- 作 者 | 黄勇健&张莉 环球人力资源智库原创首发（ID:ghrlib）
撰文初衷 :
十五年前 , 当我还是一个互联网HR入行菜鸟的时候 , 我有幸遇到了我的入行导师范利萍女士(唯品会人事副总裁 ) , 她教会了我HR一些特别基础但无比正确的东西，引领了我专业生涯的成长。
一晃自己也人到中年，于是我和同事张莉商量并合作撰稿，就我们对薪酬的实践和基础理解给初入行的互联网HR年轻人们提供一些帮助，也算一种人生的传承和回馈。
观点不尽完善之处，也请同行批评指正。
以下为正文：
薪酬是HR行当里最严谨的一门功夫，又是最个性的一套衣裳，公说公有理，婆夸婆有趣。
自海式岗位评估法发明以来， Hay、Mercer、Hewitt等顶尖咨询机构几乎将其逻辑演绎为一门准科学。
显然，我们都是这些东西滋养的受益者，遵循这些逻辑是一种必要的基础素养。
但我们想为互联网行业HR薪酬小白写一篇文章，我们不试图对薪酬专家说，我们也不试图对企业老板说，于是乎，有了这篇戏说，说说基本功夫以及入门实践和演进的基本逻辑。
我们假设你了解互联网业态，假设你具备一定的经济和企业管理的常识，我们试图带你讨论一些朴素的原点：
1、薪酬是钱。
2、薪酬是武器。
3、薪酬是一套产品。
4、薪酬是持续运营。
薪酬当然是钱，看起来这是不言自明的常识。
我们计算工资，缴纳社会保险和税，发放股票，按照传统和惯性每月将Payroll运营做得有条不紊， 即便出现小错误，也快速被纠正。
只要你干过薪酬，相信你绝对不会承诺还需要重新理解所谓“薪酬是钱“。
大约三年多前吧，Boss和我们分享自己美国拜访段永平先生的启发。
我们知道段永平先生是中国内部裂变创业和投资都做到顶尖的人。
除了步步高，他创立的Oppo和Vivo两家公司在移动时代非常卓越。
步步高系自创业以来，坚守一条人力投资和发展原则：10-20。
10是指企业营业收入的10%用来发工资养队伍，收入盘子扩大了，人上的投入也要对应扩大，缩小了就相应缩小；
20是指营业利润的20%用来做激励，赚得多分得多，这套规则一直在内部裂变的各家公司传承下来。
Boss要求我们探索我们的薪酬投入总包管控体系，在这样2-3年探索契机下， 深化了我们对“薪酬是钱”这个常识的理解。
一、算账异和同
“薪酬是钱”不等于“发钱 记账”，而是“算账 发钱 记账”，算账在先，算账难，算总账更难。
我们研究了所有中国互联网公司市场公开的财务报告中人力投入同经营收入和利润的关系曲线，数据不够完备，也没有能呈现统一的规律。
但我们有两个发现，互联网和设备制造企业不同，在收入没有规模化早期， 10-20很难成立，人力成本也很难由收入固定比例来控制， 更多由业务战略对人力规模需求的预判以及资本风险承受空间来控制。
因为早期利润规模很小甚至为负，期权或者股票替代了段永平利润分享模式而在长期风险收入平衡上起到了较大的作用。
我们认为更本质的原因可能是工业企业一旦建厂完成，产能设计规模也相对稳定，收入和利润在时间轴上更多呈线性上升特点，市场占有和利润收割正循环后，可以稳健扩展人力投入规模，并通过利润分享挖掘内生的经营改善、成本节约优化的潜力，制造业有规模经济，规模够大在供应链议价和市场研发费用分摊上都有规模经济，因此规模也是良性成长的一个指标。
互联网企业在立项和“车间”启动的那一刻，很难预估它的产能，成功有战略远见的成分，也有相当偶然性或者不可预测的风险性。
它只能用次日留存， 三十日留存，日活跃用户规模，获客成本的竞争性；
用户黏性，商业变现潜力等过程里程碑指标的健康度和对商业与战略潜力的预判来控制投入力度和规模。
因为一旦失败，这些前期的投入都将成为沉没成本，甚至一点儿残值都没有。
共享单车就是个例子，一旦崩溃，前期巨大投入都将打水漂。
在成熟期到来之前，不同的业务属性和商业模式设计和发展战略选择，使得它的用户，收入，利润三条曲线在时间轴上呈现不同的特点，并且大多数情况非线性。
前期可能用户指数级成长，收入线性增长，亏损指数级增长，某个拐点过后，用户和收入和利润规模都陡峭增长，这时业务也可能步入成熟的收割期。
因此当一个业务不在成熟周期，传统工业企业的总包控制逻辑也可能会带来战略资源匹配的伤害。
因此在互联网新业务上不能一刀切，得依赖深入的战略洞见和对业务成长健康管理的实践艺术来驾驭机会，平衡风险，可能这也是互联网行业为什么没有大范围发展出类似传统制造业强大精细的预算管控体系的现实原因。
有人说创业像在泥巴地里越野，半掌控，半失控更能成功跑过去。
