很多企业老板不明白：为什么公司对员工已经很好了，可是员工还是不满足？公司已尽力在帮助员工，员工为什么对公司不忠诚？
这些现象普遍存在，并不是老板做得不好，也不是员工忠诚度出了问题，究其原因，是员工与组织之间的期望管理出了问题。
在组织中，人们常常听到管理者强调“态度决定一切”的说法，其正确与否姑且不论，但是要知道，管理者无法随意引导员工的态度，因为员工的态度与期望心理紧密相连！
而在职场上，员工与组织之间有一种很特殊的“心理契约”。它是员工与组织之间无形的默契，默契的内涵包括员工对组织有一些期望，组织对员工也有一些期望。
两者之间的彼此期望如果能达成共识，正式组织与个体健康发展会达成可协调的状态，所以如何不违背员工与组织之间的心理契约，即如何管理员工期望是一件极为重要的事情。
期望理论（Expectancy Theory），又称作“效价-手段-期望理论”，是北美著名心理学家和行为科学家维克托·弗鲁姆（Victor H．Vroom）于1964年在《工作与激励》这本著作中提出的。
期望值理论的核心是激励（Motivation）取决于行动结果的价值评价（即“效价”Valence）和其对应的期望值（Expectancy）的乘积：M = V * E。
M 表示激发力量，是指调动一个人的积极性，激发人内部潜力的强度。
V 表示目标价值（效价），这是一个心理学概念，是指达到目标对于满足个人需要的价值。
E 是期望值，是人们根据过去经验判断达成某种目标的可能性是大还是小，即能够达到目标的概率。
这个公式，对于如何有效地调动人的积极性，做好人的思想工作，无论是对员工进行激励，还是对他人的期望值管理，具有一定的启发和借鉴意义。
20世纪末，有研究者对英国各地区各行业的雇员和组织间的心理契约内容进行调查后发现，组织对雇员义务的期望主要有：守时、敬业、诚实、忠诚、爱护资产、体现组织形象、互助等7个方面。
而雇员对组织义务的期望主要有：培训、公正、关怀、协商、信任、友善、理解、安全、一致性、薪资、福利和工作稳定等12个方面。
而在个体价值崛起的时代，这种相互之间的期望表现地更加明显，是一个需要被特别关注的领域。
通常情况下，当员工自认为完成了组织的工作任务，而组织却没有履行相应的义务，这时就很可能发生心理契约的违背。
心理契约违背发生的原因通常是员工自认为心理契约内容得不到满足，或体验到不平衡的收入与付出。
因此，作为一种“公平”的认知想法，员工有可能改变行为和态度，有可能通过减少行为的付出或者努力的程度来获得主观上的平衡。
显然，心理契约违背对员工的态度和行为会产生消极的影响，当员工的心理契约遭到违背的时候，有可能导致提意见、辞职、忠诚度下降等行为和态度的发生。
此时员工对组织的信任动摇，心理契约关系进行重新确定，进而有可能导致员工与组织之间的关系变得更具交易性，更多地关注眼前的直接经济利益，使得员工的心理契约关系变得脆弱，对员工激励带来不利影响。
员工与组织之间只有处在一个相互符合预期的平等对立的关系中，员工预期和组织预期都不会产生混乱，更不会有超过预期带来的不满。
华为在企业文化中强调“责任”而非“感恩”，形成一种基于责任的信任关系，可以很好地管理员工对于组织的“期望”，保证员工与组织之间是一种单纯的、基于“责任”的平等交互关系。
从表面上看，似乎组织少了一些“温情”，而实际上，员工会更容易得到绩效结果和满意度。
反观很多中国企业，一直强调“公司是一个家”，拉高了员工对公司的期望，但是公司的确不是一个“家”，无法用对待家人的方式来对待员工，所以员工会觉得受到伤害，达不到预期，往往出现背离公司期望的行为，甚至彼此受到伤害。
一位高明的业务员，绝对不会为了一次性的进单，过度包装或吹嘘产品功能，因为当客户使用状况不如预期时，长线业绩反而泡汤。
真正的高手会给一个“刚刚好”的期望值，让用户能够产生Wow的惊喜，为客户创造想象的空间，也为自己保留后退的空间，进退有据，这拿捏比基本面的实力还重要。
爱吹牛的人，就是不懂得期望值管理的重要，一次次的牛皮吹破，最终只换来“此人说话一定要打折”的标签。
所以说在员工和管理者之间，如果存在良好的彼此期望与默契，有可能比任何明晰的文件都能产生积极的影响。
第一，尽可能地实现组织和员工的工作关系是正确而合适的，即把合适的人安置在合适的岗位上；
第二，让员工感受到责任承诺与组织对个体的承诺是明确而可靠的；
第三，在任何情况下，都有一个适当的交流，在具体情况发生变化时，要有一个明确、清晰的认识；
第四，确保人们因为好的绩效而得到承认；
第五，确保人们因为努力而得到承认。
因此，当我们在埋头苦干时，要记得抬起头来，管理利害关系人的期望值，才能引发正向的互动循环。
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