这个系列是IC和中国传媒大学中国广告博物馆合作的一个全新系列，名字叫「胜负手」。
在品牌与商业战争中，需要做出很多决策。有意思的是，许多决策在当时的判断，和在未来的判断简直完全相反。
一个在当时看来无比正确、人心所向的决策，在之后看来，其实是企业由盛转衰的转折，甚至是葬送企业的罪魁祸首。
反过来说，又有许多一开始不被人理解的决策，事后却证明是高瞻远瞩。
商业战争就如围棋博弈，决定企业生死的，往往就是那么一两个决策——而这，就是胜负手。
这个新系列，关注的正是这些品牌的胜负手，将目光聚焦在「关键战役」上。
中国广告博物馆是中国最大的品牌资源库，记录了建国以来几乎所有中国品牌的资料。感谢中国广告博物馆的支持，让我们可以用全新的方式去讲述商业故事。
第一期胜负手的故事，我们就从曾经的「糖果大王」，徐福记开始说起。
01
毋庸置疑，徐福记的第一个胜负手就是从中国台湾搬到了大陆。
或者说，那个年代「去大陆淘金」是许多台企的的致富法则，而其中关键节点就是1992年。
台湾商人在大陆的投资有三个高峰期。
第一波高峰期在1988年，那一年国务院公布了《国务院关于鼓励台湾同胞投资的规定》，规定中给予了非常优惠的政策，一些台商率先试水，开始将生产基地向大陆转移。
第二个高峰就是1992年，总工程师的「南方谈话」和十四大的召开，让更多台商看好大陆的经济发展，加快了在大陆的投资。
仅这一年，大陆就新增台企六千多家，协议金额达到55亿美元。到了1993年，更是夸张，大陆台企突破1万家，协议金额达到189.4亿美元，超过1979-1992年的总和。
其实可以看到许多日后著名的台企都是在这一年产生了大动作。
旺旺集团92年在大陆投放了第一支广告，捷安特在昆山办厂，康师傅的母公司顶益食品公司在天津创立。也正是这一年，徐福记落户东莞。
这一时期台商的投资目的地主要还是集中在福建、广东沿海一带，直到98年后开始往长三角转移。而东莞算得上台商投资的重镇。
至于为什么这么选择，我个人认为主要有两个原因。我们以徐福记为例：
1. 成本问题
徐福记的前身是徐记食品，由徐家四兄弟徐镨、徐乘、徐沆与徐梗在1978年创立。在搬到大陆前，就已经在岛内经营了14年的糖果生意。
虽然在台湾生意也不错，但是到了90年代，人工成本增加和劳工短缺的问题日趋严重，利润也变得越来越低。
而来到大陆不仅能解决人力问题，还可以以更低廉的价格租到更大的土地和厂房，可以极大地降低成本。
2. 更广阔的市场
徐福记刚来到东莞的时候，其实做的是糖果贴牌出口国外的生意。
与许多最早来到大陆的台商一样，基本都是把沿海地区作为加工出口基地，走的还是台湾接单、东南亚采购原料、大陆生产、香港转口、海外销售的路子。
而改革开放和大陆广阔的市场让徐家四兄弟意识到大陆的经济正在腾飞，未来对于糖果的需求一定会越来越高，于是决定从出口转内销，开始经营自己的品牌。
于是在1994年，徐家兄弟才正式创立「徐福记」这个品牌。
之所以叫这个名字，则是因为徐家祖籍福建，且「福」字喜庆，于是在原来的徐记食品中间加了一个「福」。
可以说，徐福记的发展路径，在当时的台商中非常具有代表性。
02
而徐福记的第二个胜负手，在于它的品牌定位。
要从贴牌生意转变为自营品牌并不是一件简单的事情。
做出口的时候，只需要保证好生产问题就行。转内销以后，如何从0到1建立品牌认知，如何打通渠道，就是必须要考虑到事情了。
90年代初的时候我们糖果市场还在逐渐摆脱短缺经济，称得上品牌的糖果，像大白兔奶糖，在许多地方都还算高端货。
我记忆里是逢年过节才吃得上的。
加上物流不像现在这么便捷，很多人买糖果其实都是本地产的。