再比如亚马逊和国内的美团，将挣到的利润都投入到新壁垒和业务增长布局中，有企业成长独特的现金流哲学，这种发展战略选择，他的收入和利润曲线也很难向量趋同，10-20也会没有逻辑基础。
我们对上市互联网公司财报研究的另一个发现：
互联网产业再有独特性，也有公司在近十几年的时间里对人力总包从宏观上做到了接近完美的平衡控制，这家公司就是腾讯。
二、《Zone to win》分区人工管控
步步高和腾讯的实践给了我们一个思考：
以终为始总包管控这个方向完全正确，落地方法需要不断探索，总包管控的难点是往下针对不同的业务要建立不同的审视基点，这需要持续而深入的成长洞见。
为此，我们引入《Zone to win》中关于业务分区的见地，以投资视角将业务分为绩效区，转型区，孵化区，效率区，前三个区指不生命周期阶梯的业务，效率区指组织的成本中心。
绩效区为现金奶牛，业务以效率管理为特色，更符合10-20管控逻辑基础，注重成本增长和业务增长的匹配，注重关键壁垒能力市场竞争性相关的稳健投入，更强的总资源效率管理。
转型区业务，即赛道明确，完成0-1孵化。
成长迅猛和商业模式初现正循环业务（营收规模占比公司总营收10%），可能有A轮的成熟准备度，缩短资源匹配回顾周期，以季度健康度和战略扩张需要回顾人力投入规模，机会优先，战略优先，总包弹性，强管控能力短板和壁垒建设的投入力度，管控路径失效的微观模块人力闲置，即时清理无效资源消耗。
孵化区业务，确立一个投入机会点，进行0-1探索。
概率更大和风险更小的机会组合。
投资人投项目，投团队，它做到一定用户市场规模、留存、变现在不同节点用概率成数和模型预估商业想象力和未来的确定性。
人和业务的确定性高不高， 唯一的验证点是不断看结果： 0-1的速度， 投产率， 1-100的速度、想象力，始终是前一步为后一步投入背书。
在赛道上的确定性和战略成长性验证就步入转型区，转型区业务快速成长再进入绩效区，变成企业的价值利基，成为PE的核心支撑和现金奶牛。
因此，孵化区的成败得有很强的仿真经营要素和环境，好比一个团队自己做老板，自己拿钱和融钱来做这盘生意，自己控制风险来磨练孵化业务操盘人的财商和企业家精神。
对的人，大致对的赛道方向选择，紧致型仿真经营策略，预判风险下的0-1风险投入规模控制，更多授权空间和企业家能力激发与磨练。
在规模够大和成熟利基的企业生命周期段企业更合适固定比例总包投入控制，从项目生命周期早期到中期，这种总包制落地到微观管控的指导性较弱，但在宏观总包中可以根据企业特点逐渐迭代和积累出成熟板块和创新板块上投入资源的分配逻辑，在资源效率和成长动能中寻求长期平衡， 在创新板块中演进组织经验和战略管控经验， 降低业务从孵化区到绩效区的人工成本投资总规模，在时间轴上更好管理盈亏平衡点和投资失败的风险规模。
三、生意场景里的人工成本
如果你是薪酬小白，对于“薪酬是钱”前面说的是一些宏观上的事情，有些晦涩。
我们来打一个比方来方便你的理解。
做互联网生意，是要通过提供服务和产品， 占有一个长久赚钱的机会。
好比在一个半坡上挖塘，然后抽水进去做养殖，假如这个水是用户，养出来能交易的东西是变现价值。
盈亏平衡点是什么呢？
是在时间轴上，你卖出去的总价值刚好能完全覆盖前面挖池塘、抽水、鱼饲料和劳工等等总成本。
覆盖总成本后，流动收入恒大于流动成本，生命周期足够长，这门生意才在逻辑上成立。
这件事情充满了各种风险。
你挖的那个地方渗水漏斗多，水一灌进去就没有了，你根本就灌不出一个起点养殖需要的水量。
次日留存率，月留存率，说的是你这口池塘能不能有蓄水功能，小的能成一个塘，大的能成一个湖，巨大的才能成一片海，水越多，想象力越大，所以日活过亿的互联网玩意都很值钱，是水量库容下的想象力。
水一灌就走，说明你没有找到用户刚需，他来了就漏了，这种项目越早关闭浪费越少。
把池子灌满总成本越低，前期投资风险越低，这要解决“用户从哪里来”和“低成本来”的挑战。
遗憾的是，哪怕是水灌满了，也不一定有价值。
因为水质不同，养殖效率不同，有些是碱水，它再多也不长鱼虾植物。
这是商业模式和用户价值层面的战略选择问题。
说社区比工具值钱，是社区这塘水长鱼长藕，工具水清淡，可能不长物产。
美图秀秀和快手都有过亿的水量，美图秀秀价值就低很多。
把池塘挖好，把水源选好，把水价管好，把商业战略做好，到把钱挣好, 中间有N多投入和成本节点，要把总工钱风险管好，把工钱效率管好，使得单用户在生命周期中总人力投入更合理一点， 单DAU有规模成本递减和规模收益递增， 这门生意本质可能更好赚。因此，要尝试在不同业务上慢慢建立自己在0-1，1-100的成本基准，有些东西比较一下就知道有没有大偏离。
