那个你耳熟能详的新希望，早已颠覆成你完全陌生的样子。本质上，这是一个公司如何通过持续且富有张力的变革，不断注入活力、激发生命力，在时代潮流下寻找自己存在价值的漫长旅程。
文丨《中国企业家》记者 李艳艳
编辑丨米娜
封面设计丨肖丽
“我们还活着，活得还不错。”
面对40余位来访的企业家，刘永好说出这句话时，有庆幸，有自豪，也有一丝无奈。
“活着是最重要的。”
和他同时代创业的企业，发展不错、还在成长的已经所剩无几。而当前炙手可热的，多是新经济、新消费领域的“年轻人”。
新希望已经39岁了。对于那些挥别少年意气、尽览中年风光的企业来说，40岁是一个“关口”。
有说法称，世界500强企业的寿命一般不会超过40年。还有一组行业数据显示，75%的企业转型以失败告终。简言之，从第一曲线硬扭到第二曲线太难了。
一个严峻问题时刻悬于头顶——如何“活下去”？为此，西方经济学界引入了一个“创新者窘境”的观点，讲述的是大公司、领头羊面临的困境以及新秀如何崛起，该观点予以论证的案例不胜枚举。
七年前，微软步入40岁大关——在苹果iOS和谷歌Android前，微软智能手机业务举步艰难，Windows 8频遭诟病，发展陷入低谷。那时，微软被业界认定为“创新者窘境”的典型样本。如今，46岁的微软熬过了中年危机，重回巅峰。它是如何做到的？
新希望是更复杂的样本。在微软陷入疲软的同时，新希望开始启动全面变革，从组织、文化再造延至数字化转型。过往40年间，曾一路同行的传统企业纷纷消陨，新希望却多次穿越周期，发展壮大。今天，它离“世界500强”的竞技圈近在咫尺。
在外人眼中，刘永好过去每个坎儿都迈得很稳。尤其是新希望的企业传承，备受业内赞赏，这也是刘永好颇感欣慰的事。而今，他经常参加女儿刘畅的朋友聚会，享受着“当家长”的乐趣。
刘永好。摄影：邓攀
围绕“再造”，过去七年，新希望主要回答了两个问题：一是，企业的第二、第三条增长曲线在哪里，如何平衡与原有业务的关系？另一个问题同样急迫——到今天，成立于1982年的新希望已39岁了，它如何保持年轻和活力？
2013年，62岁的刘永好将集团旗下的农牧上市公司交到女儿刘畅手中。留学归国的时尚女郎就此跨入养猪场。33岁的刘畅“挂帅”新希望六和后，从业务、组织到文化层面实行了全面改革，拉动着整个集团的变革。
“不疾不徐，总有希望。”今年3月底，在《中国企业家》组织的一次研学活动上，刘畅这样总结。“我们力求在这样一个根植于社会、回报社会，同时又是长周期的、最朴实的产业链中，做出我们稳定的长期价值，做出我们的科技感、数字感。”
在中国民营企业的发展历程中，新希望的故事像一个时代的缩影。那个你耳熟能详的新希望，早已超出你既往印象之外，不再只是昔日的“饲料大王”新希望了。
来源：被访者
这是一个传统企业顺应趋势、重构赛场的转型范本，是一个老牌家族企业通过卓有成效的运营、完成一场堪称“安全”的代际传承的经典案例。本质上，这也是一个公司如何借助持续且富有张力的变革，不断注入活力、激发生命力，在时代潮流下寻找自己存在价值的漫长旅程。
新希望“再造”的商业逻辑背后，还有一层更为深远的意义——在这个互联网占主导的商业世界，产业公司深耕产业链的核心能力，正被重新发现价值所在。归根结底，这个世界需要实体经济，互联网、高科技和数字化应该融入到实体经济中来。
深耕产业链：得蛋白质者得天下2021年春节，不少新希望的高管去猪场过了个年。新上任的新希望六和总裁张明贵，经常带着核心高管组团“进驻”猪场，在里面一待就是十几天。
“猪住在楼房里，上下出入有电梯，身上和周围都配有许多传感器设备，房间的通风、温度、湿度都通过系统进行控制。”这样的画面，在新希望的养猪场里已经成为现实。养猪对生物技术、精准饲喂、供应链、环保和信息技术等都提出了更高要求。
用刘畅的话说，“养猪正在变成一件科技感十足的事情”。
刘畅。摄影：邓攀
1998年，新希望登陆资本市场，业务涉及饲料、养殖、肉制品、金融投资、商贸等。翻开新希望的事业版图，集团目前设有农牧食品、乳业快消、地产文旅、金融投资、生态环保、医疗健康、化工资源、智慧城乡八大产业集群。从创业初期的单一饲料企业，新希望逐步向上下游延伸布局，成为以现代农业与食品产业为主导，布局银行、金融科技、基金及AMC等多种金融业态，持续关注、投资、运营具有创新能力和成长性的新兴行业的综合性民营企业集团。
