我们进入《关于任职资格体系的那些事儿》系列文章九-胜任力素质标准模型介绍（中）-胜任力素质标准模型构建三部曲。
胜任力素质标准模型构建三部曲，指的是什么呢？作为多年的人力资源工作从业者，我认为按先后顺序应该分为：企业职位序列和任职资格等级的划分、能力素质要素的提炼、岗位能力素质要素评级。接下来，我就逐项进行一一拆解。
胜任力素质标准模型构建三部曲
首先，我们进行企业职位序列和任职资格等级的划分。
什么意思呢？也就是说，我们要建立员工职业发展通道，我们要横向划分出我们的族群和序列，我们要注意划分的原则，因系列四文章、系列五文章已经做了详细介绍，这里不再赘述。
其次，我们要进行能力素质要素的提炼。
针对特定岗位，我们要针对性地提炼出它的能力素质要素。如某制造型企业的品管经理，我们需要这个岗位拥有判断能力、专业学习能力、问题发现与解决能力、决策能力、协调能力、质量控制能力、产品质量管理能力、服务质量管理能力、质量问题处理能力等；再比如生产经理，我们要求这个岗位需要有执行能力、专业学习能力、计划管理能力、团队领导能力、目标管理能力、生产调度能力、安全管理能力、员工关系管理能力、产品质量管理能力等。
再次，我们对岗位能力素质要素进行评级。
这里再以品管经理举例。我们确定好该岗位的能力素质要素后，再对其能力素质要素进行分级，随后再进行评级。比如针对判断能力、专业学习能力，我们对其先进行分级，如下表所示：
设计完成这个表格后，我们再组织熟悉其的直接上级、下级、评级对其评级，这就是我们所谓的第三步。最终，就形成了我们的胜任力素质标准模型构建三部曲。
当然，我们了解了胜任力素质标准模型构建三部曲，还远远不够，我们还要知道构建胜任力素质标准模型的具体实施程序，如下图所示：
胜任特征模型构建的基本程序
可能部分伙伴们仅看以上的流程图，还不能完全理解，这里我们可以详细地解读如下：
1、定义绩效标准
在定义绩效标准时，我们可采用工作岗位分析和专家小组讨论的办法确定。
何为工作岗位分析？其实就是运用工作分析的各种工具与方法明确工作岗位的具体要求，提炼出能够鉴别业绩优秀员工与一般员工的标准。
何为专家小组讨论呢？实则就是将企业优秀的领导者、人力资源管理者、研究人员组织起来，成立专家小组，就岗位的任务、责任和绩效标准以及期望表现的胜任力行为和特点进行讨论，得出最终的结论。
比如某制造型企业，他们的专家小组成员由董事长、副董事长、总经理、副总经理、事业部总监、部门总监、人力资源经理、其他各部门经理等组成。为了定义整个公司各岗位的绩效标准，他们在两个月内先后组织多次讨论，并不断重复修改，最终完成了这一项工作。
2、选取分析效标样本
这是什么意思呢？其实就是根据工作岗位要求，在从事该类岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效一般的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查了解。
比如某制造型企业是如何做的呢？他们分别从财务类、销售类、市场类、研发类、生产类岗位中抽取了一部分绩效优异、绩效一般的员工作为研究分析的样本，以便找到一些胜任力的共同属性。
3、获取效标样本有关胜任力的数据资料
一般情况下，通常会采用归纳法、行为事件访谈法（BEI）、专家小组法、问卷调查法等来获取效标样本有关的胜任力数据。但整体上来说，我们在获取胜任力的数据时，往往以行为事件访谈法（BEI）为主。这里呢？我们分别对他们进行大致的介绍。
比如归纳法，它实则就是我们不停地去观察这些样本，然后把这些样本里面一些共性的行为给提炼出来，这些共性的行为决定了我们做事的优秀行为，这就是所谓的归纳法。
比如行为事件访谈法（BEI），这是我们用的最多的方法之一，它要求我们的被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事件，包括成功事件、不成功事件或负面事件各三件，并且让被访者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围以及影响层面等。同时，要求被访谈者描述自己当时的思路、想法和感受。访谈结束时，也让被访谈者自己总结一下导致事件成功或不成功的原因。
某制造型企业在运用行为事件访谈法（BEI）时，提前针对岗位设计了一个提问提纲，采用了问卷调查与单独面谈相结合的方式。对于被访谈的人员，也提前将绩效优异和绩效一般的人员进行了穿插，让其不知道自己到底是优秀还是一般，减少心理抵触。同时，某制造型企业对每一个人员的访谈均控制在1-2小时内，且有文字记录和录音，最终整理形成了详尽的访谈报告。
比如专家小组法，其实操作起来也没有那么复杂，它是由优秀的领导者、人力资源管理者和研究人员组成专家小组进行讨论。这个是比较好用的方法，因为专家小组的讨论能迅速地帮我们去判断：哪些行为从专业的角度值得我们去推荐。
比如问卷调查法，这种方法是最为简单的，就是设计出一系列的问卷，并发至相关人员进行答卷。比如我们测评某个管理岗位的领导力。我们设计的一系列问题为：你原来领导的部门，一共有几个人？能否讲讲这些人的具体情况？你通常采用什么样的方式去调动下属的积极性？/如何激励？你如果有了某项计划准备付诸实施，你一般采用怎样的步骤组织下属去实施？你是如何对待那些令你头痛的职员的？你曾经解雇过你的职员吗？如果你的下属认为你给他们设立的目标不可能达到，你会如何处理？你如何为下属设立目标？你如何向下属阐述目标的含义和意义？你如何激励下属？你如何支持下属？请描述你自己的领导风格？等等系列问题。
4、建立岗位胜任力素质标准模型
如何建立岗位胜任力素质标准模型呢？这里还是以某制造型企业举例。
首先，人力资源负责人与高层管理人员进行了一系列的交流。通过交流，深度理解某制造型企业的战略方向（如战略目标：点亮全球三分之一。因某制造型企业是做LED驱动电源的，通过确定产品范围和未来发展方向，确定企业所需的专业人才和其胜任力等等）、组织结构的构建（按事业部模式构建，比如工矿灯事业部、集成吊顶事业部等，然后在事业部的基础上，在进行岗位细化、胜任力细化等）和主要业务流程{如该公司的业务流程：PC订单评审→MC下物料采购计划→采购部采购物料→IQC来料检查→PCB送SMT贴片/插件料成型→生产插件→插件QC→波峰焊接→剪脚→后焊段（压件 补焊）→后焊QC→分板→耐压→打胶→初测→组装→老化→复测→外观检查→包装→品质QA抽检→成品入库→出货}等。
其次，通过行为访谈报告，提炼出胜任力数据资料，对行为事件访谈报告进行内容分析，记录各种胜任力在报告中出现的频次。如比较优秀组和一般组的要素指标的发生频次等，找出共性和差异；随后根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类胜任力组的大致权重。最后归纳出初稿，进一步修改、补充和完善，得出模型。
5、验证胜任力素质标准模型
如何验证胜任力素质标准模型，一般我们可以采用回归分析法，当然我们也可以采用其他的验证方法。其实，对已有的优秀绩效与一般绩效的有关标准或数据进行检验，关键在于我们企业选取什么样的绩效标准来进行验证，此处不再赘述。
（作者：袁鹏）
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