一门生意要做得久，在刚需上垄断或者垂直垄断才可能成立。
垄断得有规模碾压优势，得有竞争壁垒。
你这个规模不是一眼塘，起码是个堰塞湖， 人复制一个跟你一样的门槛很多。
因此，你不但要花钱，还要看花下去的钱沉淀了什么能力优势和竞争壁垒，从而判断钱花在了谁身上，对长期生意有什么影响。
因此，“薪酬是钱”，你首先得从生意的逻辑上来理解：它是投资人的本钱，是投资成本，是马斯克移民火星计划中运载火箭携带的燃料，你的责任是在出发前算好账，保证风险预估大致准确，过程做必要的燃烧效率保障，不至于这艘飞船在第一个着陆点到来之前弹尽粮绝，掉头逃逸。
虽然要做到非常难，但你必须站位在这个角度开始思考，和老板站在一个战线上思考你的角色应该尽到的责任。
四、专业原理和薪酬是钱
前面谈了“薪酬是钱”的宏观理解，下面聊聊“薪酬是钱”的微观理解。
微观理解要回到员工个人价值， 劳工市场，绩效价值三个纬度的逻辑平衡中加以看待，这些微观问题是薪酬架构实操的底层逻辑基础。
从个体看，“薪酬是钱”：是工作时间投入的收入回报，是体面生活的信心，是自我价值的阶段性反馈，是企业经营中人才要素的合理回报。
人才和企业都在劳工市场中交换迭代自己的价值意图，企业要保持竞争性和成本效率优势，个人要价值最大化和工作体验幸福的平衡， 因此劳工市场是对企业和个人的双边约束，实现产业要素流动和配置效率优化，有着内在市场规律。
那么，人力资源专业经过这么多年的进化，对这个逻辑的理解是什么呢？
我们尝试做一些自己的解释吧，我们总结为三句话“价值是相对的”，“市场是具体的”，“在相对和具体之间建立桥梁”。
“价值是相对的”，就是方法论上，人的价值依附于岗位价值，或者叫事的价值，岗位的价值是从事（岗位）的价值排序中产生，然后结合人的胜任特质和绩效差异来微调人在岗位空间的价值排序，整体就是这么一个逻辑。
岗位价值排序引入了计量因子，从一个岗位的“复杂性和挑战”，input 方面需要的知识和经验技能的难度，output方面担负的责任和产出的对组织的影响深度和广度三个方向在进行抽象标准下的专家评估计量，这就是岗位价值评估做的事情。
宽带薪酬的内在逻辑是基于岗位价值阵列和胜任绩效点位（胜任力和中位值比较或者选定的标杆比较）的来定位企业内部薪酬市场的秩序。
这套逻辑已经内化为薪酬行业实践之中， 成为不言自明的常识。
“市场是具体的”， 替代性在哪里，市场就在哪里，因此市场总是具体的。
人事替代不了律师，因此人事和律师逻辑上不在一个市场，不受相同市场行情的约束。
所以我们在谈论公司薪酬策略的时候，总要说，看看你的人被谁招聘过去了，你招聘了谁的人，这个具体的范围，就是你的市场。
因此市场是具体的，垂直的，技能壁垒的不可替代性即是劳工市场之间的壁垒或者边界。
因此企业薪酬管理中，总是按照工种序列来管理，序列之间只有基于企业内部哲学的大致排序，但不具备严谨的对比意义。
“在相对和具体之间建立桥梁。”
这个桥梁是如何建立的？
企业间流动，框架基准常识，数据公司等各因素互动使得相对价值和具体市场之间建立了人可以理解的桥梁。
企业之间挖角和自然流动，使得企业相互可替代性的工种和角色积累了大量相互知晓的经验和数据。
咨询公司的努力以及规范的标杆公司的人才管理实践， 逐渐建立了互联网行业人才岗位的序列标准，如前端研发，算法，产品经理等不同岗位序列，每个系列里面，纵向有胜任角色的行业常识，比如初做者，有经验者，骨干，专家，行业权威等等。
这些框架基准形成行业常识的好处是使得对应劳工市场的具体流动可以在一套相对标准辅助下加以比较和衡量管理，同时有Mercer等这样的薪酬数据服务公司长期聚焦来收集和加工行业数据，演进对标框架共识，慢慢形成数据权威，进一步推动相对价值和具体市场之间的互动桥梁，每个公司在自己内部数据和岗位框架的基础上，又发展出自己微观运营的职级管理体系和薪酬运营体系，于是“薪酬是钱”就可以落实到具体操作的层面了。
具体而言这是一套专业技术，在此不做赘述。
这是一个看起来有一点点奇怪的观点。
但我们至少有以下三个理由支持这个观点。
一、薪酬的重心在哪里，组织的枪就在哪里
这个点我们看华为就能看得很明白。
“以奋斗者为本，持续艰苦奋斗”是任总提出的华为人力资源的指导哲学，华为薪酬分配的重心在奋斗者，组织的枪就在奋斗者。
我们再看华为和中兴在早期校园招聘上的策略分野和今天的竞争表现。
华为早期高薪把全国电信信号类型的大学毕业生连班端，进行掠夺性人才储备，业务成长战略明确，垄断性储备人才动能溢出，中兴基本就被持续碾压，道理是枪在优秀的年轻人。