刘畅称，这些年来，大量技术被植入到养殖环节，因此技术越密集、资源越稳定的环节，一定是长长的产业链中，“微笑曲线”的最左端（价值创造最高的地方），可以说，“在过去40年中，在蛋白质的资源以及技术密集度方面，我们占据了一个非常重要的位置。”
深耕产业链的能力是新希望这样的产业公司无可替代的优势。对产业的理解、供应链的管理、工厂的运营以及上下游资源的整合，产业公司都能触类旁通，而新经济公司普遍缺乏这种深入产业的能力。这也是互联网巨头在向产业互联网延伸过程中很难跨越的坎。
从饲料产业出发，新希望将触角往上下游层层延伸。刘畅说，工厂练就的精益运营能力，是产业公司的核心能力。“一批青腾大学的同学到我们工厂参观，体验了工厂的布局和动线，在流程上，他们看不到一分钱的浪费。大家都说，不羡慕谁的企业估值高、融了多少资，只羡慕我们有这种精益管理程度的工厂。”
“对新希望来说，不仅是数字化升级，更多的是整体的产业升级和迭代，数字化转型是当中相当重要的一部分。”刘畅说。如今，依托完整的农牧产业链，在饲料、猪产业、禽产业、信息技术和食品加工等领域，新希望构建了五大产业技术研究院。
在布局生猪产能的关键时期，原本在新希望地产板块经营多年的张明贵被调任负责养猪，专注于生猪养殖科学化、精细化运营的大方向。新希望还看到了三大方向：进军食品领域、继续国际化扩张和向新零售转型。资本市场很难看到产业公司的价值，给纯农业企业的估值很低，但食品消费的空间就要大得多，新消费可以讲很动人的故事。
但对于擅长to B业务的新希望来说，进入食品消费领域，直接面向C端，也是一个挑战。
“年轻人想吃肉，还想不长肉，这让我们感觉到，新一代的年轻人‘既要还要’——要求高，给我们产品开发带来了很大压力。”新希望六和食品产业总裁刘怀伟告诉《中国企业家》，现在的年轻人对食品的关注点大有不同。他还发现，如今90后女性已成为消费主力，“要求食品好吃又好看”。
刘怀伟。来源：被访者
不过，市场上有时也会出现一些“伪需求”，严重影响企业的选品，像“冰淇淋概念”。“你说冰淇淋好吃，但你未必买，因为吃了要长胖，影响健康。测试时，你说好吃，但你有可能不买。或者你不一定有多大的购买力，这也是我们在选品时非常难判断的一点。”刘怀伟称。
刘怀伟介绍，对于未来的餐饮食品端市场，新希望六和正将产业链向下游延伸，做深加工食品。2020年，美好食品聚焦火锅赛道，定位“火锅肉制品第一品牌”，在这样的方向指导下，美好农家小酥肉实现了全年6亿元的销售额，还完成了与小酥肉同矩阵的火锅食材系列产品的开发。
刘畅说，如果把农业和食品看作一个整体产业链，这个产业链非常长和复杂，因为中间的参与环节很多。今天的社区团购、零售、冷链和物流，都只是它中间链条的一段而已。“如果把这个链条全部拉通，可以看到农业和食品当中，最高频且具备价值的是蛋白质产品。”刘畅说，在商场超市里，得蛋白质产品者得天下。
蛋白质产品中，中国人吃得最多的是猪肉。“我们将具备几千万头生猪的养殖规模。”其次是鸡、鸭肉，“我们具备一年两三百万吨的屠宰及上游相应的养殖规模。”此外，还有牛肉，新希望在海外布局了相应的肉牛屠宰和出口体系。
整体来看，饲料、禽产业和猪产业为新希望六和的主要收入来源。2020年上半年数据显示，其饲料业务期内实现225.9亿元，占营业收入的比重高达50.54%，相比而言，猪产业占总收入比重不足20%，但若从利润角度来考量，猪产业的贡献则要高于前者。
“互联网的发展给我们带来很多反思，数字化转型的工具会变成未来的基础设施，变成一个数据的采集源，也会变成一种工作方式。”刘畅说，更明显的趋势是，网络效应正把产品和消费者分层，这意味着全新的生意空间。
刘畅举例称，鸡和猪要实现价值最大化，就应该将其放于长尾市场，这个长尾市场天然是有网络效应的，可以很好满足匹配，“比如鸡翅供应给谁，鸡腿供应给谁，鸡胸肉供应给谁，最优化的匹配都需要数字化支撑”，上下游需要共同合作，打通数字化的纵向供应链。
刘怀伟发现，作为此前主产品之一的火腿肠，需求量有下滑趋势。但在高寒地区，火腿肠仍有需求，这让他意识到，“我们的传统产业，还能继续做区域深挖，但这块儿不可能有爆发性增长了。”
