摘要：多品种、小批量生产模式下的供应商管理，普遍存在于许多中小企业，这类企业主营业务的构成不单是一个专业或两个专业的业绩，而是几十个专业，上百个产品型号构成的营业收入。因为产品型号越来越多，批产规模越来越小，因此引发的配套问题，成为了企业发展的瓶颈。本文以企业发展过程中累积的供应商管理为导向，检查我们供应商管理过程中的疏漏，提出解决这些问题的思考路径，来确保企业高质量的运营。
关键词：多批种、小批量 供应商管理 控制
引言:世上没有完全相同的两片叶子，就如同没有一模一样的企业，即使行业相似，专业相近，但企业生产五要素（人、机、料、法、环）还是存在局部或个体差异，因为有差异，所以经营管理模式就会有所区别。优秀的企业总是首先解决了难点问题，清理了障碍，有力提升了自身的生产效率，这也是我们学习和借鉴的地方。
一．概述
随着科学技术的快速发展，产品迭代周期缩短，许多企业主营业务的构成不单是一个专业或两个专业的业绩，而是几十个专业，上百个产品型号构成的营业收入。尤其是航空电子类产品，产品升级换代很快，当前的产品生产制造时期与现在工业发展速度不同步，就比如，我们八九十年代的产品，现在仍在使用，还在陆续生产上线，可是随着工业技术不断发展，产品更新换代，原来配套的物料有下架，有停产。现在重复生产，产品实现的难度、成本不断增加。就拿元器件配套来说，八九十年代，分立器件较多，微处理器80C86，集成电路等十分低级，到目前为止，已有很多器件都停产了；2000年初的时候，集成电路越来越多。现在已经开始使用可编辑逻辑系列集成电路，标贴元器件等；如此大的配套差异，很难做到集中采购，有效控制库存。再加上现在的产品型号越来越多，批产规模不大，更加引发配套问题，也是最棘手的问题，成为企业发展的瓶颈。
生产制造企业，必然不可缺少采购环节，当一个企业的采购额度达到一定规模，就会存在供应商管理。况且，一个产品高达70%的产品成本都是来自供应商，也就意味着高达七成的增值活动发生在供应商处。因此，管理供应商，就是管理这七成的增值活动；管理供应商，也直接决定了企业能否把成本降下来，把速度和质量做上去。所以，对供应商进行管理是制造生产企业的重要工作内容之一。
二．多品种、小批量生产模式下的供应商管理现状分析
多品种、小批量生产是制造业的一种主导生产方式。新产品不断涌现，产品市场寿命缩短，更新换代加速，中小批量生产的比重也明显增加。传统的生产准备周期长、生产效率低、各种资源利用不充分的生产方式更是难以适应，逐渐表现在以下几个方面：
1、很多企业的产品是针对客户配置，不同的产品有不同的需求，企业的资源置身于多个品种之中。
2、生产过程中的每个任务都需要资源，而在实际过程中能够使用的资源却非常有限。例如，在生产过程中经常遇到的设备冲突的问题，就是由于项目资源共享所造成的。因此，必须对有限资源进行适当的调配才能满足项目需求。
3、由于客户的需求具有不稳定性，计划明确的节点与人、机、法、环等的齐套性不一致等，生产的周期往往具有不确定性，周期不足的项目需要占用更多的资源，加大了生产控制的难度。
4、由于订单的插单或更改，外加工和采购难以反应订单交货时间，再加上小批量和单一货源导致供应商风险极大。
企业的供应商管理过程主要活动为：供应商开发与选择，供应商的绩效考核，供应商的关系管理等。大多数企业供应商管理过程都相似，但由于每个企业产品技术、生产规模、市场环境等存在差异性，以致供应商管理在实际操作上会有所区别，每个活动的侧重点也会有所不同。如民品供应商在开发过程中，对价格十分敏感，会作为优先考虑因素；军品供应商在开发过程中，对质量首当其冲，会作为优先考虑因素；同时供应商开发过程中也会因品种数量、生产规模大小有所不同，实施分类管理。
多品种、小批量生产模式下的供应商管理，普遍存在于许多中小企业，这种形态下，目前主要突出问题有：
1、物料品种纷繁复杂，物料号成千上万；
2、平衡物资采购计划的难度高，时间长。从而引发库存高，配套低；
3、采购产品的质量很难把控。通用件、标准件少，采购产品入厂复验规范和验收标准很难全部覆盖；
