营销的目的不同，对结果的评价也会变同一个营销事件，高层看本质，中层看模式，基层看技巧比如2017年的百雀羚文案，全网1亿人次转发，实现疯传事后复盘，百雀羚的营销总投入是180万，但成交额，只有区区80万对此，该如何评价？，我来为大家讲解一下关于道客巴巴市场营销学目录?跟着小编一起来看一看吧!
道客巴巴市场营销学目录
营销的目的不同，对结果的评价也会变。同一个营销事件，高层看本质，中层看模式，基层看技巧。比如2017年的百雀羚文案，全网1亿人次转发，实现疯传。事后复盘，百雀羚的营销总投入是180万，但成交额，只有区区80万。对此，该如何评价？
其实很简单，这取决于你是谁。如果你是百雀羚高层，你会对ROI极度不满。如果你是中层，你会关注转化环节出了什么问题。而如果你是这次文案的基层策划人员，那么恭喜你，文案取得了巨大成功，你值得嘉奖。
如此引出营销的关键定义：营销是一连串的事件。它的关键点有四个：增长，需求，竞争与关系。四者既是企业面临的单项挑战，也环环相扣、相互纠缠，构成整体营销的系统。下面对其进行逐一分析。
1.增长
数字时代的营销增长，首先要做到4个R：
Recognize：明确你的客户画像，了解他们的身份data（人群特征）、行为data（行为偏好）、心理data（时代属性）。特别是心理data的作用正越发巨大，因为这一代消费者，更愿意为他们的情绪买单。西班牙的一家剧院，就通过记录观众的微笑次数，实现了个性化收费。
Reach：千方百计，触达你的目标客户。但如果只能触达，而做不到之后的Return，则投入产出比会很低，俗话说的“赔本赚吆喝”。典型案例是瓜子二手车。
Relationship：这是持续营销的起点与关键点，后文“关系”一节有详述。人都善变，作为消费者时更是如此。与其费尽心力地与对手争夺信任度存疑的新用户（另外，这样的争夺，正无可避免地变得越来越“贵”），不如转身，扎扎实实地服务好忠诚的老用户。“衣不如新，人不如旧”，这道理在商战中也依旧。
Return：收获时刻。如果前面三步做好了，这步只是自然的结果。不要本末倒置，不要竭泽而渔。早已过了“打一枪换一个地方”的年代了，这个时代的消费者不但能用人民币给你投票，他们还能投诉你，让你和品牌一起万劫不复。
4R之后，再谈增长。
只有找准增长杠杆，企业才能四两拨千斤，实现指数级发展。不然就会落入劳斯莱斯式困局：劳斯莱斯的产品与服务都是业内最顶级的，但因为找不到合适的增长杠杆，最终没躲开“插标卖首”的命运，卖身宝马之时，只换回区区14亿马克。
那么，如何找到好的杠杆呢？
答：舍九取一，做极致的减法。
针尖足够细时，穿透力才足够强。
当年乔布斯重回苹果，第一时间给产品线画了个二维四象限图，砍掉了当时上千款的鸡肋产品，然后全神贯注、全心投入到其中一个象限（普通用户&便携电脑），剩下的，都是传奇。
好的杠杆还来源于稀缺。
一个思想实验：如果你手上拥有世界上最值钱的两张邮票，你该怎么做才能获取它们的最大价值？答案是，开全球的新闻发布会，然后当众烧毁一张。这也是为什么，画家的作品在画家去世后往往价格飙升。
比利用稀缺更高明的，是创造稀缺，茅台就深谙其道。有人做稀缺，自然也有人做性价比，比如小米和宜家。
减法、稀缺、性价比，以上都是找到好杠杆的起点，但你不能贪多求全，“既要…也要…”。条条大路都通罗马，但你只能走一条。
面向增长，你除了手中有杠杆，心中还得有一幅“增长地图”。
