Ellis看好的产品增长模式（Ellis看好的产品增长模式）

编者按：Sean Ellis于2010年提出“增长黑客”一词，该词用来指介于技术和市场之间的新型团队角色，其主要依靠技术和数据的力量来达成各种营销目标，而非传统意义上靠砸钱来获取用户的市场推广角色Inside Intercom于近期采访了这位增长黑客之父，他谈及自己的早期经验与失败经历，并分享了自己对于影响产品增长因素的看法，经由平台编辑整理后以“Sean Ellis on charting a path toward sustainable growth”为题发表，在此翻译，以飨读者，下面我们就来说一说关于Ellis看好的产品增长模式?我们一起去了解并探讨一下这个问题吧!

Ellis看好的产品增长模式

编者按：Sean Ellis于2010年提出“增长黑客”一词，该词用来指介于技术和市场之间的新型团队角色，其主要依靠技术和数据的力量来达成各种营销目标，而非传统意义上靠砸钱来获取用户的市场推广角色。Inside Intercom于近期采访了这位增长黑客之父，他谈及自己的早期经验与失败经历，并分享了自己对于影响产品增长因素的看法，经由平台编辑整理后以“Sean Ellis on charting a path toward sustainable growth”为题发表，在此翻译，以飨读者。

肖恩·埃利斯（Sean Ellis）在成为Dropbox的首位营销人员时，其接受的任务是创建一种增长的实验文化。该项任务不仅被列在目标清单上，而且写在了肖恩的合同中。

Dropbox的后续发展众所周知。而肖恩也将自己的经验同样投注于LogMeIn、Eventbrite、Lookout和Qualaroo的产品增长中。如今，肖恩是GrowthHackers公司的创始人兼首席执行官，这一平台致力于同客户一起努力，推动那些“契合市场需求”的产品与服务实现突破性增长。

我有幸采访了肖恩，请他谈了谈那段在Dropbox的早期发展经历，以及为什么北极星指标（North Star Metric）在产品持续发展的整个过程中扮演重要角色。

下面是经过编辑的谈话记录。如果你来不及浏览全文，可以先看看这五个简短的结论：

每个人对于“增长黑客”概念都有着不一样的看法。而肖恩将其定义为在整个产品发展过程中能够通过快速实验实现增长的某个重要因素。
因为Dropbox为用户提供了众多进入方式，如共享文件、协作文件夹、主页等，所以肖恩早期阶段的成功也来自于对于公司的组织社会化培训经历（onboarding）。
虽然Dropbox通过提供免费版本获得增长突破，但是这一经验并不万能，肖恩从Qualaroo的相关失败经历中上了重要一课。
肖恩通过北极星指标量化产品之于用户的价值。对于Airbnb，其指晚上预定的情况；对于Facebook，则指每日活跃用户。
大多数人都不怎么愿意处理在增长过程中出现的问题，所以他们总是会浅尝辄止，这也十分简单。但是如果不深入问题内部，也难以见证产品的成功时刻。

下文为整理后的采访：

亚当·里斯曼：肖恩，欢迎来到Inside Intercom做客。你的职业生涯中发生了哪些备受瞩目的转折，从而让你成立了自己的公司GrowthHackers，你的目标是什么？

肖恩·埃利斯：我在1996偶然踏入网络营销的世界，当时我投资了一位朋友的在线游戏公司。我加入的时候，这款游戏还没有一个用户，我的任务是销售它，这意味着我需要推广一个根本没有用户基础的产品。我真的只是暂时替补市场营销的角色，而最终这个在线游戏网站成为排名第一的网站并提供了一些好的服务。我们不断围绕产品展开分析，因而其取得的进步也比任何一家公司都要快。在当时，我们的团队开发了一个可嵌入的小部件以供测试驱动使用，这在之前从来没有人做过这件事情。

当时那就是我的筹码，它成为我成功的重要助手并且带着我成立了GrowthHackers，GrowthHackers也代表了我的所有激情。我们接受了风险投资，因此仅有激情也不行，我们致力于帮助客户有效实现业务增长。人们对于“增长黑客”这一概念存在许多误解，我们需要教会他们如何正确运用它。

增长黑客是什么而不是什么

亚当：“增长黑客”是你在2010年创造的一个术语，但是从那以后，网络上也出现了许多不同的解读版本。在今天，你认为这个词代表了什么？

肖恩：当初我选择这个词是因为我认为创业公司除了需要关注增长以外，其他因素都可以放在次要位置。我离开Dropbox后不久，就收到了大量那些采用传统营销方法之人的简历，而我从自己的实际经验中得出的结论是，处于创业阶段的公司必须专注于增长。在这个过程中，产品需要经历探索、转变、保留并让尽可能多的人开始使用这一产品。公司不必在意识建设和品牌营销上做太多的事情，因为这些东西与产品价值很难建立起联系。

