷款的利息，并且要求他们按要求进行市场运作。年底我们赚了钱之后，再分一部分利润给他们。
通过这种方法，我们与经销商建立了紧密的合作关系，变一家企业在市场上与人竞争为几千家企业合力一起竞争。
同时，通过帮助经销商发展二级联销体的方法，我们将市场网络一直延伸到农村，使产品能够在一周内铺向全国300多万个零售终端，送入消费者手中，可大大提高市场竞争力。
联销体模式使娃哈哈和经销商之间形成了坚固阵线，并为我们提供了充裕现金流。AD钙奶、营养快线、纯净水等大单品的畅销，都与联销体合作伙伴分不开。
娃哈哈的“销地产”战略开启了全国扩张之路。我们在全国29个省市自治区建立了80多个生产基地，180多家分公司。不管是在青藏高原拉萨，还是在新疆的阿克苏，不管在城市的连锁店，还是在乡村夫妻店，都可以买到娃哈哈的产品。
除了通过无孔不入的渠道让消费者购买我们的产品，娃哈哈还通过强有力的广告加深了消费者对产品的印象和认知。
90年代初，娃哈哈儿童营养口服液伴随着“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告走红全国。当时大多数企业都没有做广告的概念，人家不做我们做。
我们到什么地方开发市场，就在什么地方做广告。那时候开发市场很容易。在省台、市台各做2个30秒广告，省级、市级报纸做4个半版文字广告，一个星期就打开市场了。
我们还率先在中央电视台做了广告，效果更好。当时只有中央电视台能覆盖全国城乡，是最权威的媒体，因而我们生意很好，销量大幅提升。
娃哈哈是最先选用歌星为产品代言的中国企业，首创了征名广告、专家广告、实证广告等形式来推广产品。好质量加上好宣传，才让哇哈哈产品占据了极大的市场份额。
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行业降速增长是新常态
食品饮料行业正在迎来全面的消费升级。地理层面，是从一线城市到乡镇农村的消费升级；产品质量层面，是健康及安全的需求升级；消费者观念层面，产品内涵需求升级。
另一方面，我们行业进入了降速增长的“新常态”发展阶段。之前整个行业增速均保持在两位数以上，从2015年开始下降为个位数。这几年增幅维持在5-6%，行业竞争愈发激烈。
随着互联网、大数据、人工智能为代表的新技术介入，快消品行业的环境发生了巨大变化，冲击了原有的营销方式。新零售一哄而上，但还没看到能替代原有营销模式的曙光，国内营销界感到非常迷茫。
就我们食品饮料行业来说，营销环境发生了巨大变化，解决“谁来买”和“谁来卖”的过程中碰到了新问题。
首先由于互联网的出现，了解消费者、精准把握消费者的真正需求成为挑战。
移动互联网使消费者从一整个同质化的整体，变成了充满个性化的细分群体。互联网降低了信息获取的门槛，消费者可以轻易了解到更多企业和产品信息。现在的消费者见多识广，面临的选择越来越多，个性化需求强烈。
以前我们通过市场调研可以了解到消费者需求，现在不借助大数据等技术，我们很难对消费者的需求进行精准定位。
其次，传统饮料销售渠道，正遭受线上和线下多渠道销售模式的冲击。
我们以前粗放式的管理需要改变。过去哇哈哈的饮料销售以批发市场为主，那时农村人口比城市人口多几倍，城市市场相应弱一点并不感到什么。
现在城镇化了，农村人口向城市集聚了，主要消费群体向城市集聚，我们要重点开发便利店、餐饮、校园市场、娱乐场所等渠道，再加上电商。
最后，互联网时代，各种新媒体层出不穷，消费者的注意力成为一种稀缺资源。
过去，靠强有力的广告能让消费者知道我们的产品，吸引他们购买。现在，媒体增加了，互联网上充斥着大量信息，短视频、自媒体、网红带货，什么地方都可以做广告，广告形式也不断创新。
现在的广告还要求“所见即所得”，即转换率、品效合一，消费者看后可以马上下单。这让广告准确触达消费者变得更加困难。这些我们都做了，但成效甚微。
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革新产品和渠道