这也算是那个年代的特殊情况，很多食品产业都是如此。比如各地都有自己的本土汽水，比如卖糕点的都是前店后厂模式，能行销全国的品牌并不多。
所以虽然那时候过年就有买糖的习惯，但在这个糖果消费最高的节点，并没有一个品牌与之对应。
徐家老二徐乘当时正是敏锐地察觉到了这点，于是将徐福记与春节绑定，推出了「新年糖」，由此大获成功。
只是推出「新年糖」的概念还不够。
徐福记依靠制造端的优势，不仅把价格压低，还迅速扩大了SKU，一口气推出了40种糖果，比其他品牌加起来还多。
因为新年糖不仅是自家人吃，还是用来招待客人的。想想过去的春节，一个普通家庭短短几天内至少要接待十几位亲朋好友，男女老少口味各不相同，新年糖的种类自然是准备得越多越好。
为此，徐福记还做了两个开创性的决策，至今都是许多品牌效仿的对象。
一是采用散装统一定价的方式，虽然品种繁多，但是没关系，我全按重量计价。
因为徐福记看准了新年购糖的消费行为，并不会精挑细选，就是要每样都来点，所以散装是最合适的。
但如果按品种去区分价格，一定会给消费者造成麻烦。现在一把下去，不仅各种口味都有，还都一个价格，极大简化了购糖的流程。
二是采取了专柜模式。
徐福记专柜
散装糖的模式虽然方便，但有个问题是，散装通常很难让人记住品牌。
如果大家有过买一些散装产品的经验，应该会有印象，买散装的比如茶叶、干货、咸菜等等，其实关注的是产地，而不是品牌。
于是徐福记最早用一个大桶，装满自家糖果，然后贴上海报，来加深消费者的印象。
到了2000年，随着沃尔玛、家乐福进入国内，徐福记和这些大型超市建立了供销关系，有了更具规模的品牌专柜。
大家可以回忆一下自己是怎么认识徐福记这个品牌的。
是不是主要是因为过年？一到春节前，就要到超市去采购各种年货，然后走到写着「徐福记」三个大字的专柜前，从各种口味堆积如山的糖果里，随便抓去几把，然后去称重结账？
这就是徐福记定位的成功之处。
不过我觉得徐福记之所以能与春节绑定如此紧密，除了这些品牌策略外，还因为名字取得好。
回过头来看，中间加的那个「福」字真是神来之笔，购买年货时，在琳琅满目的超市糖果中，看到的第一眼，就容易脱颖而出。
事实也正如徐乘所料，大陆的糖果市场迎来了蓬勃发展。
尤其是新年这个节点，春节的销售额几乎能占到许多传统糖果品牌全年的40%以上。
抢占了「新年糖」这个心智位的徐福记，自然扶摇直上，一跃成为中国糖果市场的老大。
只是谁也没有料到，这个助力徐福记走上巅峰的胜负手，最后会成为徐福记转身的最大阻力。
03
2011年，急于在中国市场继续扩张业务的雀巢一口气完成了两笔并购，分别以15亿人民币和17亿美元拿下了银鹭与徐福记60%的股权。
与雀巢联姻，就是徐福记的第三个胜负手。
这一年除了雀巢的大手笔以外，商务部还批准了另外两起收购案，一个是美国百胜餐饮集团收购小肥羊。另一个则是法国香水巨头科蒂收购本土品牌丁家宜。
事实上，过去几十年里，外资收购本土品牌的案例并不鲜见，尤其对于雀巢这种收购狂魔来说，收购紧跟吃饭喝水一样平常。去到哪个国家，不收购几个都不好意思。
有趣的是，这些当时在双方看来是双赢的买卖，事后证明多半是满地鸡毛。
至少发生在2011年的这几笔收购，结局都不太好。
银鹭因为业绩不佳，其花生牛奶和罐装粥业务在2020年被雀巢卖掉。
接盘方Food Wise有限公司背后的控股方正是银鹭的创始人陈情水家族。兜兜转转九年，银鹭又回去了。
小肥羊则从当年的中国第一火锅连锁企业退下，在如今品牌如过江之鲫的火锅市场里，其品牌价值也是一降再降，从2011年巅峰的112.67 亿元，到2019年的3.67 亿元，缩水近40倍。
丁家宜更惨，仅仅被科蒂收购三年后，就因为业绩不佳被停售，成为了资本弃子。
