管理者的首要任务是把有限资源、弱鸡团队进行有效组合，降低目标对资源和能力的要求
文 / 寸进社-潘伟涛
代理商王超的故事
“王哥，我开单啦！”
“太好了，兄弟，赶紧回来，晚上给你庆祝一下。”
小兄弟跟着自己快四个月，终于独立签下了第一个单子，算是上道了。放下电话，王超还是高兴不起来。这是王超的第一次创业，本以为在地方上做个代理商，赚点钱应该很容易，没想到也这么难。代理的产品是个软硬件结合的产品，看起来市场前景不错，有着不错的技术门槛，总部给的提成比例也挺高。当时急于创业，没怎么想就交了代理费，成为本地区的独家代理商，正式踏上创业之路。
王超销售出身，谈单子没问题。为了快速打开市场，又招了两个销售，三个人分头跑。 但三个人都不懂技术，遇到技术问题说不清楚，只好又招了两个技术人员，送去总部培训半个月，负责售前技术咨询和售后技术支持。谈下来单子还要上门安装设备，请专人不太值得，就找了个做网络工程的老同学帮忙，按单结算。
加上自己五个人，没舍得请行政、财务，能自己干的杂活就自己干。三个销售，真正能把单子谈下来的其实只有自己，相当于一个人养活五个人。创业半年，离当月持平还有点距离，不仅没给自己发过工资，还把上班时攒下的那点积蓄都搭进去了。王超自己也经常盘算，当初只算了销售成本，没想到还要请技术人员，如果不算这俩技术人员的工资，其实第二个月就能持平了。没办法，谁让自己不懂技术呢，只好努力苦干，多签单子，争取早日持平吧。
下周就又要发工资了，有笔款子这两天应该能收回来，但还不够，怎么办呢？王超在手机上下载了几个贷款 APP，反复对比着哪个利率更划算一点。正在这时，接到了总部渠道总监张闯的电话……
总监张闯的故事
张闯来公司之前，是竞争对手公司的销冠，架不住老板曹伟的软磨硬泡，过来做了销售总监。曹老板格局不小，直接就给了股份，还当众宣布张闯为合伙人，让张闯心里颇为感动。
加入公司没多久，张闯给曹老板建议：“现在市场上这几家竞品，都在跑马圈地，谁抢到的市场份额大，将来就是一家独大。现在大家都是自己做销售，太慢，如果咱们率先采用代理商模式，把市场给占上，就能成为行业领跑者。”曹老板从善如流，高层讨论了几次，果断停掉了直销，转做代理商模式，张闯也就自动转职成了渠道总监。
从直销模式到代理商模式，公司的转型幅度不小；从销冠到销售总监，再到渠道总监，张闯的上升幅度和转型幅度都不小。公司这次转型已经快一年了，代理商模式发展得并不顺利，好不容易发展的代理商，有些做了几个月就跑了。还在做的，多数也只是在坚持而已，惨淡经营，赚不到钱。
张闯很着急，曹老板也很着急。曹老板提醒张闯：“做渠道和做销售其实是一样的，你得把代理商看成你的客户，想办法满足他们的需求，解决他们的问题。”道理没错，但具体怎么做，张闯想了很多办法，也没有大的起色。
思来想去，张闯决定挑个典型的代理商出来，自己亲自跟代理商做业务去，深入一线，了解一手信息，看能不能发现真正的问题。
酒桌上的收获
认识半年了，王超这还是第一次和张闯喝酒。张闯说过来帮忙做业务，自己当然乐意，边喝酒边介绍当地的情况，也介绍了公司的境遇。以前双方也多次交流过，但都没有这次聊得这么透。
王超：“其实你们这个产品还是不错的，卖起来并不难，但就是技术上太复杂，产品可能也不太稳定。我得养活俩技术，售前售后都离不开，有时遇到问题，我们做销售的还得跟着。”
张闯：“技术上确实是个问题，我们也给技术部门反馈过很多次。”
王超：“对，如果你们能在技术上优化一下，搞得简单一些，我们代理商也就有更多精力做销售，对咱们大家都好。哪怕你们能远程做点技术支持，我也能少养活个技术人员。”
张闯听到这句话，突然就有了灵感：“兄弟，你让我想想……我感觉有办法了，我也不用帮你做业务了……今天这酒没白喝，兄弟你等我的消息。”
张闯的新方案
两天后的公司管理层例会上，张闯提出了自己的想法：“我们的代理商，要做销售，要做技术咨询，要做技术服务，要做设备安装……要做的事情很多，不能专注于销售，是影响他们做不起来的主要原因。”
人力总监王姐：“代理商不就应该是干这些活的吗？”
曹老板拦住了王姐的问题：“张总你接着说，你是不是有什么办法了？”
“不难怪代理商素质不高，是我们对他们的要求太高了。我有个建议，把技术支持工作这块放到总部，尽量减少代理商的工作复杂度，让代理商专注于做业务。”
王姐：“那可就增加咱们总部的人力成本了。”
张闯：“总部做技术支持，成本会增加，但如果代理商业绩能够提升，我们赚的钱并不会少。另外，我们自己担着这块成本，也会实实在在地督促自己在产品和技术上进行优化。”
曹老板频频点头：“嗯，这个方向不错，大家讨论一下。我还有个提议，有些代理商可能销售能力也不行，我们是不是可以派人过去做销售？只要他们能把潜在客户找到，剩下的事情我们来做，提成还是他们的。”
一周之后，新的代理商方案出炉了，核心内容就是三条：
1. 保持原有的提成机制不变；
