2018年余额已经不足，为了“活下去”，房企各自出招开源节流降成本，比如某房企严格控制会议成本，四季度没有特殊情况不召开条线会、培训会等，2019年能召开视频会议的不召开现场会议。 开会是现代企业的重要管理手段之一，尤其是地产行业链条长，各节点的决策讨论离不开开会。另一方面，会议管理也是不少房企的管理痛点，经常“长征会”、“夜总会”动辄开几个小时，还会出现会而不议、议而不决、决而不动的情况，从领导到员工累得够呛，效率却没提高，消耗成本消耗人力。 年底过冬中，不少房企都开始拿会议管理开刀。今天明源君就来谈谈开会那些事儿，能不能不开会？为什么你们家开不好会，如何开好会？以及标杆房企是设置会议体系的。
1
会不能不开，也不能乱开！99%的人不喜欢开会，是因为开错了
对于开会，有些人深恶痛绝觉得是一种僵化程序，有些人认为很重要。到底会该怎么开？以及无效会议有什么影响？明源君先来理清两个思路，一是效率低的会议等于“烧钱”，二是必须的见面会还是要开，不能完全被线上形式代替…… 1、效率低的会议等于“烧钱”，会议成本公式告诉你浪费有多可怕寒冬期降成本就是保利润，现在房企一定要意识到混乱会议管理的不良影响，效率低的会议等同于浪费时间和金钱。明源君在这里算一笔账，如果在开会前计算一下时间成本、金钱成本、以及会议回报率，想必领导看到数字会痛心疾首。 根据日本企业的管理公式，会议成本 = 平均时薪×3×2×开会人数×会议时间，其中平均工资乘3倍是因为劳动产值高于平均工资；乘2是因为参加会议要中断经常性工作，损失要以2倍来计算。
按照这个标准，房企的一个会议可以说“价值千金”。总部一个小时会议烧钱200万不是开玩笑。
月度会议、季度会议，再加上各节点的项目投资决策会、项目启动会等，每年开会成本极高，决策效率却不一定高。
地产行情上行时，开会是耽误了去开疆拓土赚钱；地产寒冬时，低效的会议相当于坐着烧钱！ 2、见面开会不能被线上形式代替，面对面交流的会议能促成深度合作很多人认为开会浪费时间，没有成效，在现今虚拟科技不断发展的今天，见面会议似乎可以被取代。
但是明源君要说，这个想法错了！首先，见面开会非常重要，实验和事实表明，远距离沟通很难促成深度的合作，面对面的交流会带来更好地信任，更多的合作。
密歇根大学曾做过这样的实验，实验人员把6个学生分为一组，模拟合作赚钱的工作模式。一类小组会在模拟赚钱游戏前，开展10分钟的面对面交流，另一类小组则是通过电子线上的方式，沟通30分钟。实验结果是，10分钟面对面交流的小组效果比30分钟线上沟通的小组更好，因为面对面的接触，小组成员更有集体意识，站在同一战线为集体利益奋斗。
其次，实验表明，有创意的想法，有突破新的创新在面对面的沟通中更易成型。当创新还是个模糊想法的时候，大家聚在一起进行头脑风暴，更能帮助新想法成型，而虚拟或线上会议往往难以达成这个目标。
在房地产形势复杂的今天，房企更需要集中团体智力，为房企未来发展出谋划策，所以会议很重要，会开会也很重要。 3、会议开不好，是因为你家房企有这些会议通病开会不是简单的预定会议室、召集齐人这么简单，会议体系是房企管理能力的一个体现，低效会议不单造成成本的浪费，也会带来管理的一系列问题。明源君听了不少地产人的吐槽，总结出低效会议的这几个特点。 ❶ 流程、微信能解决的事，竟然也要开会 开会见面是必须的，但知道什么会需要见面开也很关键。此次过冬中，不少房企为了降成本，减少会议次数，这从一个角度说明，以前的很多会议是无意义的，可以砍掉不开，或是放到线上，比如微信群里解决。
不知道大家有没有这个感觉，参加会议，有时坐着什么也没干，却有种做了事的错觉。无意义的会议没有出实效，没有产出有价值的决议，反而占据了员工大量时间，这既是成本的一种极大浪费，也展现了房企管理的混乱。明源君认为，有一种会议是完全可以不开的，能在流程系统解决的问题，不需要召集人一起讨论，因为流程能解决的，证明会议内容比较基础。比如阳光城就奉行“简单”原则，能用流程解决的问题，就不坐下来开会，杜绝文山会海，会议报告等，提高效率，也减轻了员工负担。 ❷ 会前准备不充分、议题不清晰 上午9点开会，参会人员到场后，翻看发下来的会议资料才知道今天的主题具体是什么，演讲者到台上准备演讲，操纵电脑的人迟迟没找到正确的线，大屏幕打不开，等到屏幕准备完毕，演讲者发现PPT打不开或者PPT放错了…..不知不觉就过了十几分钟。