今天华为继续200万年薪招聘毕业生， 在全球掐尖储备AI和大数据时代的下一代动能，就是对薪酬重心在哪里，组织的枪就在哪里的又一次生动演绎。
二、薪酬可以是组织新陈代谢的武器
我们很认可《金融时报》最佳畅销书作者Stephen P.Robbins在《The Truth about Managing People》应对变革的真理中的核心观点：
“员工离职可以是功能性的， 这个功能包括可以清理出低效率的生产者，企业的晋升阶梯上面腾出的新位置会为留下的员工提供机会，离职会增加功能性冲突，反过来，也会增加劳动力的创造性、灵活性和适应性。以高科技公司来说，公司的发展高度依赖创意和创新，新员工提供了新鲜的观点和视角。在激励呆滞和僵化的团队中，离职显得尤其有价值。”
谷歌的员工管理实践中，特别重视抓住绩效两端的员工进行管理，因为他们相信价值创造符合幂指定律，头部员工创造了绝大多数的组织价值，而Bottom员工只创造了极少的价值。
我们在一次偶然变革中推行两端员工不对称调薪实践，即部分Bottom员工不调薪，将薪酬预算资源倾注在头部员工身上，连续几年下来，头部的市场竞争分位被逐渐推高，同时我们每年对这些低绩效的Bottom进行数据复盘，发现其中45%左右的Bottom在随后一年主动离开了公司，而其中少量发生了很大的绩效转变。
三、进攻与防备的武器
先说防备。
做得好，薪酬就是组织和市场的一道隔离防线，而做得不好，薪酬却是一道蛀空抓力的蚁堤，会耗散掉组织的人才优势底盘。
你的核心竞争能力所在，市场竞争的关键人才要素争抢所在，要通过投入资源在关键点提升薪酬市场防护的策略分位，通过加固人才梯队建设举措提升核心竞争能力的组织厚度， 应对市场热度人才要素板块的生态修复能力，从而通过薪酬和人才组织策略并举进行必要的一揽子竞争优势防护。
再说进攻。
没有见过积累了能力竞争优势的组织是被人挖角挖死的。
然而却有一些组织通过有效的挖角， 建立了后发优势的同时缩短了竞争的时间差距。
挖角是一个组织对已经建了壁垒能力的组织的一种人才偷袭行为，核心目的是洞穿对手已经建立的壁垒能力密码，提升组织有效经验浓度和头部人才牵引结构质量，实现快速的知识和经验迁移，从而缩短竞争角力有效射程和时间。
如果对手的壁垒能力领域， 一般头部人才也被做了很好的照顾，有效的进攻行为是不对称精准打击，对60-70%成熟度的高潜力人才进行大一号精准轰击，角色大一号和薪酬大一号，因为对手内部人才密度够厚，高准备度人才够多，但角色供给相对发展需求很难对称提供，大一号的薪酬攻击定点竞争，会颠覆其内部薪酬排序，使其很难进行体系化保留应对。
同时，显著高出人才现行市场公允价值的竞争性出牌策略，如果选准了高准备度高潜，在猎挖成功后进入新组织在角色责任扩展和实践挑战中，会快速追满自己的市场溢价，并不会在新组织中造成价值排序的体系性不平衡新挑战，除非选择定向错误。
这样，后发组织能快速迁移对手壁垒能力中的部分积累，取得上牌桌竞争的机会，再寻求下一个弯道超车机会。
一、文化特色与企业付薪顶层逻辑
薪酬是一套产品结构，企业一旦成熟，这套内嵌结构在遵循通用逻辑的基础上，又带有很强的创始人治理逻辑或者文化路径传承下的个性特色，薪酬支付的顶层架构往往是在这个特色之下演进出来的。
以我们的实际情况为例。
薪酬指导原则根子来源于企业文化。
YY的薪酬哲学是“价值创造撬动价值回报”， 是YY“战功文化”在薪酬根子上的继承。
公司从一无所有到创业成功，早期的组织酵母是“战功文化”。
我们的用人哲学是“敬重实干家，用狼不用羊”。
实干家就来源于我们独特的文化语境。
老板很早说对员工的第一层要求是靠谱，什么是靠谱呢？
“用心出活就是靠谱”，交办的事和应尽的责任能守本分， 结果可靠、做人做事确定性高， 就是靠谱。
能做到靠谱就是实干者，而不靠谱的人要持续从组织中清除出去。
不但靠谱，且能持续干出大业绩的人就是实干家，我们把实干家看作推动公司前进的原始动力，是持续发展的归依。何谓敬重呢？
就是给足利益回报，给足发展机会和发挥舞台，类似华为的俚语“给火车头加满油”。
“用狼不用羊”，说的是重用谁和鞭刺谁，持续进化自己队伍的原则。
因此，价值创造撬动价值回报，就是将有限的资源要更大力度向战功大的业务倾斜，向实干家倾斜，让有战功的人得到更大回报，从而保持强盛的战功文化。
由于我们公司是这样一个人才经营理念，我们薪酬产品的总指导方针就被分解为三句话：“价值创造撬动收入回报”“导向战功文化”“优才差异化激励”，从而形成我们薪酬管理顶层原则和策略。