一个急迫的现实摆在眼前：必须找到符合消费趋势的新变化。
刘怀伟以凉茶类饮品举例，“吃了火锅喝凉茶，对你的胃肠有平抑作用。这说明，营养、健康都是大趋势、大需求，但怎么才能让大家吃得既营养又健康，需要落实到品类上，把它形成品牌。这是非常难的，只有真正挖到底，才能挖出来。”
2020年3月，新希望注资成为徽记食品的控股股东。通过引入数字化技术，徽记食品正式打造供应链数字化平台，争取先期实现商品在线、客户在线和交易在线，建成智慧物流配送体系，并通过后续深耕消费者市场，实现新希望集团对徽记食品三年三倍增的发展规划。
创新试点：是标杆工厂，也是“未来工厂”运营和管理工厂，对新希望这样的传统产业公司来说，是一项核心能力。新希望在全球30余个国家和地区建立了超过50家工厂。年轻的雷雨参与和见证了北京平谷一家合资工厂兴建的全过程。这一过程，也让他对新希望的战略有了深刻的理解。
研究生毕业后，雷雨加入新希望，主要从事海外相关业务。2018年9月，雷雨被公司从澳洲召回，开始在中法合资公司“北京美好美得灵”担任中方负责人，见证了该项目从0到1落地生根的过程。这家公司是新希望六和与法国猪产业巨头科普利信联手打造的。工厂投产后，主要生产如培根、火腿等西式高端肉制品。
如今，工厂运行已近3个月，雷雨和建筑商、设备商打完交道之后，又开始奔走于各家连锁商超之间，跟客户介绍合资工厂的新产品，接触最快的门店已经开始上货了。“到目前为止，我们的货已新上了大概两百多家店。今年主攻的是北京、上海两大消费市场，全渠道进攻。”雷雨难掩兴奋。
基于法国伙伴的品牌知名度，他不担心渠道进入难度，“如何在渠道中存活下来更难。所以首先就要选店，这对零售团队的要求很高；第二是营销，让消费者认知我们的产品。”
在与客户沟通的过程中，雷雨经常需要解答一些极具普遍性的疑问。
“比如，你这个肉是怎么来的？几块肌肉怎么合在一起的？产品里用胶了吗？所以我需要给大家解释，我没有用任何外源性材料，都是猪肉自己的结缔组织，肌腱跟筋膜，经过腌制和加热，就会像肉皮冻一样成为形状完美的火腿片。”雷雨发现，自己做得更多的是介绍和科普。“因为过去国内的行业中，很多企业没有去教育消费者。”
有一些问题，则涉及当下公众较为敏感的疫情。“你们的进口肉安不安全？这就涉及到如何保证外包装全面消杀的问题，我们是大企业，不可能冒这个风险。”
“无抗（没有抗生素）”也开始受到中国消费者的关注。雷雨说，“无抗”其实是一个系统化工程。之前在中国，食品企业更多考虑的是效率、价格和成本问题。在欧洲，“无抗”的猪肉生产成本比“有抗”的猪肉贵15元到20元。”“无抗、减抗一定是趋势。”雷雨相信，中国已到了消费升级阶段。“对于一些高端的品质好的产品，他们愿意花更多钱来买单。”
雷雨同时感受到，运营合资工厂，也体现了新希望预判市场的能力，公司早在5年前就与科普利信谈合作，至少在2016到2017年时，消费市场的情况跟如今还不一样。他想起不久前，刘畅所说的，“这是个长期主义的事”。
雷雨。来源：被访者
2016年深秋，雷雨跟刘畅一起去法国，签署了合资协议。“那时，畅总就认为，未来中国消费者需要更好、更高端的产品。我们一起合作的目标，是要建一家标杆性的、能代表未来的工厂。”
那个时刻，在“如何建设未来工厂”的问题上，以刘畅为主导的管理层，促使新希望下了巨大的决心。“建厂要花那么多钱，投资很高。”雷雨说，这家公司总投资额2.3亿元。“这就是学费的一部分。长期主义是什么？就是要看未来，看长久。”
“什么东西你都得学会。”接手工厂之初，刘畅对雷雨提出了这样的要求。投产前，合资工厂的一些员工被送到法国的工厂培训了6个月，学习范围从工厂硬件到软件，包括整个公司的运作体系、管理方式在内，“方方面面都学了”。
“这家工厂，一方面帮我们争取了高端市场；另一方面，也是和法国人学习。我们总结其中的点点滴滴，希望未来提升整个新希望的食品产业。”雷雨说，“那时，畅总已明确了三个曲线，我们做完饲料、养了猪之后，下一步一定是卖肉，要做食品产业。”
雷雨说，这家工厂的特殊之处在于，它并非一家大规模自动化生产的工厂，“配了很多先进的设备，属于综合性工厂。”
