丞相
话说在很久之前，四代看过一个故事 - “丙吉问牛”。
说汉朝有个丞相丙吉，有一天在都城内考察民情。
忽然前面遇到了两个打架的人，他们已经头破血流了，但还在继续你一拳我一脚，场面十分的少儿不宜。
可是，丙吉并没有出面处理，而是绕道走了。
又走了不久，他发现路边耕田的牛步履蹒跚、正在不停地喘粗气，却停了下来，去和农夫研究其中的原因。
于是，随从就很纳闷了，问：“您不管人的事，反而关心牛，难道牛比人更重要吗？”
丙吉说：“人打架的事情，我看见了，但那是都城将军的事情，他会处理好的。
如果他处理不好，我就撤他的职，这也是考验他是否称职的机会。
而牛喘气，可能是天气出现了问题，可能有灾害，事关天下的收成，这是我做为丞相的职责，所以分外关心啊。”
这个故事可以说，十分清晰地阐述了职位和职责的相互关系。
都城将军作为统管治安的长官，有负责全城百姓生命安全的职责，这是分内之事，所以这位丞相才不管。
而都城将军为了完成这个职责，他必须拥有相应的自主行政权力，比如抓捕、刑罚的权力。
只有职责和权力相互匹配，才能让一个人在这个岗位上更好地完成工作。
01 跳动的猴子
而对于像四代这样的菜鸟项目经理，最不容易处理的就是“责权利”的匹配问题。
“利”涉及利益，在绩效考核中我们已经谈论过了。
下面四代主要想探讨“责”和“权”的关系。
四代曾经看到过一篇文章，叫“不要让员工的猴子跳到你身上”，描述的都是日常工作中发生的一些事。
跳动的猴子
说团队一位成员一旦遇到什么困难的事情，他立即就停下来，或者是稍做努力解决不了就停下来。
干嘛呢？找经理。
而经理一听到这个事情，立马也会激动万分，尤其是初为经理的时候。
可不嘛，表现的机会来了！
于是在经过一番奋战以后，问题解决了，世界清净了。
那位团队成员如释重负，顺势提交代码，打完收工。
而那位经理老兄也志得意满，因为他又一次力挽狂澜，成功的解决了一个困难的问题。
于是，以后遇到问题的时候，团队成员立即就想到了经理兄，而经理兄也立即响应，冲锋陷阵，于是这个场景不断重演，循环往复。
结果是经理每天不仅要处理团队管理的事，还要处理具体技术上的难题，每天忙的要死，而团队成员则闲到蛋疼、开始关注天下大事。
这些员工自己要解决的难题、也就是其职责、同时也就是作者口中的“难缠的猴子”，成功的跳到了经理的身上。
长此以往，大家知道团队会怎么样的？
一方面，杂乱的工作让经理疲于奔命，不断的去解决单点的问题，无法从全局或整个项目的视角思考整个团队的工作情况。
另一方面团队成员要么觉得没什么价值、跳槽走人，要么继续混日子、反正天塌下来也有经理顶着。
你身边是不是经常发生这样的事？
疲于奔命
之所以演变成这样一个结果，有一个非常重要的原因，就是经理在被提拔之前，通常都是技术精英，个人专业能力都是拔尖的，团队中的其他人基本都比不上他。
当他成为经理以后，他就会担心别人没他高明，做的不如他自己做得好，于是他会时常亲自操刀，赤膊上阵。
说到底还是看不得那些挫货、做出来的挫东西。
既然别人不靠谱，那就自己来呗。
而自己实在忙不过来的时候，怎么办呢？
只能在无奈之下把任务分给其他人，但是为了能达到他要的效果，于是自己做所有决定，团队其他人按步骤执行。
为了监控进度，于是传统的管理控制手段，比如日报、周报就提上日程。
也就是到了这个时候，团队成员或处于无责无权的状态，或处于有责无权的状态。
无责无权，是因为决定都是经理做的，这是无权；有问题当然是经理负责，这是无责。
有责无权，是因为经理做出了决定，这是无权；但是没有做好，是成员的责任，这是有责。
无权无责还算项目经理有点良心，有责无权的就让人恨之入骨了。
团队成员完全是背黑锅的，经理什么都是对的，做的不好都是成员的不对、都是成员的能力不行，这样的经理多的不要不要的。
02 责权相宜
管理学上有一条定律叫“彼得原理”，大概的意思是说公司的员工总是倾向于被提拔到不能胜任的职位上。
彼得原理
可是如果真的这么说的话，不断升职似乎也没什么意义了，因为都是错的嘛。
对于这个“真香”定律，四代的看法是这样的。
这个定律应该是描述了刚升职的情况，也就是说，员工总是倾向于被升到刚开始不能胜任的状态。
至于后面行不行，关键取决于升职者的观念、或者说思路，能否做出相应的转变，并通过学习和努力来胜任新的职位。