提一下“优才差异化激励”是要遵循才能和潜力特质和绩效表现的内在规律。
我们通常认为人的能力和绩效表现符合高斯分布，所谓正态分布，GE的考评曲线也是以正态分布作为逻辑底层基础的。
事实上，组织中大多数的个人表现符合幂律分布（第一相限渐近线），即极端非均衡分布。
（正如《重新定义团队》166页描述，“并非大批平均水平的员工通过数量优势做出主要贡献，而是少数精英员工通过强大的表现做出主要贡献。多数组织都低估了最优秀的员工，给予他们的奖励也有所不足。”）。
激励要尽量和贡献对称，和持续输入贡献的能力与潜力对称，因此薪酬的差异化要明显，应符合绩效表现的幂律分布。
美国奥博伊尔和阿吉斯做了五次调研，覆盖633263位社会各层角色，他们发现最顶尖的1%的员工产出是平均产出的10倍，最顶尖的5%的员工的产出是平均产出的4倍多。
薪酬与贡献相匹配才能算得上公平。
我们认可《重新定义团队》第十章“不公平薪酬”陈述的理由：你最优秀的员工比你想象中更为优秀，值得你支付更高的薪酬。
离开贡献的公平是抽象的公平，最终会造成劣币驱逐良币，因为那些快速学习成长和表现最顶尖的人来说，他打破垄断内部市场的方法，就是进入自由市场寻找一份新工作，以其真正价值为基础协商薪酬，然后离开公司，这也是我们在人才市场看到的大多数真实情况。
二、个人薪酬决策逻辑
Salary=F(钱1，钱2，体验)
如果把人看成一个理性的机器，把个人薪酬决策看作一个在有限信息下不断理性决策的进程，个人薪酬决策可以看作是“钱1，钱2，体验”的函数，“钱1”是现在能赚的钱， “钱2”是因为选择了目前机会而对持续变现因子的折现预期，如经验和能力成长、背景平台背书等能把握到未来更大机会的预期折现，体验是钱以外幸福效用，如好上司、好气氛，生活工作平衡等等个性化诉求上的体验满足。
“钱1”和“钱2”一定是长期内核决策动因，体验是瞬间决策的加减分震动因子，“钱1“ ”钱2”在时间轴上是个人工作生命周期的微积分函数，长期的理性决策进程是在不断的市场和机会组合中寻求这个微积分面积的最大化。
假如一个人在每一刻都可以和市场供给出来的当下的机会集进行一次理性计算，理论上它和股票市场的买盘和卖盘定价机制类似，显然真实的情况要复杂得多，人只是在有限的时点跳进市场进行询盘，这一刻他的决策又受限于自己的认知常识、有限信息、未来不确定性影响，他真实决策运算只能以自己的有限理性，在不对称和不充分信息还有未来不确定性中找到决策偏好的“大致解”，并且在一定的对比空间中完成：
Salary-旧=F(钱1，钱2，体验)
Salary-预期=F(钱1，钱2，体验)
Salary-可信标杆=F(钱1，钱2，体验)
Salary-旧（差）和Salary-预期（好）反差越大，可信标杆（外部）消除未来不确定性想象预测的拉力越大，个人往外部市场流动的决策概率越大。而随着个人认知常识进化（成熟）， 可信标杆（内部或外部）的推导信息越完备， 个人薪酬决策越理性 。
我们对年轻人提出“机会是最大回报”的理念，是在给年轻人压担子、更快搭舞台中培养他们超强的机会收割能力，用足够差异化的付薪逻辑对创造出战功的顶尖人才提供领先市场的薪酬策略，搭建个人和组织动态共享人才成长红利的生态环境，同时构建出足够多内部领先市场的可信标杆，一旦正循环将形成顶尖人才长期发展的稳固壁垒，内部顶尖人才外部询盘的概率也将降低。
三、薪酬结构的决定逻辑
我们不知道你是否仔细去思考，为什么不一样的人群，市场上会出现不一样的薪酬结构。
我们认为这是具体薪酬产品在匹配不同人群和业务场景中有一些值得重视的客观规律在起作用，我们总结为三个影响结构的因素，分别是“安全边际”、“风险偏好”、“激励兼容”。
（1）安全边际
据说90后在一家企业平均任职周期只有八个月，还有媒体写文章感慨中年危机（病不起，辞不起的中年人），这些职场现象背后有一个重要的东西对人的职场决策起作用，我们姑且叫它为“安全边际”。
70、80后成长于一个物质不算丰裕的时代， 加上房奴效应，进入职场开始人们生存的安全边际就低，所以他们更能忍耐职场不如意和薪酬不及预期，不会轻易做出辞职决策。
而90后，成长于富足时代，父母打拼已经为其构建了一个稳健的生存屋顶，于是他们更加随性，内心有更大抽离现实的离心力和精神自由度，有些离职原因甚至是因为空调不够冷或者食堂饭菜吃腻了。
相比前辈，90后有更高的安全边际，薪酬的边际安定效应就更低。
一个人刚大学毕业时，只要几个条件幸福指数就可以维持住：
好食堂来保障胃，游戏来保障闲暇，一帮朋友来保障寂寞，一点闲钱保障看世界的自由。
