战略的落地与执行是考验企业战略能力的“试金石”,愿景再伟大,目标再远大,不能落地,无法执行,最终都是口号有未经证实的数据统计说明,大约70%的企业战略失败在于执行不到位,可见战略执行的重要性,下面我们就来说一说关于战略目标分解与年度经营计划制定?我们一起去了解并探讨一下这个问题吧!

战略目标分解与年度经营计划制定(战略50讲第5讲战略的落地)

战略目标分解与年度经营计划制定

战略的落地与执行是考验企业战略能力的“试金石”,愿景再伟大,目标再远大,不能落地,无法执行,最终都是口号。有未经证实的数据统计说明,大约70%的企业战略失败在于执行不到位,可见战略执行的重要性。

企业在战略执行方面普遍面临两个现象。第一,作为执行的主体,企业各业务及职能领域的负责人大都起步于基层,工作经验丰富,对业务的感觉及敏锐度都很好,这就容易造成思维模式更多从具体业务角度展开,思维点式及具象化特征明显,对事物的理解角度偏窄,欠缺高度与全面,系统性不足;第二,大多数企业的战略执行依靠的是个人能力,而非组织能力,表现在能力强,运气好,目标能实现,反之则无法达成,缺少执行体系的支撑。

由于上述现象的产生,导致企业战略执行会出现很多问题,其中,典型问题有三个:

1.无标准打法。依靠个人能力,没有体系支撑,无法形成标准套路和打法,直接结果就是打到哪算哪儿,靠天吃饭,全凭运气,执行过程和结果都不可控。

2.无追溯机制。没有标准打法就没有可追溯性,执行中出现问题就无法溯源,凭借感觉和记忆找原因和界定责任归属显然不靠谱,不能追溯就不能持续。

3.无经验沉淀。打法不统一,可追溯性不好,就无法形成宝贵的经验总结,所以,错误重复犯,“年年岁岁错相似,岁岁年年人不同”,错误都一样,犯错的人不一样,甚至人都一样。

所以,战略落地与执行的关键是形成一套可追溯的标准套路和打法,在日常工作中应用并持续优化升级,最终形成企业的核心竞争优势——组织能力。

战略落地的标准打法落实到实践中就是年度经营计划,多年来,尽管年度计划很多企业都在做,但重视程度显然不够,近些年,由于BLM模型的流行,导致大家开始关注战略解码,焦点转移到关键任务,年度计划的制定又被忽略,战略落地与执行的质量始终难以显著提高。

是什么?——年度经营计划有哪些特点?

从称呼上看,年度计划有很多叫法,比如“年度行动计划”、“年度行动方案”等,笔者更愿意称之为“年度经营计划”,其重点在于“经营”,经营与战略、目标、结果的关联程度更高,重要程度不言而喻。

年度经营计划与日常工作计划的区别在哪里?显然,经营计划是战略导向,围绕战略制定和展开;工作计划是职责导向,围绕日常工作制定和开展,两者具有显著的区别。很多企业的计划,披着“经营”的皮,做的却是日常工作的事。

很多人嘴上说计划很重要,但内心未必真的重视计划,而且这并非个性现象,而是普遍现象,为什么?一个突出的理由是“计划不如变化”,计划制定的再好,一旦环境与执行条件发生变化,计划就没用了,而且,外部的环境与条件确实是在不断变化,那么,计划真的没有用吗?

答案显然是否定的。一方面,说计划碰到变化就不起作用,恰恰是在制定计划的时候没有把变化考虑在内,缺乏对变化的应急预案;另一方面,如果没有计划,如何才能知道变化产生了呢?毕竟计划是变化的衡量基准。

记住这两点,也就明白了年度经营计划的重要性。

有什么?——年度经营计划有哪些痛点?

由于年度经营计划是每年的例行工作,长期做下来,容易陷入疲态与应付,总体来说,年度经营计划有六大痛点

①不重视。嘴上说计划重要,内心认为不重要,做计划不是基于目标,而是为了应付上级领导和工作汇报,计划质量不佳。

②不支撑。行动对目标的支撑不够,或者根本不能形成支撑,不是围绕目标进行行动措施的谋划,而是日常工作的罗列和堆积。

③不衔接。企业各层级的计划没有衔接,各干各的,上一级组织的关键行动在下一层级中找不到承接点,组织上下的经营计划无法形成互锁,产生割裂,单一组织的计划完成了,但企业整体战略目标依然无法完成。

④不滚动。只做一次年度计划,不做时间维度的分解,也不能根据执行情况进行及时的滚动修订,就会导致计划是死的,可执行性很差,计划制定就是做作业,应付任务,不为指导实践。

⑤不追溯。有价值的年度计划一定可以追溯,无论目标是否达成,都可以进行经验与规律的总结。如果目标未达成,堵点在哪里?如果达成了,规律是什么?只有这样,才能形成集体记忆和能力沉淀,慢慢形成组织能力。

⑥不执行。大多数年度计划的现状是为制定而制定,不是为执行而制定,计划制定完成,扔到一边,再也不看,计划是计划,执行是执行,两者没有任何关系。

年度经营计划六大痛点,绝大多数企业都会有,有了痛苦,才能有正确的解决方案。

做什么?——年度经营计划有哪些重点?