这些问题光是想想就很难受，而很多地产人经常经历这一切。会议的会前准备充不充分，是一场会议能否成功的基础，但很多房企没有这个概念，频繁出一些低级错误。比如经常临时召集一个会议，没做任何准备，或是会议召集人仅仅传递了会议召开的消息，没有备资料、协调后勤的意识。 ❸ 会议经常拖堂、会议主持人是摆设 现在很多房企能做到准时开会，不一定能做到准时散会。每个会议都设有会议主持人，但很多情况下，房企的会议主持人相当于“摆设”，没有起到引领的作用，造成会议流程无人管控，会越开越长。比如会议要求每人发言10分钟，当发言人超过时间，会议主持人没有及时提醒，当有人偏离议题，会议主持人也没有介入打断。 另一个容易造成跑题和拖堂的是PPT，不少发言人喜欢做详细的PPT辅助讲解，实际上复杂的PPT很可能带来反作用，发言人随着PPT发散思路，而参会人忽视发言人的讲话，只顾着拍摄PPT，散会后很少人会重新回顾照下来的PPT。 ❹ 会后没有追踪机制 会后没有追踪机制是地产人吐槽最多的一点，开完会后，该解决的问题依然没有解决，会上决议的东西实施进度无人跟踪，相当于会白开了。而问题依然存在，没有落实、没有执行力，是个无效会议，
2
建立起一套适合自身的会议体系学标杆房企借助这些工具和方法
地产行业正在迈入新的周期，上个周期中业绩暴涨，很多房企管理粗放，在新的周期，房企面临新的局势，在管理上亦要从粗放型转为精细型，会议管理就是管理的一个重要抓手。
现阶段建立一个适合自己的会议机制很重要。明源君综合标杆房企的做法，提炼了以下一些方法。 1、不同类型房企不同开会模式，最重要的是要把握项目节奏来规划会议体系地产行业产业链条长，项目节点多，区域分布广，要让会议管理成为企业管理的抓手，最重要的一点是要根据房企的特点，规划会议体系，确保会议与企业运营节奏一致。
比如区域性房企，深耕本地，未来产品趋势是精细化、接地气、符合当地消费者需求，和客户建立紧密联系。深耕区域的房企产品越精细越有市场，那么项目需要精细化管理，可以在项目上设置多个节点，不走快周转的精简会议体系，而是细致到每一个项目节点的精细会议，密切把控项目的每一个进度，如在拿地前、拿地后、定位营销策划、项目启动、项目工程、开盘前、交付前的节点，设置会议体系。 而全国性房企从集团到区域公司，需要精准传递战略，加强执行力。
目前来看，大型房企会议体系大致有两个类型，一类是会议体系分为三个层面，分别是“战略性会议“、”运营类会议”、“标准类会议”。另一类是可以分为两个层面，分别是项目运营会议和非项目运营会议。 项目运营在房企中占据重要位置，因而在项目运营类会议上，大型房企要做的不是项目节点的会议有多密集，而是要找准项目的关键节点，设置会议过程，尽量精简高效率，如预案决策会、项目启动会、阶段成果审查会、项目关键决策会、项目总结会，每一个会议紧扣项目脚步，精准传达企业战略，保证项目质量与进度。 规划会议体系，面对不同类型的事件开不同的会议，召集不同的员工参加，避免了以前开会为凑人数召集不相关员工的情况，会议更有针对性。运营类会议管理是最受地产行业关注的部分，项目启动会是项目最重要的一次会议，明源君认为要做好需要把握住两个关键的点，分别是运营体系与会议管理体系相兼容，项目启动会颗粒度要细。 ❶ 运营体系与会议管理体系相兼容
运营体系与会议管理体系要相兼容配合，会议更高效。 比如万科制1363动态管控会议。“1”是指每月一次的月度例会，这是总部与区域、一线公司负责人都要参加的联席会议；“3”指月度例会还要解决未来3个月的经营安排问题，；“6”指6个季度的滚动经营计划，；“3”，是未来3年的事业计划书。万科体系庞大，而动态管控会议中能够兼顾不同时效的需要，确保万科随时根据市场变化随时修正计划中的偏差 另一个例子是龙湖。龙湖的会议管理体系分为运营会议体系和非运营会议体系，从图表上上可以看到一个频频出现的词PMO。
PMO是Project ManagementOffice项目管理办公室的意思，龙湖采用PMO运营体系，，项目公司PMO定位为分公司项目运营决策机构，PMO运作方式是PMO会议。根据资料显示，PMO用人准则第一条是不能决策、无决策能力、无决策权力的人不得参会，不愿承诺、不敢承诺、胡乱承诺的人员不得成为PMO成员，由此可见，龙湖重视会议的决策效率和价值，会议的高效率决定了后期执行效果的可预判性，龙湖的运营体系、会议管理体系均为其服务。 在PMO会议中，预案决策会和项目启动会尤为重要。预案决策会要对市场趋势、城市地段、进行判断解读，要找出关键计划节点、决策点、重要敏感指标，讨论如何提高项目的竞争力和风险控制水平，并形成《土地投资分析阶段成果》，上报至集团投委会。 ❷ 项目启动会颗粒度要细 项目启动会可以说是项目第一次也是最重要的一次会议，会议要对项目进行推演，设定决策点和控制点。万项目启动会经验是颗粒度要细。一般来说项目启动会在拿地后的15日内举行。
