果见案例库根据「管理全景图」汇总相关模块案例，下面我们就来聊聊关于产品研发难度越来越大?接下来我们就一起去了解一下吧!
产品研发难度越来越大
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根据「管理全景图」汇总相关模块案例。
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案例详情
问题
心好累！我是研发部部门经理，由于历史原因，产品部是从研发部分离出去的。
两年过去了，大家还是习惯跟研发部吐槽产品设计不合理、体验差等等。还总是问我为什么没有这个功能，这个功能能不能实现，要怎么实现，什么时候可以做好……请问这种现象正常吗。
背景补充：
大家包括老板、营销部，甚至还包括产品部的部门经理（由技术总监兼任的）。
技术总监是我的直属上级，产品部的产品经理跑了，只留下一个产品助理。
技术总监还经常让我指导产品助理画原型。
产品部给过来的原型，经常无法进行开发，还得我仔细过一遍，然后让他们重新完善，最后又变成了是我去指导画原型。
哎，目前总监和老板都找我谈话，说我们研发效率太低，经常延期，年中考核还给了 C。我反馈过产品设计的问题，但没有引起足够重视。
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@大小马
技术画原型图。
能收到反馈是好事啊，你们的架构师可以把反馈重视起来。协同产品一起看看业务方为什么吐槽，哪里体验差，进一步安排一起改进。
我们部门最近 XX 系统也被需求方吐槽了，就是技术跟产品一起协同定了一个升级改进计划。
你的现状是不是产品那边跟技术不太好协作啊，产品说一你们做一这种现状么。
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@鱼与渔
原型图也是有很大学问的。技术画原型图很正常，就当锻炼能力呗。
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@卡洛斯(๑Ő௰Ő๑)
感觉信息没有互通，团队目标不一致。
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@zzz
信息初期都是没有互通的，可以选择持续交互。把整个交付拆成多个环节，先整体后局部去确认。信息这种事都是做出来才知道行不行，所以持续交付才成为最佳实践。
这种情况最好使用 ATC 沟通法（接纳，沟通规则和接受的正向效果）。
先接受，发挥领导力，解决问题。不要在谁担旧事的责任上浪费太多时间，考核其实都是给以后打的，过往不究，说的是过去做得再好都不值得给高绩效。
既成事实都在工资里面。不要互相推诿，主动去发挥领导力，不会因为一次做不好给你 C 的。
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@周志强
跟总监反馈一下把产品部重新并回来，然后你再找个产品经理？
全景图分析
诊断
「大家还是习惯跟研发部吐槽产品设计不合理、体验差等等。还总是问我为什么没有这个功能，这个功能能不能实现，要怎么实现，什么时候可以做好……请问这种现象正常吗。」
我们把管理者面临的现象拆分一下：
- 产品的最后效果差。体验不好、功能不全、实现周期长等。
- 产品效果不好，被质问的却是研发部门。
第一个现象的存在是不少企业的常见问题。它存在在你的组织内，无法说它正常与否，但绝对是我们应该解决的问题。
第二个现象，最主要的是作为管理者你自己觉得正常不正常，认为他是不是一个问题。
应对思路
角色认知
当我们认为产品的排期问题、或者产品最终功能效果问题，不应该来找研发部，但事实是「大家」、尤其是上级都让管理者来指导产品的工作时，我们需要思考下，我们在角色认知上是否与上级产生了分歧。
可以与上级进行一次关于团队目标、角色职责的沟通。
管理规划
只有当管理者对于自身职责、团队职能、目标都非常清晰，才能做好团队的规划。在后续面对繁多的需求时，清晰的判断事务的轻重缓急。
在制定具体团队目标时，业务目标是其中非常重要的一部分，比如需要考虑本季度需要通过完成哪几个项目，提升 DAU 或者次日留存等。
当初步草拟团队目标后，需要和兄弟团队，如产品、运营等管理者认为有必要的团队进行横向沟通。确保大家的目标和重点事务是一致的。避免出现研发团队做了很多，最终业务方确认为某个重点功能没有上或者延期了。
另外，当你有完整的团队规划后，在与上级沟通要做什么，比如需要一个专职资深的产品经理时，能做到有理有据，更有说服力。
如果真的面临项目总是延期，需要可考虑建设一些基本的机制流程。
靠机制，就是设计一套方案，来专门应对某个场景出现的问题。用这套方案指导和帮助员工做好这类工作。
建立流程机制可参考以下步骤：
1）明确目标。
明确该机制要解决什么场景下的什么问题。
2）提炼应对该场景的关键点。
比如你觉得如果是自己做，做了哪些点可以保障工作的顺利完成。
3）明确监督者。
由谁来确保机制的执行，以及在什么时候检查关键点。
4）评估操作成本。
确认该机制对执行者来说是可操作的。
5）形成共识。
和相关执行人沟通并取得共识。
通过以上步骤，我们就可以制定出应对各种场景的机制。当然，制定出机制只是第一步，一个有效的机制还需要在日常工作中不断打磨和优化。
更多内容可查阅图书《知行：技术人的管理之路》。
期待你的案例分享！
