作者|罗威君
全文总计2078字，需阅读3分钟，以下为今天的益者原创：
在企业日常的生产过程中，总会遇到各种各样的问题，比如效率低下、成本上升、交期延迟、产品不良、士气不佳。
这些问题给我们的企业运营和工作开展带来了诸多不便，目前已经有很多很好的解决问题的方法理论和工具，
比如PDCA工作方法、福特公司创造的问题解决八步法（简称8D）、QCC改善九步法、绿带六西格玛的DMAIC，这些方法和工具各有各的优点，但基本思路都大同小异。
但是对于生产现场的一线员工，往往都是学历相对较低，在推行改善的过程中，便会发现很难让基层员工牢牢记住8D、QCC的具体开展步骤方法。
在这里，同样是基于发现问题分析问题解决问题的思路，提出一种便于记忆的5W2H法。为什么说便于记忆呢？
因为这里的5W2H就是我们常说的What、Who、When、Where、Why、How、How much。下面简要谈谈运用5W2H解决问题的思路。
图1 某小组活动计划表样式
③ When（何时起）
有了问题，有了小组计划，接下来便需要对问题的现状做进一步的了解和掌握。
你知道问题发生的时间和频率吗——所关注的问题是什么时候开始发生的，发生的次数是怎么样的？
根据以往的数据，如果没有相关的数据，则需要小组设计合适的调查表（检查表）以收集数据，通过简易图表对数据进行处理，
如分析某产品一年以来的不合格率，便可以知道过去一年历史情况是怎么样的，变化趋势是怎么样的，不合格率是什么时候开始恶化、转折、波动的，目前又是什么样的一个现状。
④ Where（在哪里）
知道了问题发生的时间和频率，更进一步，问题的来源、起因或者说主要症结是在哪里——假如前面已经了解到某产品的不合格率从前两个月开始发生波动并上升，但是不合格率主要又是哪些方面的不良？
这些不良的发生点在哪里？
此时可以运用QC工具中的层别法对数据进行层别分析，然后运用柏拉图便可以识别出主要症结，进而确定主要症结发生的位置。
如下图，通过分类和数据图表分析，某产品不合格率的主要症结就在于套标不合格率，通过流程分析可以确定问题的发生点就在于套标工序环节。
图2 某产品1-3月份缺陷分类统计图
前面分析了问题的现状，找到了主要症结以及起因点，虽然知道了问题在哪里，但是很重要的一点我们还需要清楚该往哪里去，也就是目标在哪里——在设定目标的时候，务必遵循SMART原则。
⑤ Why（为什么）
弄清楚了问题现状和目标之后，紧接着就需要思考为什么会发生，产生问题的原因是什么，这里可以分为两个小步骤。
首先是分析所有可能的原因——可以运用鱼骨图，对于生产现场，常常会从人机料法环五个角度头脑风暴展开分析并层层深入，鱼骨图的末端原因便是我们需要找的所有可能原因。
罗列了所有可能原因后，还需要确定要因——对可能的原因逐一运用合理科学的方法，回归现场，通过客观的数据和相应的标准依据验证其是否是真正的要因。
如果要因分析不到位，便会误导后续的对策计划及实施，造成不必要的人力物力和时间的浪费。
图3 鱼骨图参考样式
⑥ How（怎么办）
找到了要因后怎么办？这时候PDCA便用上场了。
商讨对策和计划（Plan）——对前面确定出来的要因，逐一商讨所有可能的对策，然后可以通过效果、成本、周期、影响等因素进行综合的衡量分析，
选择最佳的对策（未必只有一个），遵循ECRS原则制定详细的改善计划，形成对策计划表，计划表可以用5W2H的方式制定。
实施（Do）——按照计划实施，在实施的过程中需要跟进和反馈，确保实施有效。
验证效果（Check）——实施后需要验证效果是否达成，如未达成说明原因分析不彻底或者对策不充分，需要重新进行分析和对策。
执行标准化（Action）——对于有成效的措施，则要持续执行下去，形成标准化。
图4 用5W2H制定对策计划表
⑦ How much（多少钱）
最后，计算改善过程的投入和收益，评估问题被解决后产生的成效，当然，可能也会带来一些无形的好处比如发现问题解决问题能力的提升、团队凝聚力的提升。
在计算效益的同时，进行总结和反思，并形成下一步计划，以解决更多的问题，达成更高的目标，带来更多的效益。
最后，用一张表来总结用5W2H方法来解决问题时的步骤和相应的要点。