4、设计图纸规定、协议定制的唯一供应商较多，合同履约率低，时常出现延迟交付。
5、业务额度较小的产品供应商，约束力弱，供货积极性不高，时常要求付款发货；
6、采购成本很难控制。因某类物资存在最小经济批量和梯度价的情况，有时会出现因为量小，使该物资的采购价格高于市场倍数。
基于上述问题的存在，造成了这类企业产品生产线越来越多，产品生产周期越来越长，生产效率越来越低，导致企业难以实现数字化、自动化生产模式，从而加大企业运营成本，十企业长期面临生产资料成本上涨（日益增长的人工成本和固定资产不断折旧等）的挑战。
三．思考与建议
冰冻三尺，非一日之寒。这些问题的显现，不是一时集中起来，而是发展过程中累积的问题，也不是一刀能断的事情。所以要解决这些问题，就应该以这些问题为导向，检查我们供应商管理过程的活动内容，再防漏防疏，循规蹈矩，确保企业高质量的运营。
1、物料品种多，采购成本很难控制，应从设计源头控制，新产品研发时，像设计图纸规定、协议定制类的供应商应选两家及两家以上，形成竞争机制，并在内部形成管理制度，通畅运行。
2、同时加强内部基础管理工作，编制优选目录（如元器件优选目录、金属材料优选目录、非金属材料优选目录等），提升通用件、标准件选用比例，集中设计选用范围，便于采购。从而杜绝设计员随意性选用以及独特化设计。
3、批生产过程中，研究实施物料等效替代流程，通过梳理物料等效替代流程，编制物料长期替代对应手册，减少采购困难带来的配套风险，同时提升库存中同类物资利用率。
4、加强供应商的管控能力。根据供应商的供货物资属性和业务额度，对供应商实施分类管理，如：
外购件供应商随着业务额度越来越小，管控能力越弱。针对这类供应商，物资采购部门应平衡三年内该物资的采购需求，放大采购需求，实施储备采购，设置安全物资库存。这样不仅可以提升业务额度，加强供应商的管控能力，也有利于提升产品的配套率，降低物资采购成本；对于业务额度较大的供应商，根据供应商的绩效业绩表现，利用滚动付款的方式调动供应商的积极性，以此提升供应商的供货产品质量和交付进度；
外包供应商应从供应商选择中控制，在选择中实施双流水竞争机制，优选质量、交付进度、价格合适的供应商。对于同类同种外包供应商，应根据业绩表现，分配业务量，实施良性竞争机制。
5、加强成本管理。成本管理是企业经营的永恒命题，其中，采购成本的控制无疑是重中之重。质量、交付与库存管理本身就是采购总成本的要素，降低采购成本是采购核心价值的集中体现。目前最具操作性的降本方式：技术降成本、商务降成本与结构降成本。技术降成本有三种方法：通用化设计、新型化设计、轻量化设计，这需要产品开发、技术与质量部门的通力合作，虽然周期长，但还是潜力很大。商务降成本效果最直接，包括招标采购、竞争性谈判、鼓励供应商竞争、延长付款时间、调整付款方式、运输优化、反向拍卖等方法。结构降成本是指材料结构优化、供应商结构优化与物流结构优化。结构优化的结果将显著提高采购的集中度。产生强大的规模效应，其具体方法包括集中采购、电子采购、本地化供应与全球采购。
6、轻资产运作，提高供应商管理能力。随着企业规模不断扩大，产品线越来越多，全都自己做，自建厂房，自建生产线，必然加大运营成本。按照核心在手，两头在外的指导思想，关重件自己做，简单产品、机械加工等充分利用社会资源，联合生产，提高资产的周转率，改善企业盈利水平。
不同的企业，实施的路径不一样，但最终管理的目的都是一样。采购领域的变革发展越来越快，越来越多的企业打破原有的思维模式，正以供应链管理的思想为指导，使采购从以交易为基础的战术职能上升为流程为导向的战略职能。使得企业之间竞争的方式也发生了改变，从企业与企业之间的竞争转向供应链和供应链之间的竞争。
因此，有效的供应商管理对于企业增加成本控制，高效利用资源，改善服务和增加收益起到巨大的推动作用，同时也为企业下一步的供应链管理夯实基础。
来源：采购从业者
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