我将“增长黑客”定义为通过快速实验而专注于增长的模式，但这不代表公司只需要围绕市场营销展开。它应该将整个用户参与过程囊括在内，特别是那些能够带来有效且可持续增长的地方。这一切都以分析为基础展开。

当然，无论何时都会有未知X存在，这也是我在实施“增长黑客”策略时面对的最大未知性。人们总认为公司能够通过组织社会化培训而使员工一同致力于促进产品增长，但是这也正是未知问题所在之处，而我则“需要找到阻碍增长的问题所在，并克服它。”有些人不愿通过艰苦钻研而达成目标。这并非因为他们缺少那些带来进步的勇气之心与努力之心，这非主要影响因素。重点在于他们缺乏分析过程，即在了解真实情况的基础上通过努力工作而带来增长。

亚当：当人们对这一概念进行深入讨论时，你是否觉得许多人把注意力放在了“黑客”上？

肖恩：的确。我认为人们的这一看法有所偏颇。有人会说“你只是在谈些市场营销应该做的事情”，这种态度很好印证了这种偏颇。我希望自己能够讲的清楚。据我所知，你之前采访过Andrew Chen，他表示了对这一词的接受态度。我知道没有他的提及可能不太会有人注意到这个词，但是他的定义与我的定义的确有所不同：他是从工程角度强调了“增长黑客”的意义。我认为这一方面的确很重要，但是并没有重要到必不可少的地步。我不认为一个人只有在成为工程师之后才能成为一名出色的增长黑客。他当然可以有自己的理解，但是我理解的“增长黑客”是那些所有能够有效推动企业增长的事情，并且公司以一种有纪律的方式推动目标实现，即基于数据随时了解现实情况并进行调整。

Dropbox的增长文化

亚当：你与Dropbox的德鲁有过一段交集，当时你是他雇佣的唯一一位市场营销人员。当时你们在办公室里都讨论些什么，从而推动Dropbox大获成功？

肖恩：德鲁和我就终极目标的看法一致。我们不应该仅仅看到增长，除此之外也应该在这个员工不到10人的公司里专注于创造一种促进增长的实验文化。这在我的合同里也清楚写明了。

我认为Dropbox是一款特殊的产品，即便当时它仅仅推出了测试版。当时他们的产品测试做得很不错，而我只需要拿到数据，用一种定性的调查方法理解清楚整个过程。我不想只是粗暴地介入，然后停掉一些正在进行的事情。在几周内，我们抓住了那些能够带动增长的因素，因此将精力放在努力优化这些因素上面。

亚当：有趣的是，你的任务是建立一种带来成长的实验文化。为了实现这一目标，你肯定需要从自己的早期成功经历中汲取经验。在什么时候让你发现自己好像有一些值得讲一讲的东西了呢？

肖恩：我们的早期实验都是围绕组织社会化培训展开。Dropbox的有趣之处在于，人们有许多理由使用这一产品，以至于打开主页只是其中一种途径。许多人是通过口口相传发现了Dropbox，他们被邀请分享一个文件，或者是加入一个协作文件夹。我们必须了解每一种进入的可能以及相对应的用户意图，进而通过实验减少使用障碍，增加用户使用的意愿。

很幸运，我们在早期阶段的成功率很高。由于各个业务还未进行分割优化，所以测试的成功几率非常之高，尤其是当我们了解清楚用户是因为哪一点而放弃时。我与德鲁·休斯顿密切配合，不久，工程师就将许多测试概念并付诸实践了。公司很快进入迅速增长阶段，并朝着既定的方向前进。

免费增值模式是个好主意吗？

亚当：Dropbox与LogMeIn的一个主要增长点就是由免费增值模式引起的。而在Qualaroo，这一模式却没有取得我们所期待的成功。在尝试免费增值模式之前，应该有哪些注意事项呢？

肖恩：每当我谈起自己的严重失败和潜在错误时，就会提到Qualaroo的免费增值模式尝试。事实上，我说服了我的投资者让我买下后来成为Qualaroo的业务，其在当时只是Kissmetrics内部的一个小产品。问题出在有人没能理解免费增值模式，如果我们做的正确，那么就能带来增长。但是现实是，在投入了一大笔投资之后，我试遍了所有我认为能够使其成功的方法，但是却最终失败了。

我们收到的教训很惨痛，当一个人一旦意识到自己需要这个产品，那么就会降低对于价格的敏感程度。所以与走免费增值模式相比，缺乏价格敏感性令我们走向了另一条道路。之后，我们放弃了免费产品，转而通过提供高端产品增加了一些产品收入。我们把价格提高了好几倍，那些老人们也成为我们的用户。结果证明了这一方法的正确性，我们通过提高每位用户的付费水平进而提高了整个常规性营收水平。

产品的北极星指标

亚当：假设这里有一家公司，它已经找到了产品与市场的契合度，并开始致力于实现有意义的增长。你在这一阶段提倡找准“北极星指标”。你能说说自己的看法，并解释为什么会认为这是增长过程的重要难题吗？

