今天回家路上，一位HR朋友和我讲起他们公司老板最近又在折腾人力资源部，大致的意思是，由于上半年疫情等因素影响，公司业务指标达成较差，老板想通过调整业务管理者的考核指标，以促进下半年业务目标更好的达成。
聊的过程中，公司高层出现两种声音：一种是，“不要搞那么多有的没的，你只要给我定好财务目标，给我对应的人力物力支持，剩下的就是我的事，不用管我怎么干，干不好，我走人”；另一种认为“不仅要有财务目标的考核，还要注重过程管理，没有过程，哪来的结果”。咋一听，这不就是大多企业都面临的两种考核选择吗？
但实际操作上，还有很多值得深思的地方需要想明白，回到家后，针对这个话题，我把自己的思考整理出来，分享如下。
先聊聊两种财务目标的设定方式：
目标自上而下：从管理角度看，简单好操作，弊端就是管理者的懒政。从经营角度看，被动的压力传导式在企业快速发展时期能迅速聚集动力，带来业务增长。但随着企业变大，组织庞大，人员规模剧增，靠着这种自上而下的目标管理方式，一方面很多政令和正确的导向很难自上而下传导到位，即便财务目标可能没有影响，但管理动作从上而下可能已经变形，扭曲。
随着时间的拉长，组织内部被动接受指令的习惯逐渐固化，组织变的僵化，失去业务创新活力，组织动力下降，员工自驱意愿降低，组织应变能力、试错和自我修复能力逐渐丧失。市场好的时候，显现不出对业务和企业发展的影响，一旦市场发生变化，顶层就很难带动整个庞大组织机器，按照统一要求和策略，迅速调整和应对的能力就会逐渐丧失。
目标自下而上：如果是普通员工，有上级、财务和人力把控合理性，如果是管理者，基于管理职权，就会客观上要求管理者本人对业务有深刻理解和准确预判，对业务节奏的有效把控，在经营管理、团队协作，业务规划、绩效落地，以及个人价值观，都有相对较高的要求，不然，自下而上目标的合理性和可操作性就很难评估；
所以，目标自下而上更适合庞大型组织体或传统业务应对市场多变的环境急需打破现状、变革重生时最合适的选择。优势是：更好的培养和发现符合当下市场环境，担当未来业务发展的优秀人才；能快速提升组织效率、激发组织活力，使组织高效敏捷；有利于营造敢于创新、试错和不断挑战的组织文化；能调动个人和组织的自驱力，进而降低管理成本。面临的挑战是：Boss人选，决定因素还是选人。
再聊聊财务指标考核权重设置多大合适？
财务指标权重过大，导致管理者变成无头苍蝇
越是市场环境不好的时候，老板们往往太过于关注财务指标的考核，总以为财务结果才是最重要的，很少关注基于财务指标的解码，达成路径（正确的事）的落地情况（必赢之战，关键举措）。财务指标是数字化结果，是经营的产物，而实现经营结果必须要通过一系列的管理手段，或者称之为管理动作，产生管理结果，最终支撑经营结果的达成。所以，经营和管理是两个维度的事情，往往被管理者当成一件事。
对财务指标（经营结果）进行详细的战略解码（正确的事）才是管理的动作，也是经营结果达成的保障。老板和财务当然关注财务数据结果，而管理者也过多的关注财务指标，不考虑目标解码和如何达成的事，那就会陷入数字的魔障中，被财务指标所累，找不到解决出路。
所以，不同时期，或不同业务发展阶段，财务指标的考核权重应区别对待，财务指标考核需要从管理者大比例考核指标中进行解耦，这样才能释放出管理者精力关注正确的事，履行自己的职责做该做的事，承担管理者的管理职责。放大财务指标权重并不能教会管理者怎么做管理，如果不注重管理，对管理者光要结果，那不就成了“我要的是葫芦”了吗
其次聊聊管理指标怎么设置？
财务指标考核转化为管理指标：这对管理者而言挑战也很大，一方面自身的财务指标无处落地，其次，更高的挑战是对业务的规划和设计能力，要把自己的财务指标拆解成决定财务指标达成的关键任务指标、管理举措，不仅满足当下还要支撑未来发展的正确的事。这些正确的事就变得至关重要，那么问题来了，如何评估这些正确的事的合理性，如何保证其合理性成了高层管理者的挑战。
没有人能拍着胸脯保证自己的管理动作一定能支撑经营结果的达成，这就需要考虑四点：1）关键动作要不断聚焦在支撑目标达成；2）战略解码需要多次论证；3）目标设定要上下级共同参与；4）设计一套定期回顾的机制，在动态中及时验证和纠偏；
最后简单概括一下，什么是管理？
管理是门艺术，不是科学，可以借鉴，但不能复制，不然满大街都是优秀企业家。也可以借助各种科学的工具，但不能迷信各种花里胡哨的工具，奉为真理，死钻牛角尖；更不是一个经营目标不断向下分解的数学逻辑，需要在发展中不断因时因地的调整，选择最合适的出拳方式；管理亦不是一门技术，学会一招便能走遍天下，面对新情况新问题时，依然不灵光。所谓大道无形，管理就是这样的一门艺术，集各种学科的综合体，既有章可依，又无迹可寻。所以，没有正确的管理，找到当下合适的，就是最好的管理。
欢迎留下自己不同的观点，相互学习。
一位HR老司机的自我修炼公号
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