一个老总向我提问：因为整体经济环境不好加上管理问题，公司陷入了亏损。年底做绩效考核的时候，大部分同事都接受了业绩不好奖金不多的现实，但一个盈利较高部门的经理觉得虽然公司是亏损的，但自己的部门是盈利的，因而要求很高的奖金，不然就会选择离开公司。这个老总无力支付高额奖金，但也不知道如何说服这个部门经理，就请我帮他理一理其中的道理。
我给他讲了我的另一个客户的故事：一个做服装的企业家，在创业的头十年因为亏损破产了三次。每一次，他都不得不痛苦地解雇他热爱的员工。第四次创业的时候，他给自己定下了一个质朴的信条，那就是“亏损就是犯罪”。创业的第二个十年，他成功地把企业从负债变成一个19亿营业额，6000名员工，同时有很好利润的公司，他也因此有能力持续不断地回馈自己的员工。（让我自豪的是，这个客户说十年前是我的“企业成功的八大原则”课程让他找到了自己的无敌价格经营模式。）
这个老总很迷惑地说，你的故事好像不是在帮我找到说服经理的办法，而是在说问题的根本是我没有做好？我说是的，我们都应该相信上面这位企业家的话，相信“亏损就是犯罪”，相信稻盛和夫的话，“10%的销售利润率仅仅是经营及格的水平”，只有20%以上的销售利润率才是优秀的经营，只有这样的公司才能让公司长期稳定发展，才能真正地回馈员工，让员工受益。如果你的企业有很好的利润率，这个经理的问题还是问题吗？回到经理绩效的问题，我给他的建议是，不仅要讲困难时期大家要同舟共济的大道理，还要帮助这个经理算清楚“附加值”的账。
一个企业对社会的贡献有多大？我们不能看营业额，因为支撑营业额的大部分是采购来的原材料，其它供应商的服务等，企业真正的贡献是在别人的基础上创造的附加价值，就是公司养活了多少人和创造了多少利润，一个1000万的企业附加值可能只有200-400万。我们可以用同样的逻辑思考一个人对公司的价值有多大。
一个人的附加值肯定不是他所在部门的利润，因为部门的利润里有其它人和其它部门的支持贡献，因为今天的利润很大一部分是过去的投资和投入的延后结果。一个人的附加值到底是什么？
我相信是一个人有没有给所在的部门和公司真正地创造和增加价值。我们应该问的问题是：你为公司和部门带来了多少增长？你是否为公司和部门找到了新的做业务的办法？你是否给公司和部门带来了新客户？你是否为公司创造了新产品？你是否提高了老产品的质量？老产品，老客户，老做法创造的利润通常不是自己的功劳，因为它不是附加值，不是增加值，而是历史的沉淀和延续。
检验一个人是否有附加值的终极办法是假设把一个人替换掉，结果会有多大的差别？如果换了人，公司什么都做不到了，一个人就非常有（附加）价值。如果换了你公司一切如常，甚至更好，一个人真的需要问问自己，到底自己的给企业的价值在哪里？
我不知道客户最终是如何处理他的问题的。但我给管理者的忠告和给这位老总的是一样的：一个公司必须不断提高自己对客户的附加值，一个人也需要不断提高自己对公司的附加值。
附加值是什么？就是公司对客户，个人对公司独特的，不可替代的贡献。
每个人，每个公司每天都要努力做到的，就是不断增加自己的附加价值。公司做到了高附加值，才会有高利润。个人做到了高附加值，才会有高收入。
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