不管是运用正激励还是负激励，抑或是自然消退与惩罚，都要基于对个人的准确的评价，如何正确评价组织中的成员，如何从宏观上看待与把握组织成员一件事情的成败，并加以积极的引导呢？本文试图从美国心理学家维纳的成败归因论出发，对该问题加以阐释。
1974年，美国心理学家维纳提出了著名的“成败归因论”，他认为人们对于成功与失败的归因，通常可分为三个维度：
第一个维度是内外因的维度：即将成功或失败归因于内部原因或是外部原因。
第二个维度是稳定性维度：即将成功或失败归因于稳定的经常发生的因素还是不稳定的偶然性因素。
第三个维度指控制点：即将成功与失败归因于可控的因素或不可控因素。
混合因素下的评价手段根据维纳的成败归因理论，从三个维度来看待成功和失败，依据数学中的排列组合原理，在这三个维度的交互作用下，一个人的“成功”可以归因为2*2*2八种情况，失败亦是如此，下面笔者依次加以解释。
（一）“成功”归因的八种情况
（二）“失败”归因的八种情况
我们常说，一个人的成功是源于多方面的，失败也是如此，所以作为组织的管理者，切忌不分青红皂白地“表扬”一个人的成功或“批评”一个人的失败——要知道有许多人的能力本来就很强，抑或善于借助“外脑”，其成功来的很容易；而一些失败往往是“功败垂成”，因此我们一定要树立“立体均衡”的用人评价观念。
最开始，我们对一个人的成功或失败的评价往往是“一刀切”，只看重结果而不看重过程，如图一，只看重三角锥的锥尖部分，所谓“胜者为王败者寇”，其实这种观念对于那些勤勤恳恳工作但频频失败的用功者打击是最大的，他的工作自信心会受到严重影响。
之后，一些管理者开始学会客观地看待成功与失败了，但往往由于管理者自身的好恶与人生经历，对这三个评价角度难以“分配”的均匀，如图二，形成“不规则三角体”，举例来说，如果管理者自身偏好那些踏实肯干、务实求是的员工——面对同样两个出色完成任务的成员，他可能更对那个平日里中规中矩、按部就班的表扬会多一些，而另一个虽然也出色完成了任务，可由于其平时投机取巧，做事爱走“捷径”，管理者主观上可能觉得他是凭着某些“旁门左道”完成任务而忽视了对他的表扬；反之亦然。
本文所推崇的是建立“正三角体”的用人评价体系。在不完全“以成败论英雄”的基础上，对人员的评价做到均衡化，最好能有一个量化的指标——这么做的目的是让成功者明白自己是怎么成功的，让失败者知晓自己是怎么失败的——所谓“前事不忘后事之师”，继而形成一种良性循环的人才评价机制。
爱迪生曾经说过，帮助一个失败者的最好办法是让他在失败的地方重新站起来，使其重获渴望成功的信心，失败与成功只是一个结果，高明的社团管理者绝不会只看一个结果，他一定会综合的分析造成失败或成功的原因，所谓“系统的、整体的、历史的”看问题，只有这样，社团才会少犯错误，继而追求更大的成功。
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