#非哥2022年荐书#第204本，天天都读书，一天读一本。
一本书，每人根据自己的需求，能够摘录若干条对自己有用的知识点，就叫作读书。读书并不是非得全盘吸引一本书的内容，也不是要记住多少。读书是本着实用主义，解决现实问题，为用而学，学了就用。知识的内化和应用，是一个螺旋式重复的过程。是以多读同类书，可以反复强化记忆。
读书不求甚解，只观大意，辑录精要，薄为己用，并以飨有需要者。
书名：《工作这么干，团队这样带：反直觉的43个管理原则》
作者：日/吉田幸弘（企业经营管理与人才培养顾问，日本顶级沟通培训师。）
点评：千万不要说你懂当领导。领导都是由基层提拔起来的，由单打独斗，转为带下属，角色一变，打法也要变。由一夫之勇，变为一群之勇，这就是领导的职责。做个优秀的领导，带出优秀的团队，有方法可寻。日人擅长商业细分领域的精磨锻造，此书即为日本顶级管理培训师根据其管理经验和培训经验，精心整理出来的当领导带团队的诸多方法。
1、著名的高效业务架构中有ECRS原则，即按照以下四个步骤思考业务改进的切入点。·取消（eliminate）。·合并（combine）。·重排（rearrange）。·简化（simplify）。
2、领导者不是靠“背影”带领下属，以个人魅力领导团队的“王牌投手”，而是辅助下属，为下属提供服务的“救援投手”。只要这么做，领导者就不会遇到用自身“背影”带领下属带来的瓶颈。最重要的是，下属会产生“必须自己干”的意识。服务型领导者认为下属才是主角，因此下属通常能意识到“工作不是别人的事，而是自己的事”，自然快速成长，也更快做出成果。
3、善于培养下属的领导者不只将下属当作伙伴，还把他们当作“客户”。（1）.思索怎么让下属立功。（2）.真心为下属着想。（3）.耐心守护下属，直至对方做出成绩。
4、不要企图改变下属的意识，而是改变下属的行为习惯——要想做出结果，重点在于展开具体行动。要让行动坚持下去，重点在于“消除零行动的日子”。就这个例子而言，如果下属早上工作太忙，挤不出时间打电话，那么可以规定“傍晚必须打一个电话或发一封邮件”作为弥补。
5、领导者需要找出下属的强项，多给他挑战的机会。其实，一个人的长处往往恰好也是他的短处。“事事婆妈”的人或许很“细心”，“熟不拘礼”的人或许“不畏生”。这些长处在工作中是被发挥还是被扼杀，全部取决于领导者的安排。
6、下属之于领导者，如同客户之于销售人员。销售人员的工作是通过销售产品、提供服务，让客户满意，解决客户的烦恼。同样，领导者的工作是与下属构建紧密的关系，培养下属，使下属在工作中充分发挥，做出最佳表现和成果。正因为如此，善于培养下属的领导者重视对下属的“营销”。
7、愿景和目标不是一回事。从定义上看，愿景是使员工为之兴奋的、主动想做的事。如果不能让员工发自内心地认为“我要做”，就称不上愿景。愿景，用以激发下属的“内在动机”。如果员工对实现愿景的行动并不情愿，那么愿景就失去了意义。
8、KGI是key goal indicator的缩写，意思是“关键目标达成指标”，一般指年终希望达成的最重要的数字目标。KPI则是key performance indicator的缩写，意思是“关键绩效指标”，是评估团队目标完成度的辅助型指标。一般来说，KPI是基于KGI的数字制定的。假设本年度的KGI为销售额5000万日元，为了达成该目标，需要签订100个订单。分解销售步骤，思考签订100个订单需要哪些步骤，然后制订计划，例如：（1）列出目标客户清单（2800个）。（2）与目标客户接触（2500个）。（3）与目标客户洽谈项目（250次）。（4）提交方案（125个）。（5）签订合同（100个）。这时候，为了签订100个订单，先要设定小目标“达成与目标客户洽谈项目250次”，那么，这就是这个案例的KPI。无能的领导者往往会固化KPI。譬如，下属某月没有完成KPI，领导者下个月让下属再次挑战同样的KPI。即使后来下属迟迟无法完成，也拖拖拉拉地保持这种状态将近一年。有时候，即使KPI完成了，KGI也没有达成。其实，真正重要的是KGI，所以这时候需要调整KPI。在这种情形下，要么提高KPI，比如将洽谈项目的数量提高到300次，要么不将洽谈次数作为KPI，而是优化销售流程，以客单价或提交的方案数为准，重新思考、设定KPI。然而，不懂得灵活调整KPI的领导者不在少数。主要原因在于，许多领导者认为目标一旦制定就不应更改。他们认为最初制定的目标是“绝对的”，必须严格遵守。
9、人一旦做出决定，就会有按照决定行动下去的倾向，这也被称为“一致性偏见”。
10、古希腊哲学家亚里士多德说过：“让他人行动起来有三个要素。”这三个要素是信赖、热情和道理。只要三者缺一，或者不依照这个次序，那么无论你想告诉别人什么，都不会顺利。换言之，在向对方讲“道理”之前，首先彼此之间要有“信赖”，这是基础，然后还需要有“热情”。“道理”固然重要，但是，在讲道理之前若没有“信赖”与“热情”，人是不会行动的。
11、爱因斯坦说过：“所谓常识，就是18岁前养成的偏见的合集。”
12、能干的领导者批评人的时候总是“当场批评”。事情发生之后立刻批评，下属既不会忘记做错的事，也不会有“事后算账”的感觉，因此也能比较坦诚地接受批评，之后也比较容易改进。重点在于推动下属在行动上迈出“改正”的第一步。当场批评下属时需要抓住一个重点，敦促下属立刻改正。
13、领导者在批评下属时，应当尽可能面对面批评。面对面批评的话，下属可以看见上司的表情，不会产生不必要的担心，同时，有疑问的话，还可以当场提问。
14、善于培养下属的领导者在表扬时，一定会加上理由。这样不会令下属觉得“奉承”“轻浮”。 借第三者的话来表扬也是一个办法。“客户对你之前制作的提案赞不绝口。能做出那么简单明了的提案，真不愧是你啊。”“我带客户去了你之前推荐的那家意大利餐厅。客户觉得那里的气氛很好，十分高兴。谢谢你的推荐。” “部长也说‘某某君能在与A公司的竞标中获胜，真了不起’。”
15、从消沉中恢复的办法主要分为以下两大类。（1）.寻找自己积极的一面，重新找回自信。·自己的强项。·过去的成功。·目前干得不错的工作。一个人只要回想起这些，就会产生自信，通过回忆快乐的事，告诉自己“我并不是没用的人”。（2）.从事有成就感的简单工作。比如整理费用等简单作业，或自己喜欢的、能全身心投入的事，又或者不必费什么劲就能完成的工作。通过改变行为，自己的心情也会产生变化。只要通过行动获得了成就感，人的心情就会随之改变。
一本书，看完后，是根本记不住的，因此，需要进行摘录做笔记。一本书，看完后，成果就是几条或几十条摘要。将书看完，就是所谓的读薄的过程，就是抓重点的过程，看后的摘要成果，再行反复记忆和实践。
所以，我看书，求速度，快速看完。看快看慢，其实最终的收获都差不多。看书，就是按己所需，抓取书中重点。记忆本就是靠不住的，看得慢，也并不代表就记得多，第二天仍然是一半多都要忘记的。何况，记忆本就不属于看书这一步骤。
这种快速摘取要点的读书法，我称之为“淘金读书法”。
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