“我们通常看到，一个企业赚钱了，就有大批大批的企业争先恐后‘杀’进这个市场，很容易就把一个蓝海市场干成了红海市场。”
提到“产品同质化”问题时，陈俊波老师笑着摇了摇头。
为什么？因为中国的市场实在是太大了。
在过去，人口红利的浪头下形成了一股“跟风”潮，一旦你有什么好点子，周围“虎视眈眈”的一群人会在最短时间内消化、复制，并且投入市场，和你竞争，最终甚至赤膊打价格战。
也因为如此，现如今90％的中国企业都有“产品同质化”的担忧和困扰。
但换个角度思考，我们聊到，B2C业务，只要你在国内能做得好，到国外一般不会太差。
因为如果你能在“同质化”如此严重的市场中，都能占据消费者的心智，这说明你的全方位能力都可圈可点。
前段时间听到一位客户诉苦，最近陷入了胶着的价格战状态：
“我们大量投入研发，推出了一款市面上新技术的产品，但很快，竞争对手就复制过去了，偏偏价格比我们低一截。我们想坚持高价格、保证一定的利润，但销售一片叫苦声，说真的卖不动了。”
“我们只好不断降价，但他们就是指着打败我们来的，我们降多少，他们就跟着降。”
“眼看着收入越来越低……”
持续的低收入、低利润，意味着什么？我们没有钱了。
这种负循环，像一个大漩涡，我们越挣扎，越陷越深；最后，等待我们的会是什么？
老师截住了这个问题旋涡，立即回应道：“从局部看，这好像是一个跳不出的旋涡。但我们千万别觉得产品是孤立的，而要从全局思考。”
换个角度思考
单凭产品好，不一定能卖爆
“我们苦苦追求“产品竞争力”，想要摆脱产品同质化，这很好。但千万不能只靠产品。”
“思考一个问题：如果我们的产品足够好，就一定能卖爆吗？有时候，酒香也怕巷子深。”
提出这个问题后，陈俊波老师讲了一个故事。
有一家2B企业，刚转型做2C业务时，就在这个问题上跌了一跤。
这家企业原本是做运营商生意的，刚进入手机行业后，举全公司之力，不断砸钱进去，打造出了第一款旗舰产品。
性能虽然和全球巨头稍有逊色，但在国内已经领先，可以说是“高端产品”了。
结果销量惨淡。
笔者忍不住问：“怎么会这样？”
01
产品之外，谈谈品牌
他没有直接解答，反而提了个问题：“你会觉得苹果的定价太高吗？”
“不太会，偶尔还会觉得，苹果这次的定价好像有点低。”
“那如果是一个你从没听过的牌子呢？”
——答案不言而喻。
在当时国产手机的定价都在千元出头的水平，由于技术领先，这款产品的定价直接冲破2000元，但却让很多消费者望而却步。
我们常说，要谈“价值”，而不是“价格”。消费者接受了苹果的“价值”，接受了高端定位，是因为苹果每一代产品革新，都在持续地影响消费者的心智。
“这是一个势能持续积累的过程，就像推大石头上山，你要持续去做这件事。”老师解释道。
02
再来说说渠道。
当时的手机销售渠道比较有限，要不就是有自己的专卖店，要不就是进驻苏宁、国美等平台。但这家企业当时什么也没有：没有专卖店，也进不去那些大店面的柜台。
更别提服务了，没有专卖店，消费者去哪儿维修手机？
这么一分析，发觉我们的“好产品”就像在“裸奔”一样，消费者不知道，不敢买，买不到，买完出问题也没地方修，像莽莽大漠里唯一的那棵树，周围都是秃的，怎么抵御风沙？怎么留住水分？
“原来，我们除了‘好产品’外，什么都没有。”陈俊波老师笑着调侃道。
03
经此一役，我们才真正意识到，打造出“旗舰产品”，不能只靠“产品”。
对2B来说，你产品做得很强，你成功的概率就会很大。
但相比之下，2C产品涉及的维度可能更多：产品、品牌、渠道、终端、服务。
你的消费者感知，你的购买体验，你的售后服务，以及持续的会员运营等等，都和产品能否卖爆紧密相关，这些东西非常复杂。
理想状态自然是五个维度都是满分，但这种“战神”企业很少，大部分都还处于能力建设中。
而这种复杂性，一方面对我们提出了更高的要求，但另一方面，这也是我们大多数中国企业“突围”的机会点。
机会点出现了
五大能力，协同上市卖爆