资料显示，该厂区面积8300平米，年产能7500吨，从法国、德国、瑞士等国引进了全套机器，是华北地区标准高、设备和工艺流程一流的现代化大型食品加工厂。公司拥有高效一体化的信息管理系统，正在建设全程质量安全可追溯系统，确保养殖、加工、运输、销售各环节都有记录可循，从根本上保证食品质量安全，目前已通过万泰无抗生素产品认证。
在管理工厂的过程中，雷雨体会到中法对食品质量要求的诸多不同。比如在食品安全标准的要求上，“法国可能更多考虑的是自律，但中国考虑的是监管，中国的执法严格性比欧洲更高。”
就拿微生物来讲，“中国食品安全要求是到保质期的最后一天，这个产品的微生物都不能超标。但法国的要求是，产品出厂的那一刻，微生物不超标。这其中差异很大。”雷雨认为，这背后涉及冷链对产品质量的支持。当前，与欧洲相比，中国整体的冷链物流水平还需提升，公司也在以更高的出厂标准，实现外来产品的本地化。
为什么会把这家工厂设在北京平谷？新希望有自己的考虑。首先，这家工厂需要对接北京的消费市场；其次，未来会跟产业链联动；第三，新希望计划在平谷打造一个全产业链的生态圈。“实际上这家工厂相当于处在集养殖、屠宰、深加工为一体的区域中，这也便于公司的运作。”雷雨称。
在打理工厂的过程中，雷雨逐渐摸清了整个战略的轮廓。他知道，食品产业不可能再像过去那样小打小闹，“我们不能再做低端工厂了，现在要做、要投的所有新希望工厂，就得参照（这家合资工厂）的标准。”雷雨说，近期新希望会在成都建立一家肉制品工厂，“目标就一个：按照这家工厂的标准来做。”
激活组织：“保持最好的反应状态”传统企业最怕的是组织丧失活力。
老牌民营企业很容易陷入一个极端：创始人一言九鼎，整个组织对他形成严重依赖，所有创新的点子都来自创始人。慢慢地组织就开始僵化，虽然是民企，内部运营比老国企还要低效和官僚化。
刘永好早早嗅到了其中的危险，三四年前就在组织内大量起用年轻人，推行组织再造，以此激发组织活力。
“传统企业的基因和数字化是不搭的。”刘永好说，这是因为组织、文化没有跟上，企业形成“两张皮”，反而会加速倒闭。“新希望之所以取得目前的进步，跟我们的组织再造、文化再造和数字再造的结合相关。”
刘畅认为，组织变革不仅是一个理论，“你拿着一个组织矩阵图说，我要从一个三角形变成一个矩阵形，不是这么回事。它是说，我真的想清楚了机会在哪里、市场在哪里以后，我要什么样的人，怎样把要的这些人挑选出来，我怎样给他造一艘船。”
为此，刘永好在2018年末的公司总结致辞里，总结出了“新机制、新赛道、新青年、新科技、新责任”的“五新”理念。
新希望集团常务副总裁、首席运营官李建雄告诉《中国企业家》，“五新”的发展理念确实是内生动力，关乎企业综合系统能力的打造。其中，能立竿见影或能对组织再造发挥重要作用的是新机制。“过去五年来，新希望推行的合伙人机制、利益分享机制发挥了很大作用。”
“有很多70后高管，实现了从经理人到合伙人、从员工到老板的理念意识转变，把新希望当成自己的事业平台，这应是管理潜能的一种释放。”李建雄说，相比之下，新青年则是一个长期的活，“我们现在每年招一万大学生，三五年后，可能才会在新希望体现出新的竞争优势，但今年不能靠这些新招的大学生来实现质变。”
15年前，李建雄加入新希望，最初负责人力资源工作。在他看来，新机制不仅仅是一个激励机制，还涵盖了管控模式、授权模式、预算机制等方面的企业内部综合治理体系。其中，授权机制正在新希望内部得到更广泛的应用。如何避免“一管就死，一放就乱”？十年前的新希望也曾面临此类问题。
“我们在管控模式上经历了几个阶段，其实也是信任文化在不同阶段的表现。一是管控型阶段，总部可能会觉得自己的相关职能更专业、更可信。”李建雄说，五年前，总部的管控模式转变为“赋能”。
赋能模式下，新希望采用三层组织结构。基层板块主要负责“埋头拉车”，做好经营；二级板块“抬头看路”，关注产业方向，引导区域；集团“仰头看天”，关注方向和战略定位，输出公共能力及关注风控。“这种治理模式需要在授权上做出充分的界定。”李建雄说。
目前，新希望的授权机制已“进化”到第三阶段，从过去的“被动赋能”到今天的“收放自如”。李建雄说，如今，总部对二级板块的授权要求，已从200多条减少到十几条。
2021年开始，全集团形成了新的共识：要把眼睛向内，规模放到第二位，高质量放在第一位。“这种战略的提出，来自集团的强烈要求，包括员工的考核、绩效，都要相应调整导向，这意味着销售经理的运营能力要提升，周转率要提升。”