那么对于荣升的菜鸟经理四代来说，要做出怎样的转变才能胜任这样的职位呢？
经过不断地学习和总结，四代觉得可能需要做好以下几点：
第一，是责任的划分和权力的配置。
每个开发周期，经理需要带领团队成员一起确定开发的任务。
只要是拿到手的任务，不管是自己领取的，还是由项目经理协调、分配到的，不管最后是做好还是做坏，执行这个任务的成员直接对这个结果负责，这就是责任。
那权力呢？
权力就是在完成任务目标的过程中，实现的具体细节可以自己做决定。
这样这个成员才能真正的对这个结果负责，因为他全面的参与到了这个任务中，包括决策和实现，这样对结果负责才是口服心服。
我们前面总说，提高参与度的好处多多，不仅丰富了决策的依据来源，还提高了员工的主人翁精神。
主人翁意识
但是权力的实施需要考虑一点，那就是只要是与团队其他人相关的东西，例如设计上的变更，接口的变更等，都需要通告相关人或进行小范围讨论。
说的高逼格一点，就是权责有一定的作用域，范围内责任人可以全权处理，范围外团队需要沟通与交互，这是面向对象中“封装”的精髓。
第二，是进度的跟踪和及时的互动。
前面四代和大家讨论过，代码是属于整个团队的宝贵财产。
对于拥有决定权的各位，可以决定怎么去实现，但是对于团队的其他人，他们有最基本的知情权。
所以他们需要通过一种方式去了解该代码的实现过程，四代把这个过程融合到了代码审查（Code Review）中。
而为了提高代码审查的可玩性，四代又把它融入每天的例会中，这个游戏前面已经叙述过了。
从每天“玩”的过程中，团队不仅可以了解代码实现的细节，发现代码的问题，还可以了解项目每个任务的进度。
这一点对于经理来说尤为重要，因为他要把控整个项目的进度。
很自然的，每一周的第一天的例会比较适合各种调整，他可以了解上一周的进度，进而计划本周的事务。
这个第一天的例会，其实也就是大家熟知的周例会（Weekly Meeting）了。
周会是进度跟踪和纠偏最常用的工具。
第三，妥善地处理跳过来的“猴子”，也就是员工抛过来的问题。
对于这些抛过来的问题，我们应该怎么办？
四代觉得，可以向狄阁老取取经。
在电视剧中，狄仁杰与李元芳讨论问题常常会说，“元芳，此事你怎么看？”
元芳，你怎么看？
当狄大人这么问的时候，元芳通常都会极其认真地进行思考，然后说“大人，此事必有蹊跷”、“大人，背后可能隐藏着天大的秘密”。
此时，狄大人让元芳产生了参与感和尊重感。
而狄大人通常会认真听取元芳的意见，然后和他充分的分析和讨论，引导元芳得出结论，最后会说“元芳，这件事就按你说的去办吧”。
此时的元芳如同打了鸡血似的，表现很积极与自信，并会做出相应的承诺。
你看，狄大人又让元芳多了成就感与自豪感。
所以员工抛过来一个问题后，第一步要做的不是想着怎么亲自动手，而是先听听对方的意见，然后不要急于给他答案，而是用问的方式辅导他。
比如，为什么你认为这个方案好？
或者，如果按照你的这套方案，有没有什么问题？资源、条件是否都具备？
再或者，如果出现这样的问题，你该怎么应对？
通过不断的提问和讨论，把你的想法悄悄地植入他的方案中，引导他自己做出相关的决定。
经过这么次讨论，一般员工的问题就自然得到解决了或者自己就有思路做了，让他去做就好了。
“元芳，此事你怎么看”，这是经理对团队成员的一种信任与尊重，一种引导与启发，更是一种示弱行为与有效激励。
它把团队结成了伙伴关系，同志关系。它让团队成员在行动的同时也学会了思考。
第四，客观评价结果，帮助分析过程。
事后的总结和分析一定是不能少的，不管是成功的经验，还是失败的经历，我们都要从中吸取一些营养，这样才能越战越强。
但是不管怎么去分析，不管怎么去总结，对于经理来说：
团队做的好的，记得一定不要抢功！团队做的不好的，记得一定要抢着背锅！
这就是俗话说的“妖怪你去打，锅我来背”。
没有这个觉悟的，趁早不要做经理。
当然杠精们肯定会说，如果事情特别急，而成员又做不了的时候怎么办呢？
那还用说，肯定你先上，解决问题第一，然后再跟团队成员说，学着点，下次还是要他上。
不过，做为经理，这种事会出现，首先就是你的不是，好好反思吧。
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