相比之下，徐福记虽然暂时避免了被弃的命运，还勉力维持着糖果市场第一集团的位置，却也已不复当年荣光，多次传出售卖消息。
坊间有一种说法认为，外资的收购目的，主要就是为了搞死这些本土品牌，从而消灭竞争对手，再让自己的竞品品牌抢占市场。
这个说法呢，我不能说不存在，但至少在雀巢收购徐福记，和上述几个收购案中，站不住脚。
如果要完成上述目的，雀巢至少要有竞品对标吧？不然花十几亿美元把品牌买过来，就是为了搞死，然后发现自家没有品牌顶上，岂不是义务为对手服务。
这种大冤种行为，资本水没必要干的。
其实外资收购本土企业，多半是看中了其核心资产，就是品牌、研发和渠道。
就拿百胜来说，进军中餐堪称夙愿。
收购当时的第一火锅连锁品牌，就能迅速涉足中餐火锅领域，还能获得近400家门店和上游原料、工厂、配送等资源，其实是一笔合理的买卖。
但计划毕竟赶不上变化，谁能想到买入即顶峰，后面有海底捞等一众新派火锅强势崛起呢？
商业决策就是这样，因为环境改变导致失败是常有的事。
这里顺便挖个坑 ，有空详细聊聊百胜这家企业。
雀巢收购徐福记的原因大体上也差不多，第一是需要扩充自己的产品线。
当时雀巢在糖果这个品类上有缺口，需要补全去跟同为食品巨头的玛氏竞争，徐福记的招牌自然是最佳选择。
第二是徐福记拥有1.8 万条散装柜资源，以及深耕数年三四线、乡镇农村市场，这对雀巢的下沉有巨大帮助。
相反为什么徐福记要卖身，在当时引起了很多猜疑。
毕竟徐福记在这个品类里还是老大，账上现金充裕，营收稳步增长，市值26亿美元，似乎并没有什么和雀巢联姻的理由。
这就要说到为什么本土企业会选择被收购。
诚然，一部分创始人是希望能套现，但就像外资集团看中本土企业的品牌、渠道一样，本土企业对外资集团亦有所求。
成长于八九十年代的本土企业，其飞速发展，最该感谢的其实是中国整体环境的增长。
许多企业家做公司，本质是土法炼钢，还在依靠家族式管理，缺乏系统化管理的经验。
放在过去，徐福记还能在大陆糖果市场未成型前，抢占先机。
但到了2011年，局势已经发生了巨大的变化。
在中国糖果市场，排名前5当中，只有徐福记一家本土企业，其他四家玛氏、雀巢、阿尔卑斯、亿滋国际均为外资。
既然打不过，那就加入吧。
毕竟这已经不是当年一口气推出40种糖果就能称雄的年代。
糖果这个品类已经变得越来越细分，而雀巢能提供给徐福记的，就是更强悍的管理经验、更雄厚的研发资源，这正是本土企业所缺乏的。
而已步入花甲之年的徐福记掌门人徐乘，并没有在徐氏家族中找到合适的接班人，能突破这些困境。
徐乘
于是他悟出一个道理：未来徐福记没有徐家人也可以，只要品牌能够永续，消费者就不会忘记创办的徐氏家族。
2012年春节，在徐福记的年会上，徐乘将徐福记的经营理念「勤恳务实、超越自我」改为「活力专业、持续超越」，正式宣告进入雀巢时代。
04
这个胜负手之所以没有起效，归根结底，是时代变了。
在2015年，全国糖果市场销量首次迎来负增长，根据Foodaily的数据显示，从2016年到2020年，糖果市场的总规模年均增长率只有2%，在休闲食品这个赛道上垫底。
我看了很多关于分析徐福记还有糖果市场的文章，一种比较流行的观点是说在全球「减糖风」兴起的背景下，大家越来越注重健康，中国人也不怎么吃糖了。
这个观点乍听之下好像有点道理，其实不是。
事实上从大盘来讲，我们对于糖分的消费依然是逐年递增的。如果上面这个观点真的说得通，那奶茶店怎么还开得如火如荼？
说白了，现在人们获取糖分的方式变得越来越多元化，糖果早就不是唯一选项了。
如今更是过了徐福记一年推出40种口味糖果就能称雄的年代，消费者太「喜新厌旧」了，SKU的迭代速度比三十年前至少快了十倍。