李建雄坦言，将总部引入的一些工具方法推行给底下的员工，仍面临阻力。不过因为大家有拥抱变化的共识，阻力不会特别大，但也不能轻视其中的惯性。“有的人是主观上抵触，还有人是他本身的能力和方法跟不上。”
新希望总部员工规模一直保持百人左右，目前120人左右的总部管理着集团散布在全球的1000多家企业、13.5万人。王航认为，保有一个精干的总部是防止大企业病的重要招数。当然，适度的微调是需要的。
王航。来源：被访者
在新希望过往的总部中，审计部门、财务部门相对比较重要，现在则是加强了对数字化、科技这一块的人才招聘，甚至用科技的办法来支撑一些审计和财务工作。比如，财务会建立共享中心，把很多琐碎的工作集中起来高效处理。整体来看，“调整有个原则，就是保持脑袋越小、身体越灵活，不要建立一个庞大的官僚总部。”王航说。
早期创业时，新希望团队曾有过很多探讨，总部的职能到底是什么——是管控、服务、赋能、抑或其它？外部专家也给过很多说法。“但有些东西它走着走着，你会发现最适应的就是这个状态。法律工作、财务工作处理得过来，上下都对效率满意，最终就坚持了下来。”王航回忆称。
“这些年下来，我能感觉到，对企业而言，就是要保持这种最好的反应状态。”王航称，“总部多一个部门就多一道关。每个人都想做自己认为对的事情，往往组织庞大以后，你要做对的事，就是不断地给自己加戏加码。”
有段时间，新希望每年都会去参访一些优秀企业，从他们身上获得很多经验。王航记得，团队曾到过一家接近于同业的公司，办公室金碧辉煌，号称六星级。团队最后“学到”的是，这家企业可能5年内就要垮，“因为这不是支撑这家企业的真正状态，你就是一家杀猪卖肉的企业，为什么要用这种办公大楼？非在外面绷住这种状态么？”
到了一定规模，企业内部的贪腐、懈怠、浪费自然会产生。从这个层面来讲，防范及治理大企业病尤为重要。除了保持精干总部，王航认为新希望还有其他招数。比如，建立红蓝军制度，进行内部竞争。这类机制是新希望向腾讯等互联网企业学习得来的，是新希望激发内部组织活力的关键动作。又比如建立合伙人机制，把个人利益和组织利益绑在一起。
目前，新希望体系内有超过60家合伙人企业，合伙人超过400位。新希望集团合伙人平台副总裁刘栩表示，合伙人机制选赛道的逻辑，首先要看双方在价值观和文化认同上是不是一样；从业务逻辑去看，选择成熟板块业务里的生长型业务，从中看与主业相辅相成的业务机会。
由刘永好、刘畅直接主导的合伙人平台，在外部要找到有相同理念且对产业的远景及真正价值的爆发有共同认知的人。这部分人要从0做到1来证明自己，新希望则赋能其从1做到10甚至100。而在内部，合伙人机制同样为不同阶段的职业经理人带来了全新的事业空间。
鲜生活冷链物流企业（以下简称“鲜生活”）就是在这样的背景下孵化出来的。
来源：被访者
据鲜生活冷链总裁孙晓宇介绍，鲜生活是新希望集团旗下消费产业投资控股平台草根知本打造的一家全网冷链食品通路服务公司，为餐饮企业、生鲜零售企业、生鲜食品生产贸易企业提供从源头到门店的仓干配服务。
如今，鲜生活拥有52家子公司，整体交付网络覆盖全国600城。孙晓宇透露，2016年公司诞生之时，营收仅为2亿元，此后，增长率每年翻番。目前，公司来自新希望体系的业务仅占3成，未来这一比例还会进一步降低。
冷链物流市场还是一片蓝海。
孙晓宇对《中国企业家》称，冷链物流最大的问题，就是交付能力和交付方式。在此基础上，公司孵化了行业唯一平台“运荔枝”，来串联网和仓，模式类似于“地产行业的贝壳找房”，未来还会继续加大科技投入。从to B角度看，鲜生活已成为行业内规模最大的冷链物流企业，但从to C的冷链和个性化服务方面，未来还有努力空间。
1月19日，鲜生活宣布完成6亿元人民币A轮融资。4月9日，鲜生活冷链的东北供应链基地项目开工奠基。刘永好透露，目前鲜生活的估值已超过百亿元。孙晓宇称，今年底或明年初，鲜生活还会迎来一轮融资，“未来，如果我们能成为行业基础设施的龙头，实现千亿市值也是有希望的。”
