最近，看到一篇旧文，是任正非和索尼CEO的对话，其中印象深刻的是这样一段话：
“客户需求是一个哲学问题，而不是与客户沟通的问题，不是客户提到的就是需求。首先我们要瞄准综合后的客户需求理解，做出科学样机，科学样机可能是理想化的，它用的零件可能非常昂贵，它的设计可能非常尖端，但是它能够实现功能目标。第二梯队才去把科学样机变成商业样机，商业样机要综合考虑可实用性、可生产性、可交付性、可维护性，这个产品应该是比较实用的，可以基本满足客户需求，新产品投入时的价格往往比较高。第三梯队分场景化开发，这个时候我们要多听买方意见，并且要综合性考虑各种场景的不同需求以后才形成意见，并不是买方说什么就是意见，这就是适合不同客户的多场景化，可能就出现价廉物美了。第四梯队才开始研究用容差设计和更便宜的零部件，做出最好的产品来。比如，电视机的设计就是容差设计。我们以这种方式来满足客户需求，就不是让客户牵着鼻子走。否则刚满足了客户这个需求，新的机会点又出现，太碎片化，我们完全束手无策。”
太多的企业在讲“客户第一”，或者“客户为中心”，但是大多数企业并不知道它的真正含义：客户为中心，并不等于被客户牵着鼻子走。
就像那句名言说的，消灭马车的，不是更好的马车，而是汽车。
是的，客户并真正了解自己的需求，只是会对产品发表自己的看法。在马车时代，客户能反馈的是马车这个产品的看法：速度是否快一点，外观是否时尚一点，乘坐是否更舒适一点……
但是，客户根本想不到会有汽车这样的东西。当汽车出来之后，再好的马车也都不值一提。
客户不是发明家，只能反馈微创新的需求，而不是划时代的需求。
这种维度的不同，现在有一个专业的术语，叫做升维进化。
我家门口，曾经有一个华堂超市，商品不可谓不丰富，价格不可谓不实惠，但是最终它倒闭了。干掉华堂超市的，不是另一个超市，而是叫做盒马鲜生的新物种。盒马鲜生的很多商品的价格比华堂超市要贵，但是它做对了一个事情，就是打破了品类的界限，生鲜可以加工，你买了大虾，可以直接在这里加工，坐着吃；在这里吃火锅，可以在超市随便买了涮……
如果华堂超市去做顾客调研，或许顾客反馈的，就是商品丰富度，价格等这些东西，他们依然是基于现有大背景下的小需求，如果华堂超市被客户牵着鼻子走，去做改进了，的确是让客户满意些，但改变不了自己被盒马鲜生代替的命运。
同样，干掉方便面的，不是更好的方便面，而是外卖；干掉诺基亚的，不是更好的诺基亚，而是苹果的iPhone。
为什么iPhone能将如日中天的诺基亚拉下马？就是因为乔布斯所信奉的，就是不被客户牵着鼻子走。乔布斯曾经有一句名言：“用户根本不知道自己想要什么。“
是的，任正非说的特别精确，“客户需求是一个哲学问题，而不是与客户沟通的问题。”客户为中心，是要重视客户，但并不是真的什么都听客户的，而自己没有判断力。
我上面摘录的那段话很长，但却很有价值。华为的客户为中心，是重视客户需求，是先基于客户需求做一个科学理想样机，然后再结合可实用性、可生产性、可交付性、可维护性变成商业样机，这里面是客户需求和实际情况的妥协和平衡。
说到这里，必须要说下一个热词：C2B。C2B的本质，就是从客户需求的量身定制。这种定制，也是一个哲学问题，切忌变成实际问题。
因为，如果你实际着办，很大程度上其实是一个伪定制。电商平台的C2B，经常是取共性，根据用户留言评论的数据，综合一下，得出大概的结论。比如手机，综合大家的数据，得出屏幕需要多大，内存需要多少等等配置。
但是，这样的数据，是伪数据。其一，大多数人喜欢的数据，不一定是他们真正需要的，或许是这个配置价格比较实惠，或许是目前只有这样的配置；其二，大多数人喜欢的数据，反而体现不出个性化来，大多数人喜欢5.5吋的屏幕，并不代表7吋的屏幕不会受到特定人群的欢迎，如果手机厂商听了这个所谓客户的需求，反而错过了机会。
真正的C2B，一定是一套机制，也一定是结合了客户需求和综合判断后的系统思路。曾鸣曾经说过，C2B错了，应该是S2b，即供应链平台赋能下的小b大繁荣。对于平台来说，真正要做的，是具备供应链的能力，而小b则去和客户持续互动，了解客户需求，S和b结合起来，就能实现不同圈层用户的量身定制。
海尔的人单合一，就是这样的思路，将内部组织分为一个个的小微公司，背后有平台的支撑和赋能，因为小微，更灵活，更能和客户零距离互动。
现在的公司组织架构向前中后台的变革趋势，也是如此。前台直面客户，轻小灵动，与客户持续互动；中台和后台积累能力，对前台赋能和支撑。
真正的C2B，最好是市场化的无为而治。正如曾鸣所说，最牛的智能商业有两个维度，一个是网络协同，一个是数据智能。前者是说要尽可能连接更多的企业，后者是说连接要实现快速和精准。现在一个词比较火，叫做操作系统级的平台，这样的平台一头连接着无数的C，一头连接着无数的B，如何C2B？最好的办法，是让B和C动态地互动，自发地调整，就像市场经济一样。
所以，客户为中心，是个哲学问题，认真你就输了，精确你就输了，和客户互动的过程，是一个在实际中迭代的过程，更是创新和变革的起点。
华为现在真正厉害的，是两句话，一句话，叫做“方向大致正确”；另一句话，叫做“组织充满活力”。仔细琢磨下，这两句话有深刻含义。
为什么不是“方向绝对正确”，而是“大致正确”，因为要结合客户需求，技术创新来不断动态调整方向；而“组织充满活力”才是基石，只有充满活力的组织，才能实时把握和调整创新的方向，确保与客户互动的实时，也确保这种互动结果如何使用，而不是被客户牵着鼻子走。
到这里，我有点理解为什么马云说自己从来不上淘宝，为什么任正非说自己不懂技术、不懂财务、不懂管理了，因为“无”才不会被左右，才不会陷入细节中被客户或者技术牵着鼻子。
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