以龙湖为例，龙湖项目启动会在业内颇有名气，不少房企争先学习。龙湖的项目启动会会对项目一二级计划进行梳理、对项目成本预案进行梳理、对重要计划节点、成本预案以及相关工作包、工作质量作出承诺，完成资源匹配，最后形成上报集团的《项目启动阶段成果》。
很多房企要学习龙湖的项目启动会，但是效果一般。明源君认为最重要的一点是龙湖的会议管理体系与运营体系相匹配，管理的颗粒度越细，落实的措施越到位。单纯学习运营会议体系，而没有相应的管理进行配合，效果自然打折扣。 2、在会议中引入PDCA循环工作法会前准备、会中执行、会后追踪是一个高效会议的必备要素，如何让其循环应用起来？明源君觉得需要有一个合适的工作法，让每一个员工了解知悉，并能根据工作法进行操作，PDCA就是一个合适的工作法。
PDCA循环又叫戴明环，分别是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Act(处理)的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。 前面提到的高效会议运营相当于一个戴明环的质量运转过程。根据该理论：
P (plan) 计划，包括方针和目标的确定，以及活动规划的制定；
D (Do) 执行，根据已知的信息，设计具体的方法、方案和计划布局；再根据设计和布局，进行具体运作，实现计划中的内容；
C (Check) 检查，总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题；
A (Act)处理，对总结检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以标准化；对于失败的教训也要总结，引起重视。对于没有解决的问题，应提交给下一个PDCA循环中去解决。 每一个会议都可以应用PDCA 循环，会议参与者能在循环中找到自己的位置，做好自己的部分，推动这个闭环运转。
以会议章程为例，标杆房企有着精细的会议章程，会前准备、会中控制、会后追踪步步到位，这其中运用的就是PDCA循环理论。 ❶ 会前准备上
首先与会人员要经过精心挑选，尽量避免扩大会议；会议资料上，组织部门提前通知相关部门做准备，相关部门在会前几天提交，没有方案、初步方案的不列入议题；需要通报的资料要在开会一天以电子版形式传送给参会人员。
会前准备包括PPT，以万达为例，万达开会要求PPT不得多于10张，向董事长回报不允许超过3张，需要详细讲解的部分在PPT中插入链接，有需要再展开，省时高效。 ❷ 会中控制上
重视会议主持人作用，主持人负责流程管控，对占用时间太多的议题有权提出中止。发挥好主持人作用，能让会议准时开始，也能准时结束，不耽误管理层的下一个行程。 ❸ 会后追踪上
会议已形成决策和意见的写入会议纪要；对要持续跟踪进度的，主持人指派负责人进行追踪，或是会议召集人自动成为负责人进行追踪。
比如万科这样规定，会议主持人设专人负责检查催办决议事项，定期记载催办事项的进展情况，并定期或不定期向领导汇报催办事项的进展。 ❹ 使用工具—会议卡片提升效率
使用小工具会议卡片是提升会议效率的一个快捷方法，在会议卡片上标明会议的基本信息，如召开时间、地点、参会人员、会议内容、会议流程、会议成果、成果整理人、成果审批人、成果上报人等，利用会议卡片把会议和参会人员连接在一起，让参会人员遵循会议卡片的指引，完成会议过程。 万达开会的做法里就包含着会议卡片，比如万达年会的胸卡是一个浓缩的会务流程，一个小卡片就是一个私人定制的数据库，看这张卡片员工就能清楚明了的知道会议期间该怎么做、做什么。
3、小结
学会开会、开好会是房企修炼管理内功的必经之路，会议管理混乱的房企整体管理必然存在问题，在地产下半场考验精细化运营能力时，还开不好会、做不了高效决策的房企，想必最先受到市场的碾压！（作者：明源地产研究院 多加，与作者交流请添加cuixiaodan1234）
点击下方小程序，咨询购买地产AI名片（企业版）
,
