导读
对“长寿公司”的思考起源于一项研究对于跨国公司（比如，“财富500强”或者其他的上榜企业研究方案）的寿命研究（《公司变化：现有公司能活多长之一》，1983,9），结论是：它们的平均生命为40至50年（由生到死）。
另一项研究表明：“财富500强”中1970的上榜企业，有1/3强在1983年消失了：或重组、或兼并、或破产、或解体。但是人的平均寿命都在75岁以上，而只有很少的公司是长寿的，比如，瑞典中部的一家纸、纸浆和化学制造商——Stora公司活了700余年，Sumitomo集团是由Riemon Soga在1590年创立的，至今也有420年了。
《长寿公司》一书的作者Ariede Geus与其父共同为荷兰皇家壳牌集团（Royal Dutch/Shell）服务的年头加起来长达64年，他认为她应该活的更长。然而不尽人意的是，她也未能摆脱大公司40至50年的魔咒。而且在许多国家，至少在10年内，有40%的公司都是新创立的。
一项研究（Ellen de Rooij，阿姆斯特丹的Stratix集团）表明：不管规模大小、是日本公司还是欧洲公司，平均的生命为12.5年。当然，没有理由相信美国公司会比这更好。相反，有些机构却是长寿的。比如，教会、军队和大学。
问题是：为什么这些公司会过早地死亡呢？累计的证据表明：是因为主流的思想和管理的语言太窄——即基于经济学的语言，并把公司视为机器或者造钱的机器。换言之，是因为其经营管理者们只关注产品生产与服务的经济活动，而忘却了组织的真正本性——人类的社区。那些法律创造者、商业教育者及金融业社团都加入其中，强化了这种迷思。
为什么有些公司能活几百年？
荷兰皇家壳牌集团（Royal Dutch Shell，又译蚬壳），简称壳牌公司，1890年，由英国创始人创立Shell集团，1906年被Dutch创始人兼并。以众多标准衡量均堪称全球领先的国际油气集团。此后，该集团逐渐成为世界主要的国际石油公司，业务遍及大约130个国家，雇员人数约10万人。合作伙伴非常广泛。它是国际上主要的石油、天然气和石油化工的生产商，在30多个国家的50多个炼油厂中拥有权益，而且是石油化工、公路运输燃料（约5万个加油站遍布全球）、润滑油、航空燃料及液化石油气的主要销售商。同时它还是液化天然气行业的先驱，并在全球各地大型项目的融资、管理和经营方面拥有丰富的经验。壳牌集团1998年运营销售总额（税后）940亿美元，总资产1110亿美元，是全球最大的10家公司之一。该集团1999年销售总收入达1497亿美元，利润为85.8亿美元；在全球任何地方都把健康、安全和环保标准及遵守集团的经营宗旨放在首要地位，并注重当地员工的培训和发展。
壳牌的起源是英荷两家母公司的联合，使它成为最具有国际性的主要石油公司。今天，壳牌集团在许多国家有业务往来，比其他任何石油集团都多；有国际员工约5700名，超过其他任何公司。壳牌集团是世界上最大的跨国投资商，其品牌是世界上最著名的品牌之一。
如果追溯一下比Shell更老的公司，将会进入英美“工业革命”时代。当时成千上万的工商巨人，如今安在？所谓：“陋室空堂，当年笏满床；衰草枯杨，曾为歌舞场。”一些公司只是作为名字、品牌、办公大楼或记忆存在了——在北美，比Shell老的公司，有杜邦（DuPont）、胡德逊湾（Hudson Boy）、W.R.Grace与柯达（Kodak）；在日本，可追溯到17/18世纪，有Mitsui，Sumitomo，以及Daimaru百货；在欧洲，许多公司都在200年以上，而且大部分在英国。他们有自己的贸易协会，基本上都是由创始家族控制的企业，比如“三百周年纪念俱乐部”（Tercentenaries Club）只接受那些超过300年的公司入会。
于是，Ariede Geus发现了4个共同的关键因素：
1.长寿公司对他们的环境变化是敏感的。无论战争、经济萧条、科技进步，还是政治变化，他们都能够超越自身的触角，化险为夷；无论他的财富是建立在专有知识（比如Dupont的火药技术）还是自然资源（比如Huson Boy的加拿大森林）上的，他们都维持着与所处世界的和谐关系。
2.长寿公司都是有凝聚力的，具有强烈的身份感和归属感。无论他们怎样的多元化，其员工（甚至供应商）都认为他们是一个整体的一部分。
3.长寿公司都是宽容的，或“去中心化”（Decentralization）。他们特别能 那些处在边缘的活动：下属机构范围内局外的、实验性的以及古怪的行为。