如何制定有价值的年度经营计划?

首先需要回答年度计划来源于哪里?从逻辑上说,计划来源于关键任务(重点工作),关键任务来源于战略举措,战略举措来源于战略地图,实际上这是战略解码的典型路径。

战略不经过解码环节,经营计划就会缺少靶向,战略对计划的牵引性计划对战略的承接性都不会好,这是个双向奔赴的过程

年度经营计划的制定,要关注如下三个重点。

重点1:找到支撑战略目标达成的战略路径

年度经营计划要支撑战略目标的达成,这句话肯定没错,但如何支撑?如何判断是否支撑?需要在实践中给出回答。

战略目标提出后,需要对战略实施路径进行规划,只有目标,没有路径,就是喊口号。战略路径是企业一系列关键业务活动的组合,也就是多个战略举措的集合,这种集合并不是战略举措简单的列举和堆积,而是各举措之间要有因果逻辑关系,一步步推导,最终支撑目标的实现。

实践中可以运用战略地图来进行战略路径的设计,通过找寻平衡计分卡财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度内战略举措的逻辑关系,把支撑战略目标实现的战略路径设计出来,并且用精炼的语言进行总结,便于组织内部的记忆和传播。

重点2:要从战略路径中导出年度关键任务

关键任务的体现就是战略举措,包括业务增长举措和能力建设举措。业务增长举措是从企业主要业务领域入手以实现业务增长,比如客户管理、产品规划、研发设计、生产质量等领域;能力建设举措主要从支撑业务增长角度的流程建设和优化完善,以及组织整体能力(组织设计、人才队伍、文化建设)方面考虑。

但在实践中,关键任务的确定往往偏离上述两个方向,直接变成两个具体的操作方法:一是从上到下,由公司指出各业务/职能领域的年度重点工作方向,然后各业务/职能领域再将重点任务明确化;二是从下到上,由各业务/职能领域自行提报,公司相关部门直接汇总形成年度关键任务。

这样的操作手法容易导致关键任务的产生出现三个问题:

第一,重点不突出。各业务/职能领域都提出重点任务,数量比较多,而且基本都是从本部门职能角度出发所提,无法抓住重点,对于什么是关键任务的说明和标准不理解,也并不统一,很容易将日常工作作为关键任务,稀释了关键任务的战略意义。

第二,统筹性不强。缺乏主线牵引的统筹性作用,单兵作战的特征很明显。很多领域的关键任务不是围绕目标而展开,多个关键任务之间缺乏协同与衔接,容易导致执行的整体效果不明显,“纲举目张”的统筹功能也无法得到体现。

第三,目的性不明。关键任务的目的性不够明确,不知道为什么而做。某些关键任务虽然完成了,但没有达到预期效果,对整体战略目标的达成也不能起到支撑作用。任务和责任不能层层分解和落实,突出表现在,时间过去很久了,某些关键任务依然没有得到落实。

关键任务的最大问题就是不支撑战略目标的实现,也就是关键任务完成了,但目标未实现,问题出在哪里?答案是没有从支撑战略目标的战略路径入手提炼关键任务。

关键任务的设计不是简单的做作业,也不容易说清楚,需要企业达成共识,持续实践与总结,并且不断复盘和优化,慢慢找到对关键任务的感觉。一句话,关键任务不是想出来的,是打出来的。

重点3:先定义关键任务的KPI再谋划行动

确定了年度关键任务,很自然就认为将任务再细化一下,再定义完成时间,确定责任人就是年度计划,而且很多企业都是这样操作的,这样操作对吗?

这样做的最大问题是每个责任人是对行为负责,而不是为结果负责。正确的做法是,先定义每项关键任务的结果,也就是KPI,从KPI反推行动计划和里程碑,如此才能让责任人基于结果布局自己的行动计划,行动更有目的性。

年度经营计划的制定,关乎战略目标的达成与否,是生死大计。只有摆正位置,方能焕发斗志,拼命一搏,关键切入点,在开年,一年之计在于春,对战略落地而言,年度经营计划正是那个“春”!

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