经过分析，该企业开始沉下心研究苹果是怎么做品牌的，Facebook怎么长出来的，宝马为什么这么知名。
在这个过程中，对五大要素如何协同的感知也逐渐建立起来了。
“一个很形象的描述，就是矢量。”
陈俊波老师思考了片刻，看了一眼周围，拿起桌子上的苹果，“苹果落在地上，是受到重力的作用，重力有两个维度：大小，方向。”
——是的，方向。
当F1和F2的方向不一致时，最终的合力F远远小于F1 F2
“不同方向的力，是会有耗散的。而当偏差角度超过90°时，新的力就变成了反作用力，开始内部斗争、博弈。”
还是拿苹果来举个例子。
“假设，苹果的战略目标是掉到地上。当它只受到重力作用时，重力哼哧哼哧做功，自然下落，还差几秒就能完成了——
这时，我伸出手接住了苹果，给了苹果一个向上托的作用力。苹果静止了，甚至开始上升。”
我们每个部门都在使劲啊，但最后却距离目标越来越远。
是的，如何让所有部门的方向都拧成一致，矢量达到最大程度的叠加，这就是我们要解决的问题。
01
推石头上山的路很长，但每一步都有效。
于是，这家企业继续举全公司之力，打造出一款款旗舰产品。这个过程中，各个部门开始摸索着，如何形成一股最大的合力。
是的，首先我们要意识到，这条路很难，也很漫长——我们接受失败。但在一次、又一次的失败中，品牌、渠道、服务的能力逐渐积累下来了。
比如说，这家企业的终端门店遍布一线城市；后来的广告宣传片开始用户视角，开始讲述故事，那一部短篇《Dream it possible》，那个心怀音乐梦的小姑娘，多少人感触无数，可能至今都还能哼唱出来一小段旋律。
在这过程中还有一个有趣的故事。
2013年10月，有一款叫HTC one max的手机上市了。
手机行业，一年就能换一代。
但在2014年，这家企业上市了一款外观、性能几乎和HTC one max相仿的手机，在技术落后几乎一年的情况下，依然销量可观。
02
那么困难在哪里？
再回过来想这个逻辑，消费者市场的复杂性决定了它需要设计的维度有很多，当这些维度协同起来之后，才能产生一款款旗舰产品的成功。
但这种复杂的协同，往往会造成很多困扰：
第一，组合和协同这些要素很难，因为每一个要素背后都涉及到大量的部门和人员，这些部门如何相互配合？
第二，我到底去打哪几个方向？构建哪几个要素的能力？因为每个部门都有每个部门的屁股，你要打哪几个要素的问题，其实是公司的资源往哪里投的问题。你的钱往哪里投？你给哪个部门的权益更大？这个时候很难协调。
第三，有了配合之后，我们怎么找到一个合适的节奏，去一致发力？
所以同质化并不是一个问题，至少对大部分企业来说不是，比起需要长期投资的技术优势，我们能构建的能力还有很多。
而这些能力一起成长起来的过程，P（产品），M（市场），S（销售&服务）集成在一起，正是协同作战、互相赋能的价值。
听听其他企业怎么说↓↓↓
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最后，我们回归产品
当然，一个企业的终局——当我们走过这个阶段之后，还是要回到产品上，要有领先的研发技术。
“永远想着产品竞争力，这是对的。”
“但是，我今天给中国企业的一个建议是，到哪个山头就要唱哪个歌。”
是的，我们当然也想立刻研发出一款像苹果这样的产品，但这背后要钱、要大量的资源投入研发。
但简单地说，手机里的一个芯片，中国搞了这么多年都没搞出来。
并不是我们的研发能力不行，而是这个东西要用大量的钱、大量的时间砸下去。时间是最宝贵的，今天你即便有100亿投入，有1000亿投入，想要短期内形成断裂性技术优势都很难。
除了大量的资金支持外，最重要的是时间，一步一步迭代，一步一步研发，才可能把这个东西做出来。
但如果我们没有迈出第一步，没有往上增长的过程，我们撑不到技术突破的那一天。
一款款旗舰产品的研发过程，一次次举全公司之力的协同过程中，我们持续触达客户，我们持续建立能力。
同时，在这过程中，有了足够的利润滚动，我们就有了足够的时间，来研发出足够优秀的产品……