4.长寿公司在财务上都是保守的。他们是节俭的，用老式的方法理解的金钱的意义，不会去冒不必要的资本风险；现金在于，会给予他们带来行动的灵活性和独立性。他们会追求竞争者不会选择的东西，他们能抓住机会而无需在第一时间去说服那些第三方的金融家们。
显然，长寿公司似乎没做什么回报股东的事情。但公司的盈利能力是公司健康的一种表征，而非预言者或决定因素。一位长寿公司的经理人当然需要所有的财务报告，不过这些公司倾向于认为：再精确的报告也都是对过去的描述而已，并不能指明这些基本的条件是否将在未来导致健康的恶化。
管理思想家罗素·Ackoff曾对Ariede Geus先生说：四个关键要素展现出一种统计的相关性，所以其结果将会受到质疑。不过，却得到许多学者们的认同与证实。比如，1988-1994年间，斯坦福大学的James Collins教授及其团队研究了由700个美国公司的CEO提名的“最值得钦佩的”公司，从中选出了18家“有远见卓识的公司”（Visionary Companies）。他们发现，这些公司把股东利益或利润最大化排到了较低的优先项中；他们把对环境的敏锐性与强烈驱动力作为优先项，从而使他们能够变革与适应，而无需向其所珍爱的核心理念妥协。
如何定义有生命的公司？
许多时间过后，Ariede Geus先生以重新看待公司的真正本质的方式解读了4要素：
1.环境的敏锐性：表明公司的学习与适应能力；
2.凝聚力与身份感：是公司建立社区与个人固有的能力；
3.宽容与去中心化：皆为公司生态意识的表症——与其他实体，内部与外部的，建立起建设性关系的能力；
4.保守的财政：作为一项至关重要的要因，是公司治理其自我增长与有效进化的能力。
当然，这4个要素并非有生命的公司的答案，而只是探询商业组织及其在人类社区中应扮演什么角色的本质与成功的起点。把4类因素结合在一起，便会给我们一个关于公司真正本质的线索，而且，形成了一套管理行为的组织原则——任何一位想使其公司长寿的经理人的关键工作。
正如克劳士比先生对企业管理层所质疑的那样：组织为什么存在？（Why Organization is Exist?）Arie先生则使用了相同的问句：What Are Corporations For？显然，对此问题的不同解题，可以清楚地看到其经营策略的分野。比如，金融分析师、股东和许多高管说：公司存在的基本就是提供财务回报；一些经济学家则说：公司存在是为提供产品和服务，所以使人类的生活更舒适更有欲望；还有许多管理者倡导“客户导向”，认为公司的存在是为了服务客户；同时，政治家们似乎相信：公司的存在是为了提供公共产品——创造就业，以确保为社会的全体“股民”提供一个稳定的经济平台。
不过，从组织自身的观点看，所有这些都是次要的。因为像所有的有机体那样，有生命的公司存在的基本是为了自身的生存与改进：发挥其潜力以尽可能茁壮成长。像人一样，不仅活着，还要活得更好、更长。
原因何在？管理大师彼得·圣吉指出，主要区别在于：你是把公司看作一种生命体，还是一部赚钱的机器。如图表所示：
彼得·圣吉先生说：令他不解的是，为什么他没有更早地持有这种观点？为什么实际地认为公司是一个生命体是如此之难？为什么这种非常简单的观点似乎并不容易使其内在化（Internalize）？
正如Arie指出的，“机器隐喻”是如此强大，以至于大部分组织都被它所塑形。所以，我们的第一个命令就是要转换我们的思维。正如爱因斯坦所说的：“问题不可能在与创建他们的相同的意识水平上得到解决。”
其实，很早以前，世界各地的文化含着相同的意思。比如，瑞典语中，“商业”（Business）最早的意思是Narings liv，就是Nourishment for life（养育生活）之意。中国“生意”一词至少有3000年。所谓“生”即“生命”或“生活”之意，也可译成“生存”和“诞生”。而“意”则可译成“意义”。
所以，为了利润还是为了长寿而管理，这不是一个问题，而是一种选择。但，生命之树常绿。决策是一种学习的活动，也只有活的东西具有学习的能力。长寿的公司必定是学习型的组织，而只有能够学习的组织才有可能执行零缺陷的工作标准，第一次就把事情做对。
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