大象起舞：世道变了，如何不被颠覆？“2012年是个‘坎儿’。”王航回忆称。那年，新希望出现公司历史上第一次“双降”——销售收入和利润都下降了。此前五年间，新希望进入了最黄金的发展时期，销售收入从100多亿元迅速逼近1000亿元。然而，2012年出现了两个关键财务指标下滑，这让团队都“懵”了。
“我们突然意识到，是不是出问题了？但不是那么确信。后来我们总结，是因为‘温水煮了青蛙，增长太好了’。”王航说，2012~2017年是比较艰苦的摸索时间，新希望重新把销售收入和利润拉上去了。但更重要的是，要找到企业发生根本性变化的条件和因素是什么。
“世道变了。”刘永好说，“原来那种靠勤奋、拼搏、努力做事儿的方式是对的，但光靠这点已不行了。一些靠科技、大数据和智能化等率领的公司正迅猛发展，带来了新的商业格局。”
刘永好人如其名。作为新希望集团话事人，他留给外界的印象一直是谦虚宽厚，温和豁达，但为人又积极、懂圆融。他还是中国第一家民营银行——民生银行的倡议者、筹办人及第一届副董事长，在中国银行业发展初期掀起了变革浪潮。
在国内的民营企业家中，创业近40年的刘永好，峥嵘毕现。新希望看起来一直是一家缺少冲突的企业。1995年兄弟分家，没有出现一丝狗血恩怨；经营企业多年，在政商关系上，他不曾“沾湿鞋子”；家族企业的传承问题，多出豪门恩怨上演，他的女儿刘畅却波澜不惊地接过了父辈的旗帜。
刘畅回忆，早些年，几乎在一夜之间，新希望便结束了饲料行业的竞争，那是父辈在追求规模增长和成本降低的年代所遵循的生意逻辑。如今在一线员工眼中，“饲料大王”早已不是这家老牌儿企业的唯一注脚，再造一个“新”希望成为新的共识和动力，变革过程亦被视作“大象起舞”。
2020年，新希望首次跨入2000亿元营收大关。全新的商业格局下，如何才能不被颠覆？
随着2013年刘畅开始担任新希望六和董事长，以及管理团队中诸多年轻血液的加入，新的发展战略逐渐成型。2017年，新希望提出一个词叫“年轻化”，以新青年为主轴，结合新机制、新赛道、新科技、新责任的“五新”战略，开启了新征程。
刘畅“挂帅”新希望六和后，打造出了一个全新的新希望图景：一方面夯实饲料主业；另一方面向产业链两端延伸，大力布局生猪禽类养殖、食品等业务。高温肉食领域的美好品牌，畜禽屠宰领域的千喜鹤、六和美食，中央厨房领域的嘉和一品央厨等业务都做得有声有色。
业务拓展背后，新希望的组织年轻化非常彻底，核心团队中，70后主要发挥传帮带的作用，以刘畅为代表的80后高管在核心业务板块发挥着至关重要的作用。去年以来，一批“80后”高管密集上任。目前，新希望的中层管理干部接近2000人。
“干部年轻化最为关键，要让业务和新经济结合起来，重新获得新动力，首先要从内部组织生态上去寻求动力。”王航称。从业至今，他始终被危机感驱使。“企业会因什么而死？”2019年中，他曾在《中国企业家》的一次活动现场发问，台下坐着的是诸多年轻的企业家。
这可能与他独特的身份和经历有关。王航是厚生资本的创始合伙人，2010年成立的厚生资本，亦是他目前的工作重心。他同时还担任新希望集团副董事长，从2001年加入新希望算起，他已经陪伴这家企业成长20年。
可以说，新希望历经的每一步，对企业来说都是一道难以逾越的“坎儿”——很多投资者和创业者都看到了企业功成名就时的光鲜亮丽，而王航感受最深的，则是贯穿企业成长和经营过程及风光背后的险途迷境。
具体到单个产业单元层面，刘怀伟坦言，新希望六和的数字化转型曾步履维艰，这是产业基础决定的。一方面，各产业单元数据复杂，“养猪、屠宰、饲料、食品都是各自一套系统数据。”因为食品领域多为快消品，他经常跟领导建议，分开去做系统。
“主数据改革完成后，一些终端问题才能解决。比如，你想抓客户还是渠道，还是想真正地把仓配系统、物流系统缩短，否则感觉总有障碍。”刘怀伟说，公司原来请了波士顿、麦肯锡来帮助梳理，他们也感觉很难。“因为他们只是站在方法论和大的逻辑概念上帮你梳理，但下面的基层业务错综复杂、千丝万缕，你走到下面，经常会遇到感觉理不通的问题。”
去年开始，刘怀伟主导确立了食品产业集团的未来三大战略：肉制品；火锅食材；团餐。疫情期间，适逢集团的食品转型及带货需求，平日不苟言笑的总裁现身网络直播间，带上毛茸茸的帽子“卖萌”，颇有喜感。