所以只要干休闲零食的，大家都开始卷，进入SKU更新大赛。
即使一个品类我不擅长，不挣钱我也要上，要的就是跟对手抢生产线。
徐福记也一样，去年开始已经进军坚果品类，推出了「糖果 坚果」的礼盒组合。
此外，销售渠道的变化也很大程度上抹平了徐福记过去的优势，也让雀巢的收购目的落了空。
我在开头提到过，徐福记之所以能成，很大一部分原因是早早联合了大型超市，设立了自己的品牌专柜。
深厚的渠道背景，也正是雀巢看上徐福记的原因之一。
但是电商的兴起，完全改变了这一格局。
在雀巢收购徐福记的两年后，中国就超越美国，成为全球第一大网络零售市场，交易规模 1.85 万亿元，相当于社会消费品零售总额的 7.8%。线上购物成了不可逆的趋势，渠道迎来了洗牌。
线上消费的兴起，一个显而易见的问题就是年轻人不爱逛超市了，去超市买散装糖仿佛一夜之间变成了一件非常古老的事情。
如此一来，徐福记多年积累的渠道优势大打折扣，专柜模式这把武器算是废掉一半。
而徐福记转型线上也稍显迟钝，不知道是不是跟雀巢有关，因为雀巢在这方面的速度就很慢。
最致命的，则还是定位锚点的消解。
徐福记来到大陆以后，最关键的胜负手其实还是「新年糖」的定位。
无论是专柜、定价还是多SKU，包括营销在内，徐福记的整个策略都是围绕这个定位来打的。
而春节的销售，也牢牢占据了全年40%的份额。完全可以说，春节的销售成绩，决定了徐福记的命脉。这也是徐福记所谓的「春节依赖症」。
然而，年轻人不仅是不吃糖，是整个过年的习惯都变了。
以往过年，大家主要事务就是走亲戚，糖果就是必需品，且数量还不能少。
但是走亲戚真的是一件令许多人感到尴尬的事情，这种把亲朋好友拜个遍的走法，在近10年其实越来越少了。
就我个人来讲，我爹妈虽然还保持着走好几家亲戚朋友的习惯，但我已经是能不去就不去了。要跟朋友拜年，不如大年初一一起出来吃饭看电影。
既然拜年的频率降低了，不仅散装糖不太有购买的必要，礼盒的购买需求也相应降低了。
想当年有人提着旺旺大礼包来我家就够我兴奋好几天，不知道现在小孩子还会不会开心。
更惨的是，疫情过后，连「过年」这个概念都在消解。
春节期间，本地过年成了常态，像我这种就是干脆三年春节没回家。即使在家的，也可能因为疫情减少串门、聚会次数，招待客人用的新年糖就更不用了，即使自家吃也不需要买多少。
可以看到的是，助力徐福记成功最关键的胜负手，到了今天，相反变成了徐福记的劣势。
当「新年」的概念在当下已经颠覆时，依附其的「新年糖」自然也收到了最严重的冲击。
无论徐福记做出什么样的动作，都是想摆脱「春节依赖症」的桎梏。
但是一头扎进日常零食消费中，又要面临人们消费者们捉摸不透的需求。要走高端化路线，对给人留下散装糖深刻印象的徐福记来说，似乎也并不容易。
事实上，在物资极大丰富的今天，已经没有什么消费品是必须和春节挂钩了。
在过去，尤其对于小孩子来说，春节意味着新衣服，意味着有糖吃，意味着大鱼大肉。这些东西，如今都融入到了日常的生活里。
我之前写过一期春节档电影的发展史，我认为，自从春节档开始爆发，成为全年最重要的档期以来，其实就是我们对春节的期望，已经从物质需求，转向了精神需求。
直到今年，恐怕连春节档也在步入衰退。
或许，我们如今对新年的唯一期待，只不过是能顺利回家，安稳地和家人吃一顿饭罢了。
参考资料：1. 2020令人羡慕的新消费品牌，为何没有出现在糖果行业-CBNData数据月报
2. 走，到大陆淘金去-今日中国，丁鸿雪
3. 台商大陆投资生态图-今日中国，曹小衡
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