随着年岁增加，要结婚生子，购房购车、子女教育、老人健康，人的安全边际由高变低的过程，原来一个人的幸福问题会泛化为家庭的整体幸福问题，中年人自己身体还会往下跑， 处在安全边际拐点低位，到了子女成人自己积福的年岁，人的安全边际又回头往高走。
这是泛而言之的人生周期规律。
安全边际决定着一个人对Salary=F(钱1，钱2，体验)中“钱1”当下的刚性程度，所以不同经验和年资的人市场薪酬有差异，是薪酬市场对这个刚需在一个人生命周期上的自然响应。
因此不同生命周期的员工，激励点是不尽相同。
一个人的安全边际越高，当下薪酬的安定效应就越低，当下的薪酬对个人绑定和调动的效用也要差一些，要用而非薪酬因素和工作内容本身的激励。
比如符合兴趣的工作安排本身，文化和认同关切等等。
（2）风险偏好
人类的个性和才能千差万别，风险偏好代表性格中的一种特质，这种特质使得人在决策中对风险可能趋向“厌恶”，“中性”，或者“偏爱”。
研究表明，绝大多数人厌恶风险，即他们不喜欢风险。
经济学家熊彼特把创新和经济发展的动力归因于对自由市场机会敏感，热爱冒险，能创造性重组资源实现超额利润的企业家，这群人的一个重要特质就是高风险偏好，享受机会带来的变化和不确定性风险，和绝大多数人呈现不同的风险忍耐力，在他们的决策函数中， Salary=F(钱1，钱2，体验)中， “钱2和体验”作用力更大，塑造未来是他们内心强大动力，因此他内在的报酬需求结构和一般人呈现出显著差异。
（3）激励兼容
激励兼容是指对个人的激励方向同组织价值创造意图方向的兼容性。
为什么生产线用计件工资即可，因为绩效衡量和努力程度量化可见，不需要员工背负其他非个人绩效经营风险。
高层更大的浮动比例，更多的股份长期杠杆，因为他的责任结果不但和短期经营表现关联大，同时绩效影响的周期长，用更大浮动比例来实现风险共担，更长的调动周期来实现个人价值创造结果特征和企业长期持续健康经营意图的兼容。
YY的创始人李学凌先生在我们游戏业务非常好的时候坚持不采纳游戏行业普遍盛行的分成奖励制，他观察当年采取激进分成奖励的团队在市场上消失的速度特别快，寿命都很短。
可能是它导向短期主义，只收割不施肥，很快把母鸡耗死了。
经营成败也有行业环境和平台运气的成分在，团队在自身不可控刺激下收入大起大落，可能也会导致心态浮躁，相反失去长期奋斗精神和韧劲，一旦遇到挫折就很快崩塌。
所以他不想公司这样，正是因为这样创始人这样的认知，在YY这么多年基本上不进行激进的分成奖励制度。
如果把一个企业的所有人大致分层：基层，中层（专业核心），高层（专业权威），合伙人，从基层到合伙人， 安全边际是由低逐渐走高，风险厌恶型比例由高走低，企业家合伙团队往往会过滤出最多的高风险偏好群体。薪酬产品结构也匹配不同：
（1）生产线的工人：计件工资就可以合理激励。
（2）知识型基层员工：工资加奖金，工资没有风险，奖金有一点风险。
知识员工价值创造不完全可见，同个人主观能动性也有很强关联，于是用奖金来关联相对更大结果和超额奋斗，也将个人回报和组织绩效经营风险关联起来，实现知识型个人和组织产出更大的整合。
（3）中层员工：工资、奖金加股票，风险更大一点，和公司经营命运关联多一点，更长期主义一点，但是会控制固定和浮动比例，使得固定部分可以满足生存的现实安全边际。
（4）高层：工资、奖金加股票，股票比例更大一点，风险更高一点。因为高层安全边际提高了，不但更大的风险组合他可以承受，组织也要借助这个结构实现更好的激励兼容。
（5）合伙人：现金加股份或者期权组合，更大的风险和成就财富杠杆对称安排，来匹配企业家属性下价值创造和价值分享逻辑。
四、文化 机制保障逻辑
古话讲，小富即安，是物质财富的积累会提升人的安全边际，更可能丧失奋斗动力，光以物质难以调动人，机制和文化来帮忙，华为是“物质 文化 机制”平衡调动人的积极性的典范。
任总有一些名言：“以奋斗者为本，持续艰苦奋斗”“基层要有饥饿感，中层要有责任感，高层要有使命感”，“要砍掉基层的脑袋，砍掉中层的屁股，砍掉高层的手脚”。
我们思考他这话的内涵，基层的主要角色任务是执行好，基层安全边际本来就低，有饥饿感的人，激励调动其实更容易。中层和基层回报的差异大，基层往中层奋斗的动力就很大，千万人往上挤，这个积聚的饥饿感会在组织中围绕中层形成一个厚实的准备军，中层虽然富有了，但不敢懈怠。
中层的角色任务要分解战略和指导执行，所以砍掉屁股，能承上启下有大局观，深入走向基层指导执行。
中层安全边际比较高，物质调动作用力肯定减弱了， 强调责任心，还有一群饥饿感的梯队Standby来保持中层进化的危机感。