肖恩：首先，我需要再次强调产品与市场的契合度问题，这一点至关重要。如果产品无法适应市场需求，那么即便采用了非常有效的增长方法并启用了有能力的市场营销人员也不会成功。为了实现可持续增长，我们需要提供一种为用户带来使用价值并令其能够一直使用的产品。如果公司能够专注于研究产品所带来的价值，那么就可以留住用户。不止如此，我从自己的经历中发现，最重要的增长因素是自来水式的口碑影响。

从用户需求出发为其提供有价值的东西，且这一价值是可衡量的，那么这个产品就会实现可持续增长。北极星指标实际上是指一种在产品某一发展阶段可以进行量化的价值指标。如果你所做的一切都在围绕这个目标打转，那么也就不可能偏离那种能够长期带动业务增长的良好状态。

亚当：能不能举一些北极星指标的例子，好的坏的都行？

肖恩：Airbnb的指标是晚上预定情况。如果有人没有在Airbnb上成功预定房间，平台就不会赚到钱，而且又因为用户没有得到价值，他们会将这一情况告知自己的朋友。因此，Airbnb的北极星指标即指“夜间预订”，其不仅能为用户带来价值，而且为平台创造价值。

对于像Facebook这样的平台来说，“每日活跃用户”是可参考价值，也是它的北极星指标。它让越来越多用户在平台上建立起更多联系，让人与人产生互动，从而创造一个价值循环路线，用户能够从这个系统中获得价值。

找到自己业务的衡量标准

亚当：这一概念该如何应用在其他公司中呢？

肖恩：每个公司里都可以研究自己的定位以及思考该如何增加自己的价值。营销团队能够把用户带到产品面前。产品团队用来帮助激活和留住用户。支持团队能够帮助留住人才。一旦人们能够理解自己在面对北极星指标时所扮演的角色，那么就会成为一个跨功能的、共享的任务的一份子。一旦人们开始朝着同一个方向努力，这么就会带领公司进入增长阶段。

亚当：这一概念与“一种重要的衡量指标”有何不同？

肖恩：我认为人们对于“一个重要的衡量指标”存在很大误解。很长一段时间里，我也误解了这一概念。当时我不太喜欢它的原因是因为我认为“不仅仅只有一个衡量指标很重要。有许多指标都很重要。”但是之后我了解到，这是一个非常合理的概念。它本质上是在问：“现在是带领企业成功的最佳机会吗？我们应该集中精力改进的一个指标是什么？”也许我们称其是“目前阶段，最重要的一个指标”更为合适。通过聚焦于某一目标而为企业带来更多价值。

我不认为北极星指标的度量是一成不变的。它是一个长期的整体成功考虑维度，如果你想要朝着北极星指标前进，就需要定下一个比之其他任何指标都更要重要的指标。我想，这应该是两个概念进行结合之后的意义。

一个现成例子是，当我在LogMeIn时，我们的北极星指标是增加远程控制会话的使用率。我们发现95%的新注册用户从未进行过一次远程控制会话。直到工程部门、产品部门和市场营销部门的人员将工作重点集中在提高注册使用率上，我们大概用几个月的时间做了大量实验，最终，我们看到业务进入了“曲棒球理论”所说的增长阶段。我们的注册使用率提高了1000%。仿佛突然之间，那些与北极星指标有关的所有因素之间的相互关联也提高了。如果用户的第一次体验很好，那么其留存率就会提高。盈利水平也大幅度提高。推荐率也会大幅提高。

亚当：所以我们需要从一个重点指标转向关注另一个重点指标。那么导致这种变化的主要因素是什么？你如何调转前进方向？

肖恩：大多数公司都缺少足够的分析。大多数公司都是有这种通病。我在担任市场营销VP时主要任务是花钱吸引用户，并最终获得投资回报。但是我却发现被我吸引来注册的用户中95%都没有使用这个产品，结果就是投资回报率非常低，我的盈利增长达到每月1万美元的上限。这实在令人沮丧，经过分析我发现我们的情况很不妙。

问题出在我的职责范围之外。我把数据发给了CEO，对他说“如果我们想要扩大规模，就必须解决这个问题。”值得赞扬的是，他暂停了产品的开发进度，将所有工程师、产品人员，甚至是营销团队聚在一起，对他们说，“我不希望你们再开发新的东西了。”所有小组都开始想办法弄清楚注册用户转化为使用用户的数据是多少。我们记录所有东西，并进行了大量实验。这就是我们改进的方法。

亚当：这的确是所有人心系一处所带来的影响。

肖恩：这种影响十分巨大。大多数公司里产品开发与市场营销之间存在巨大漏洞。大多数营销人员和产品开发人员都想要设计出长远路线的产品路线图。而绝大多数营销人员除了登陆页面之外几乎不怎么了解这个产品。一旦我们找到了这个缺陷所在，就能调动公司一起为解决此问题想方设法。那些增长最快的公司同时也是能够成功处理这一问题的公司。