2. 总部做技术支持，通过电话或互联网远程协助客户解决问题；
3. 中小客户，代理商组织销售会，总部派人去做会销；大客户，总部直接派人上门做销售。
张闯的新问题
新的代理方案实施后，效果立竿见影。王超在当地做得不错，趁势把旁边地区的代理权也买了下来，准备大干一场。最高兴的当然还是曹老板，总部看似承担了更多的成本，但业务量上来了，市场占有率也上来了。跟客户的联系紧密了，也获得了更多的产品改进建议，产品也在不断优化迭代。
但张闯却遇到了新的问题——渠道部骨干被竞争对手接连挖走了几个，事先却没有一点预知。张闯对下属的“背叛”很愤怒，在内部会议上当众发飚，事后悄悄地加强了对核心员工的“监控”，一时渠道部人心浮动。
人力总监王姐注意到了这个问题，就和曹老板讨论。两人觉得原因应该是团队扩大了，而张闯的管理能力没有跟上，精力上也顾不过来。但肯定不能换掉张闯，毕竟张闯有很强的业务能力，对公司有贡献，也很忠诚。
王姐：“要不给张闯报个 EMBA 课程？或者请个管理顾问？”
曹老板：“这些有必要，但都太慢……对了，我听说阿里巴巴有政委这个职位，具体你了吗？”
王姐：“了解一些，这个在人力资源上叫 HRBP（HR Business Partner），相当于给业务总监配一个专门负责内部管理的 HR，但与 HR 不同的是，HRBP 也要为业务指标负责。简单地说，就是总监抓业务，政委抓团队。把总监从团队管理中解放出来一部分，专心做业务，但两人的目标都是做好业务。”
曹老板：“要不把你下面那个小梁调到张闯这里？张闯抓业务，小梁管人，你看怎么分工、配合比较合理。”
王姐：“可以，这个分工配合得做好，否则两个人容易打起来。”
曹老板：“是啊，《亮剑》里的李云龙，最初不接受政委，后来变得离不开政委，甚至和政委结为生死至交。政委很重要，但也不容易施行啊。先好好研究，研究透了再施行。”
偷笑的曹老板
一年之后，嫌了钱的曹老板已经上了 EMBA，和几个同学喝酒，酒至半酣，说起这个故事，忍不住吹牛：“你们知道我顺道解决了什么问题吗？”
同学们急切地附和：“曹老板说说呗。”
“第一，代理商离不开我了。他们高高兴兴地把技术支持，甚至销售都交给了我，他们还有什么价值？他们能得到什么成长？我让他们能赚钱，但只能跟着我赚钱。”
“第二，我的渠道总监也离不开我了。他的个人能力都在业务上，管理能力没有提升，换别的地方哪有在这舒服？我把这种方式实施到公司各个关键岗位上，团队绩效和稳定度都大大提高。”
EMBA 的同学个个都是人精，一点就透……大家继续喝着酒，拍着彼此的肩膀，说着言不由衷的知心话，真是个美好的夜晚。
不是结局，是总结
故事没有结局，但必须有总结。故事虽然是虚构的，但还是来源于实际案例，是我在做咨询服务过程中为客户提出的真实解决方案，只是在故事情节上进行了“艺术”加工。
经济学、管理学都会讲到分工与协作，分工有什么好处？一是降低了对参与者的能力要求；二是参与者可以不断提升对单一模块的熟练程度；三是前两者的结果——降本增效。故事中不管是代理商模式的变革，还是部门管理方式的改进，其实都是基于分工理论，想办法降低对参与者的能力要求，从而提升整体效率。我把这种方式称之为“能力弱化”，并不是直接降低标准，而是把“弱化”掉的能力用更强的能力去代替，从而使组织的整体能力更强。
很多人走上管理岗位，并不是因为管理能力，而是因为业务能力。下车伊始，很容易在管理上犯错误，不管是忽略管理还是管理不当。对于公司来说，不能期望新管理者快速提升自己，而是从组织结构上保证顺利过渡，或者是老带新，或者是配政委，尽量减少新管理者在适应期间带来的摩擦。同样，很多创业者刚开始创业时，其实也不具备作为创业者的能力，也要通过请员工、请合伙人、请顾问、请外包等方式，达到“能力弱化”的效果。
从企业管理的角度，通过“能力弱化”，用团队协作代替一职多能，也能够增强团队的稳定性。多个专业的协作者，共同协作、无法分割、互相依赖、彼此制衡，才是最稳定的组织结构，没有谁能够尾大不掉，少了谁都不会伤筋动骨。有公司喜欢从名企挖明星高管，但挖来后往往达不到预期效果，就是因为名企高管之前是工作在一个“能力弱化”过的组织结构里，你不把组织结构复制过来，他就是一条离开水的鱼，很快就会变成死鱼。
不管是世界500强还是胡同500强，所有管理者都面临资源有限、团队能力有限这样的问题。但管理者的首要任务是完成目标，把有限资源、弱鸡团队进行高效组合，以达到目标对资源和能力的要求。当然，企业还是要尽量提升任职者的能力，使其尽可能满足岗位的综合能力要求。出色的业绩可以来自良好的分工协作，但卓越的成果，往往来自综合能力最强的少数人。
后记
很少以讲故事的方式来写作，自我感觉还是很稚嫩，算是一次尝试吧，欢迎 寸进社 的朋友们指点。
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