高层的角色任务是企业发展的谋略，高层决定着企业的长期业绩和高度，责任感能处理好当下的事，使命感牵引未来，开创未来也是企业家群体的本性。
这是文化的平衡。
华为2002年实行虚拟受限股制度，2008年引入饱和配股制，员工在一定级别达到上限不再参与的配股，其实是对过去股份过配后造成躺赢食利（不劳而获）可能性的机制限制， 只有战功升，级别升，配股上限才能升，实现激励兼容性机制改良。
2013年实行TUP（Time Unit Plan），是始于海外奋斗者享受公司成长红利和年轻奋斗者没有资金购股问题而对虚拟受限股的薪酬产品创新，配股原则、饱和度，权责都类似以前虚拟受限股，是一种现金奖励型递延分配计划，五年期TUP，前四年递增分红收益，最后一年除了获得全额分红收益外，还可能获得五年中股本增值的收益。机制变革重点是：降低了进入门槛，五年一洗牌， 重新激活沉淀层，从而实现组织激励兼容的意图。
五、价值秩序与组织哲学
（1）横向ABC
谁为公司创造了价值，TA的回报更大吗？
我们创始人脑海里实际有着一个组织价值进化论： 作战贡献进化ABC。
我们翻译一下对他这个思想的理解：企业组织是一个业务作战的机器，做业务在企业永远要是第一价值，公司的角色就是两类，一类是业务A，一类是非业务，即B或C。
冲在最前面帮助业务竞争， 且给业务创造了竞争优势的就是B，虽然冲在前锋，没有为业务竞争产生优势的也是C，后端维持组织基本运作功能支持的职能一般也是C。
当B把自己的竞争优势直接发展面向企业或者个人业务而成为一个闭环，它就进化成业务A。
C做的非常好，贴近战场特别紧且助推了作战竞争优势，同样可以进化为B。
C把支撑服务发展成面向社会客户，形成商业模式，也能进化为A。
组织一切人和功能，不断往业务想，往业务靠，就慢慢力出一孔，这就是组织ABC进化逻辑，或者说一切为了业务作战而来的组织策略。
因此在同样的能力Size和同等的绩效表现下，组织的价值排序应该是A 〉B 〉C。
同样的组织哲学可以细分，把部门的存在原因当一个业务看，它内部角色一样有前锋A，中场B，后卫C，因此C类职能团队，也有自己的细分角色CA，CB，CC， 在同样的能力Size和相当的绩效表现下CA 〉CB 〉CC。
于是产生一套类似俄罗斯套娃的组织价值秩序逻辑。
做业务的A，高风险高回报，B和C，大波动会使队伍出现剧烈流动风险，因此这类人保障和稳定部分更高，挑战和波动空间小一点。
但是高绩效的C也非常有价值， 排序上C（高绩效） 〉B（中绩效） 〉A（低绩效），这些是我们在实际运作中的机制逻辑。
（2）纵向人才梯次
ABC是一个横向排序逻辑，纵向上还有一个逻辑。
我们把人分为不同的角色层次，形成一个梯队准备逻辑，比如：员工，高潜，骨干，头部骨干，核心，头部核心，高层，企业家合伙人，高潜是骨干的准备态，头部骨干是核心的准备态，头部核心是高层的准备态，高层是企业家合伙人的准备态，纵向上价值排序由小到大，分别在不同的价值空间轨道上，这个空间轨道又定期和市场对标Review 它的竞争性，不断在成本约束和人才竞争力之间动态平衡。
横向和纵向会形成一个矩阵，这个矩阵在不同人才板块细分出和具体人才市场行情对标的价值指导阵列，每一个角色在薪酬产品矩阵中都有其位置，结合业绩表现和管理者判断，就会形成一个具体的所属薪酬宽带内落地的薪酬操作办法，这实际上就构成底层薪酬产品操作框架。
（3）战功与快车道
互联网听得到炮火的往往是一线非常优秀的年轻人，既然我们认为业务绩效创造符合幂律原则，那么对动能和战功都非常好的年轻人，必须在薪酬体系中规划出对应的快车道，允许在战功逻辑下走快速超车道。
而对于业务领打的将帅，不仅构建长期激励模式，还要可以通过优秀的年度绩效获得当年的Upside，从而在当年就拿到市场领先档次的回报。
一、写你所做 , 做你所写 , 持续迭代
在一年的时间表上把常规薪酬项目的执行时间窗口固化下来，一旦符合企业实际，不要频繁变动这些节奏。一个相对稳定的预期，比不确定性好很多，我们曾经在一些挑战下不断变化这些节奏，实践证明是错误的。
对证实有效的东西，固化成制度、流程和操作要点，按照成文的指引来做，并收集中间的异常，迭代完善制度与流程。
一事一案。
对于调薪、奖金、股票等大事，每年一事一案，从策略论证开始，到方案审批、执行落地流程细节、数据测算、风险预演、沟通推进、个别问题解决……一事一案，一案一复盘。
下一年回应上一年的经验和出现的问题，不断积累和改进。
二、持续运营入口和标准
薪酬运营有三个重要的入口： 职级能力入口，绩效入口，市场入口。