“在中国，有一个好的产品出现，就像鲨鱼闻到了血腥味，全赶过来了。我们的小酥肉，现在很多同行都在做。虽然从去年看，后来者的跟随性产品和我们产品的差异非常大，但竞争对手们也在不停精进。”去年，他意识到这款产品有窗口期，于是要求团队快速扎进渠道。
“兵临城下了。”刘怀伟这样形容“作战”的感觉。
为什么新希望可以重拾增长？究其原因，“这里面的核心还是年轻人，重仓年轻人，让80后上位。”王航称。在新希望体系里，干部年轻化成为一种文化。“30多岁的年轻人成为集团最核心的高管是很正常的事。”
值得注意的是，今年年初，新希望推出了总市值超过10亿元的系列股权激励计划，涉及161名高管和业务骨干、覆盖4000名核心骨干员工，堪称新希望史上最大力度的股权激励方案。不过，未来三年的激励程度与高管的业绩强绑定。
李建雄认为，激励制度的设计可以再大胆一些，放开决策机制和管控模式，要结合中长短期去设计。此外，将总部的人放到二级板块中去，鼓励更多85后进入二级板块的班子成员中。“今天在激励机制设计上，总部人的收入就比下级公司的人要低，这就是客观事实。”
未来三五年，新希望会成为一家什么样的公司？如果早几年谈起这个问题，王航说，他能给到的答案很简单——是家令人尊敬的公司，收入高、规模大、员工多、市值高。但放到现在来谈，答案就是：承担了一定使命的公司。“你会意识到在做的很多事，是在改变未来的格局，改变技术的应用前景，让大家有更好的跨越式体验。”王航称。
原来新希望是商业文明1.0版本的实践者，不欠薪、不欠税、不欠息、不行贿。但现在这个阶段，是新商业文明2.0版本，“你去认领这个世界的一两个问题，然后去解决它，不断地去认领问题，不断去解决。而这些问题对大家而言是共同的问题和挑战，是我们美好生活所面临的挑战。”王航说，比如，食品安全、供应链效率等。
商场的变幻沉浮，早在刘畅的少女时期就留下了深刻感知。俞敏洪曾“请教”刘永好如何培养子女，刘永好回答说：她很小的时候就培养了一些理念，“比如教我女儿游泳，海里有很多小水坑，海水突然涨起来了，这时我告诉她，你必须往前游。不游，你就会被淹死。”
新陈代谢，过程“非常简单”？最近，刘畅在看电视剧《大江大河》，里面讲述的故事让她特别感动。
“他们问我，哪个角色像你爸爸，我说每个角色身上都有像他们兄弟（刘永好兄弟）的。他们都是有知识、有技术的一些人，又具备了胆量和勇气，想做一番事业，同时他们又在社会中学会了变通。他们几个都非常牛的。”刘畅说。
由内及外，刘畅的能力边界与价值取向正得到越来越多的关注与认可。从更宏观的视角来看，刘畅正以新希望六和为基点，为整个新希望集团的数字化转型步伐打样，同时创新商业方式，以发挥更大的产业协同效应，并开创属于新希望的管理智慧和商业模式。
在企业进行新陈代谢的过程中，理论上讲，一定会有很多失落心态，并可能成为推新的阻力。据王航观察，新希望的新陈代谢过程却“非常简单”，企业转型往往面临很多阻力，但在新希望，类似情形并未出现。
“大家觉得这是一个正常自然的事，企业内不存在一个中老年保守势力，处心积虑抵抗这个变化。”王航说，“这可能是我们的幸运。”
现任鲜生活冷链总裁的孙晓宇，2002年大学毕业后加入新希望，担任过乳业、新希望六和及新希望集团内的多个职务。接手冷链工作，一方面源于他对集团内部资源整合比较了解；另一方面是在做业务的过程中，冷链物流问题一直是痛点，他对此深有体悟。后来集团在选定赛道后，冷链业务交由他来负责。
来源：被访者
在孙晓宇看来，目前集团内的创新板块非常多，“起码几十个创新板块一起走”，基于一个生态，彼此之间的交流也很多，跨界思考亦是常态。“我们内部的赛马机制也很浓。”在新希望，像孙晓宇这样成长起来的干部有很多。
刘怀伟也是一名“80后”，2007年研究生毕业后进入新希望六和，从一线工人、班长、主任、经理，一步步干到今天，目前管理7000余名员工。“我们几个产业单元的总裁都是80后，我们身上共性的东西就是，大家都是从基层干起来的，对具体的业务比较了解。”
在刘怀伟的印象中，刘畅对C端非常敏感。三年前，刘怀伟从山东调到四川负责美好食品，为增加他的品牌和消费思维，刘畅给他报了一个“产品进化营”。当时，刘怀伟难以理解老板的意图，而且，跟互联网人一起上课，最初也有点儿跟不上进度。