新形势下，充分利用互联网和大数据做好营销，开创新模式成为我们饮料企业的迫切需要与必然选择。
我认为，主要把握好以下几个方面：
首先是以消费者为中心的产品定位。
我们要以消费者为中心，利用大数据进行精准定位，做到“投其所好”。
我们要事先调研，确定好研发、生产、销售的产品是给什么消费群体的，迎合他们什么需要，产生什么样的价值。然后，根据这个群体的喜爱设计包装、配制口感，做到让目标消费群体所喜爱。
为保证娃哈哈新品能满足消费者个性化的需求，除实地调研外，我们还打造了“哈宝游乐园”平台与消费者互动，并收集反馈数据，建立饮品消费信息数据库。
另一方面，在大数据的支撑下，消费者群体形成了精准画像。数据显示，消费者对于食品安全、环保材料、保健等方面的需求持续走高。为响应“健康中国”战略，我们利用中医食疗理论和现代生物工程技术，推动饮料产品从“安全”向“健康”方向发展。
我们开发了缓解现代人群亚健康的食品饮料；针对年轻消费人群，开发了时尚饮品；针对老年人、儿童、女性、运动人群等不同目标群体的精细化需求，开发了保健食品产品群。
其次是打造线上 线下多渠道销售模式。
由于饮料行业产品单价低、份量重，消费者仍然注重线下渠道的便利性和体验感。因此我们以线下渠道为主，同时开发新的线上渠道，打通线上和线下。
自2017年开始，我们实施了渠道扁平化战略，继续巩固原有的联销体网络，提高价差，调动经销商的积极性。
同时，我们在尝试社交零售的新模式。
由于大数据技术的应用，渠道管理可以延伸到每一个消费者。每一个消费者都是强有力的传播分享者，社交零售使他们成为公司的信息反馈者和产品价值传递者。
在强用户黏度的社交网络，购买行为变得可持续。娃哈哈搭建了两大电商平台，即“福惠宝”和“哈宝游乐园”。我希望通过这样的途径，让消费者能以优惠的价格购买产品，而且是送货到家，给消费者带来优惠。
另外就是运用好注意力经济的逻辑进行产品推广。
我认为推广的关键，是设法让消费者品尝产品。如果感觉好，他们就会成为公司的用户，推广就成功了。产品、企业和品牌，如果要在海量信息中抓住消费者的注意力，吸引他们并引起购买欲，就必须整合社交、视频、资讯等媒体资源，结合数据和自身品牌形象，与消费者产生连接。
一是要策划好。年轻人创造了很多网络语言，有很多新想法、玩法、吃法。他们的消费动机多来自于社交，喜欢互动。
二是要投放好，包括时段、媒体。这就要求根据目标消费群体的喜好策划好广告，根据他们的收视媒体去投放广告，提高效果。
比如，针对年轻人，我们非常注重打造以“两微一抖”为主的新媒体矩阵，为消费者提供产品信息并进行互动。我们在成都市场做了个“啤酒加格瓦斯很好喝”的小视频在自媒体上播放，促销效果很好。
在智能化时代，企业要重视以技术赋能营销，以消费者为中心制定产品战略，为企业发展注入创新活力，带来实际增长。
我们将进行以下方面的探索：
1.打造娃哈哈的“私有云”，即建立我们自己的数据中台。
娃哈哈在长期运营的过程中，沉淀了大量市场与消费数据信息，但数据的应用十分有限。数据可以通过技术得到，信息却需要转化才能变成洞察，从而实现价值，在营销中发挥作用。
2.营销手段智能化。
未来饮料行业，将重点关注产品的个性化问题，满足消费者的个性化需求。具有人工智能属性的设备与产品，能够与消费者积极互动，创造最佳的消费体验。
例如，消费者购买饮料时，可以根据他的健康数据、消费偏好等提供饮用建议；在饮料包装上，借助图像识别技术，可以验证购买行为，实现信息互动；借助商业机器人可以实现定制化配料功能，打造每一位消费者的专属产品。
科技发展日新月异，创新和变革势不可挡，作为企业，要怀着开放积极、时不我待的心态把握时代变化。同时，在互联网时代也要制定好营销的游戏规则，大家一并执行，否则市场越搞越乱，消费者权益受到损害，企业亦会衰退。
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