薪酬框架是以岗位体系为基座，职级能力体系如果不准确，覆盖不全面，薪酬框架落地会扭曲，职级和能力体系不科学，依据内部职级和外部市场对标的薪酬标准会有误判，可能会引发局部对标不对的岗位系列出现招聘难或者人才保留难。
绩效体系运营是调薪和奖金，人才盘点的核心依据，也是战功的评价抓手，是薪酬定位输入。
每年需要对市场和对手的薪酬变化进行调研和掌握，敏锐观察招聘进入和人才流动中暴露的问题和风险，修正市场对标策略和标准。
三、持续运营体验
大的激励动作做完 ,比如调薪政策改变,股票激励发放 ，在一定周期内，我们会组织对激励产品覆盖的核心“客户”进行面对面回访，收集体验满意度数据和反馈槽点，来量化衡量有效激励体验比例，并反过来修正具体薪酬产品出现的BUG。
四、从数据衡量开始
开始我们可能找不准衡量的办法，更别说能建立起衡量对应的基准。
但这都没有关系，可以先从记账开始，观察价值和成本之间的匹配关系，数据之间横竖比较，慢慢梳理逻辑并持续演进，最后总能找到逐步浮现本质的方法。
我们三年前开始人力成本总包管控尝试，即年度可支出人力总成本=上一年营业总收入*X 上一年营业利润*Y，可以以丰补欠，历年连续滚动记账和预判破包风险。
这个策略要演进下去，又倒逼更精细的人力成本预算的配套探索，我们又发展出自己的业务清单成本归口算账办法和运营系统，发展年度人力成本概算和季度人力成本清算复盘这样一个组合机制。
比如我们成熟业务概算半径可以做到一年，预算修正半径半年；潜力区业务，概算半径调到半年，预算修正半径调整到季度，试图从公司宏观人力成本到业务清单和板块级的核算衡量上建立数据反馈机制， 探索量化管理经验，慢慢也找到了一些小感觉。
再给大家举一个从“衡量和匹配”进行人力成本管理审视的例子。
2017年5年我们深化作战文化，各条业务线都启动996工作模式，公司也提供了优厚的政策支持， 应该讲在特定的组织场景下有很积极的变革推动作用。
常态化后，我们发现其实这对每层管理者目标管理成熟度要求很高，这里有问题的话业务价值和薪酬成本支出就会产生错位。
我们还发现团队疲劳战，以及一些员工形式化的消极现象出来。
于是我们踩刹车，并试点变化玩法，把这些投下去的成本结合项目里程碑目标捆绑投放，松开成本和员工工作时间相关联而是为有效结果买单，也不再要求团队必须996， 团队自行安排节奏。
目标达到了，这个团队能获得比996更多的收入， 若没有达到，就没有额外收入。
项目里程碑奖励分配不再按照加班时间来算，而是按照每个人对项目推动贡献来，反过来强化了公司的战功文化。
这块宏观的成本结构有改进，同时前阵互联网行业沸沸扬扬的996问题也没有给我们造成不必要的困扰。
五、研究薪酬大数据
这件事情我们持续在思考，还没有做出头绪。
但是我们认为如果有一天有HR管理AI，最有可能从这里突破。
这个方向的思考基于我们对员工管理的一个理念，我们叫“外松内紧”，用BOSS的话说：你很牛逼很能干，在YY基本感觉不到公司的制度在管你，你拥有非常的自由。
气氛和约束外在松，对结果和绩效要求内在紧。
也是我们对管理创意精英和传承战功文化需要一种怎样的管理氛围土壤的理解吧。
很多互联网公司员工都不打卡，我们坚持做打卡，一个原因是工作中大规模协同经常发生，我们发现不打卡时，抓人开会协同成本很高。
另外一个原因是，考勤某个纬度上（时间）员工投入的一个数据痕迹，月对月，季对季的全员大数据对团队管理提供了丰富的信息。
一个员工在公司会自然留下很多数据痕迹，比如产出纬度：绩效评价数据，有效代码数量；投入纬度：日均工作时长，累计加班时长；支出纬度：违规缺陷率（比如迟到早退），资源消耗（报销、休假等），结合可比同类群体中的薪酬CR值（一种衡量同类人群相对竞争力工具值）等等，就可以进行数据建模尝试， 就可以对同类群体进行峰值和谷值的两端关注，修正员工薪酬和状态缺陷，探讨多纬度大数据分析深度应用价值。
大数据要发挥作用， 有一个特别重要的前提，就是构建管理信任和组织安全感。
数据是管理判断的引子，只能提供一个状态线索引起注意，但需要充分尊重和相信成熟直线管理者的判断，HR绝对不能越俎代庖。
数据是辅助纠偏的工具，不能是标签偏见的来源。
创意员工都有小个性，只要有好结果，有战功，出现一些不触红线的小BUG都可以宽容，这就是我们强调的外松，但对于没有绩效结果，又没有努力状态，还钻营公司管理漏洞的人，大数据能及时提示，我们就果断把他清理出局。
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