爆品、刚需、高频、痛点……在刘怀伟眼中，这些都是新词儿，但后来他逐渐发现，确实有道理，而且这帮“互联网人”的方法论和逻辑思维都特别强。加上自己本身拥有产业功底，所以课程对他的帮助非常大。“她是真想培养你，让你具备一些能力，这对我影响很大。”
“15年前，没有人告诉我，未来你会怎么样，这也不现实，但我觉得这家公司充满了无限的机会。”李建雄谈起自己刚进新希望时的心态，“像长征一样，你别想那么多，就跟着走，在这个大组织里跟着学3年到5年，就能学到很多东西。”
李建雄。来源：被访者
新希望企业文化价值观的调整过程同样顺畅。
当业务及管理边界不断拓宽后，需要面对的问题也越来越多。刘畅说，“第一步，从自己究竟是谁开始，去思考我要什么样的文化，过去的文化是不是适应今天了。”两年前，刘畅在推动落地新希望企业文化金字塔的过程中，为其增添了许多新元素。
这并不意味着改弦更张。“我们保留了绝大多数内容，还把一些内容翻译得更直接，现在的员工更能听得明白。”刘畅对《中国企业家》说，“这是一个坐标。”
“此前的新希望文化也是生机勃勃的文化，不需要彻底被替代。”王航说，在对过去的文化进行梳理时，整个过程是顺滑的。在新希望的文化体系下，从高层到一线，对员工进行意识挖掘和达成共识的时间并不长。“很多时候，问题是你更强调什么。”
跟王航初次见面时，刘畅还是个二十来岁的小姑娘。
“那时，她还处在找答案、找定位的过程中，也许还没考虑好，要不要投入到新希望里，来承担这么繁琐、这么大的责任。”王航称。据刘永好透露，接班前的刘畅，曾有几段自由率性的创业时光。进入新希望前，刘畅曾以“李天媚”之名和脱不花李天田一起创业，做广告宣传。
“创二代”刘畅最终将自身成长与家族使命融为一体。在今年3月的一次采访中，《中国企业家》问刘永好，新希望在传承方面非常成功，对于其他同辈的企业家，有什么建议？刘永好回答：第一，传承要早；第二，传承要放；第三，传承要帮；第四，传承要传群。
王航觉得，这对父女治理企业的“反差”格局很有趣。
“有人说新希望很有意思，老爹东看西看的，女儿天天守着一亩三分田。”其实刘畅有创新，永好董事长对实业的感情也很深。只不过父亲做做创新，也可以给女儿更多空间。女儿也想在传统行业里更扎实地去做，让上一代更放心。”
谈及刘畅在新希望六和的工作表现，王航称，她的责任心很强，很操心，人也非常真实。在工作中，她试图和各种背景的管理层去沟通交流，她知道要给这些管理层空间和成就感，同时，她自己也感觉有功课要做。
“这个功课就是，她必须把脚踩到泥巴里，真实地了解和感知每一项具体业务，自己要有一定的理解和判断。所以，这是刘畅和她的团队共同面对的一个功课。”王航称。从这个角度来说，刘畅保有非常清醒的想法。
而1989年出生的雷雨，在自己参与建立的工厂里已经独当一面，管理工作并未让他感受到太多束缚。“合资公司目前的自主性非常高，包括我们这一代在内，新希望的管理者，自主性都比较高，我只需要对老板说，我能把这个事儿干好了，对过程负责、对结果负责，就行了。”
2012年10月，雷雨参加了“层层厮杀”的新希望管培生考试。终极面试时，面试官李建雄建议，新希望在做国际化拓展，他的留学背景更适合去海外发展。但没多久，公司将他安置到四川绵阳一家饲料厂。雷雨成了一名饲料厂工人，每天忙于拖玉米，撕缝线，倒玉米。
玉米“倒”了一个月，雷雨开始了“轮岗”生活——过磅、化验、销售……有段时间，他几乎天天跑猪圈，帮客户卸货，了解小猪身体状况。那时候，他住的宿舍楼下就是猪圈，味道特别大。时间长了，家人、朋友的态度从支持变成不解。雷雨觉得，自己跟农民没有区别。
6个月的“轮岗”结束后，“天之骄子”失去了“海归气息”，傲气全无。不过，也正因为有过这样的一线经历，雷雨建立了对饲料、养殖和农业的基本认知。后来，他先后在新希望海外印尼片区、美好食品、澳洲牛肉等项目参与工作，“生活也慢慢不一样了”。去年底合资公司投产后，每个月，雷雨都会跟刘畅见一面，“畅总对我们非常关注，她是我们产品最好的推广大使。”
新能源专业毕业的雷雨，离儿时立下的科学家梦想越来越远了。但他明确感觉到，自己正在做一件正确的事。对于未来，这位年轻人信心满满。“现在新希望六和的总裁就是第二届的管培生，他是1982年出生的，八年从管培生干到（地产）总裁，是当时新希望体系内最年轻的总裁。这说明这个体系一直带着大家向高处攀登。”雷雨说。
,
