你所在的公司是不是存在以下问题：
公司项目管理岗位需要招一个人，如何定薪、定级？
公司调薪给了10万的总包，研发经理和品质经理都觉得自己的岗位工作量大，价值高，谁也不服谁，都想调多，如何决策？
采购中级专员在本岗位做了5年了，一直给公司提申请要晋升，但是老板不同意，人资也没有办法，只能两头不得罪，求爷爷告奶奶，如何破局？
绩效管理各个部门总觉得没有效果，指标也不知道怎么设置，招聘高级专员做着基础工作，培训初级专员做着培训全盘的事，怎么对比评价？
研发部门提出需要招一个做销售的人员来协助推新产品，人力资源管理左右为难，不招影响公司业务，招的话把销售放在研发也不合适，如何处理？
出现了以上问题的公司，症结基本上都在一个点，岗位。
什么是岗位？简单来说就是将运作流程中的一部分职责的归集。岗位的表现如下：
1、岗位是一个组织结构的基本单位；
2、岗位是以结果为导向的，既岗位一定有产出。没有产出的岗位应该去掉。
3、岗位是动态的，根据工作的变化而变化，但又是相对稳定的，除非出现部门职责的变化才可能变化，不然一般情况是不允许轻易做变更。
4、岗位是属于整个组织的，而不是岗位的任职者。在公司干的很久的人都会有一个毛病，觉得自己就是做这个岗位的，不能给我变，即使劳动法也规定人是可以换岗的。
岗位没有进行梳理，也没有标准化运作，这里面最直接的表现就是，把职级等同于岗位，例如：
人力资源部的全部岗位都叫HR，采购的所有岗位都叫采购。
做绩效考评的时候，所有人的绩效指标都是自行填写，没有标准。
这样的公司，一抓一大把，岗位既然这么重要，为什么很少有公司去体系性去推这项工作呢？
第一、工作量大
岗位管理是一件相对来说专业化程度较高的工作，这里需要的不仅是知晓岗位管理的专业知识，比如你知道美世岗位评估或者海氏岗位评估，也不可能把一个公司的岗位管理的做的好，因为岗位管理牵涉到上至总经理、下到操作工的利益。
在制造企业里面，有一个比较明显的现象就是管理者几乎都是跟着老板打下江山的老人，论资排辈。这样的情况下，突然有个人告诉一个老人，你的岗位其实创造的价值没那么大了，估计说这话的人会被很快搞走。
岗位管理的标准的流程如下：
仅仅是岗位分析还只是起步，工作量最大的是将岗位的工作内容标准化，既岗位职责说明书的整理，又是一件大事，需要从部门职责，到岗位职责：
第二、内部推行难以形成共识
一般做岗位的管理，都是从内部开始，但是基本都是以失败告终，这里的失败不是说没有做出一些成绩，更多指的是出来的结果不尽人意，落地执行不完整。
这里的主要原因是公司的岗位，在一定时期下，已经形成了固化的认识，既这个岗位就是应该现在这样子，例如一家制造企业里面，大家都认为人力资源就是一个人事岗位就可以了，干嘛要设置那么多职责分工，增加成本？
老板一般都喜欢管方向，不喜欢管细节，一旦落到细节上，需要业务部门付出比较多的时间来配合，业务部门管理者在老板耳边一鼓吹说这个东西花了这么多时间，也没啥效果，老板一般都会慢慢叫停。
即便最后结果出来了，很多人也不会认同，比如设备管理的中级专员与PMC中级专员，岗位孰高孰低，加入采用美世的四因素评估，各自都会有各自的理由，比如你这个四因素里面有没有考虑工作量等等。
第三、人力资源从业者基本素质太差
许多的人力资源从业者，甚至人力资源总监、人力资源经理，都是不愿意种树，而更愿意摘果。
许多公司招聘到一位人力资源总监，公司从上至下对她都是信心满满，但是实际上来了之后做的都是一些调薪、写文章之类的事情，看似很努力，实际上是在用自己的“无功”掩盖自己的无知。
结语
岗位的梳理，是人力资源管理工作的起点，如果不开展，工作中处处都有问题。接下来我讲从岗位梳理的流程上，给大家详细讲讲岗位梳理如何开展，以及每个节点都有哪些关键点。
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