增长地图也和舍九取一有关。“舍取”之前，你得先知道，“九”和“一”分别是什么：到底有几种方式能促成增长？如何实现结构化的增长？调整增长方案的方法有哪些？……（在此不再展开）。
只有在穷尽可能性的基础之上，你才能进行筛选，然后跟进逻辑判断，做出类似贝叶斯判断的动态调整。
这又很像真实的地图。以前聊过比利牛斯山地图的故事，它告诉我们这样的道理：
面对不确定性时，好地图＞坏地图。并且，坏地图＞没地图。
总之，在企业发展过程中，如果出现增长乏力的情况，你不妨如此倒逼自己的思考与行动：
定义问题、假设原因，对应标注到增长地图上，全局分析、理性思考、大胆判断、反复迭代（因为第一次假设的原因，可能是错的），最后找到增长的突破口（杠杆）。
2.需求
需求有三个命门：发现差异（细分），捕捉差异（价值点），展现差异（用户体验）。
先聊细分。
细分直接影响企业的产品定价、收入构成等，甚至会决定企业的运营模式。比如同样是卖咖啡，星巴克、瑞幸和三顿半奔跑在自己细分出的赛道上，从一开始就决定了他们截然不同的“奔跑姿态”。
好的细分，必须牢牢指向增长。要做到这一点，传统方法有三种：
1.跨界。比如娃哈哈的营养快线，在饮料的红海市场中，细分出了一块“早餐饮料”的蓝海，奇兵杀入，如今早已实现了单品营收超20亿。加多宝的崛起亦是利用了精准而又刁钻的细分。
2.置换对手大脑。和下一节的“竞争”相关。企业运营，就是商战，永远要思考你的竞争对手的想法。你甚至比他更早地想到了“他会如何应对”，也就找到了一个潜在的好细分。
3.拆掉思维里的墙。这牵扯到企业家底层思维的变革，最难，当然也最彻底。传奇如安迪.格鲁夫，也只做到过一次；伟大如比尔.盖茨，自己做不到，但他请来了纳德拉。
“换脑”太难的话，不妨直接换人。
再说价值点。
设立价值点的目标是去击中消费者的需求。
需求又分三种：盲点 — 未被发现的需求，痛点 — 以一当十的需求，甜蜜点 — 你比竞争对手做得更好的地方。
三点之中，盲点难找、甜蜜点不多，决定胜负的常是企业对消费者痛点的洞察。
痛点是用户期望与现实之间的落差，它会带来用户强烈的负面情绪。要赢得他们的信任，你需要准确、快速地扑灭这种情绪。比如，小牛电动车就完美地抓住了电动车“容易被偷”这个痛点，仅仅利用“防盗”一个价值点，就实现了弯道超车。
高手特别擅长将痛点转化为自己的价值点，甚至将它变成甜蜜点，拉开与竞争对手在消费者心智中的距离。比如，在充电宝大规模普及的初期，面对充电宝电量普遍不足的痛点（受困于当时的技术，是硬约束），品胜就将标记为10000毫安的充电宝做成实际为15000毫安的产品，一举超出了用户的预期，占领了高端市场。类似的，堂食等餐一直是线下餐饮的痛点，而一些店铺（可能始于一茶一坐和小肥羊）通过推出“上菜沙漏计时”活动，为上菜超时的顾客提供精美隐藏菜品，一举将食客的等餐焦躁变为对未知奖励的期待，也是“化痛为甜”的经典战例。
每一个绝妙价值点的背后，你总能瞥见高手冷静独特的洞察。
最后聊聊用户体验。
用户体验≠用户服务。用户服务不能无限制地追求最好，你还必须考虑投入产出比。用有限的资源，追求最好的用户体验，则是可能的。
用户体验作用于人的潜意识层面，解决的是“感觉”问题。可以使用“关键时刻管理”的方法（MOT），抓住“客户旅程”中的几个关键点——因为成本，你不可能把整个客户旅程的体验都做到100分；而根据“峰终定律”，你也没必要这么做。DQ员工把冰淇淋倒扣着给你的瞬间（体现DQ冰淇淋的粘稠。我想到一个词，“冰淇淋挂杯度”），离开一点点奶茶店前所有服务人员的一句“谢~光临”，入住亚朵酒店时的一杯暖饮，诸如此类有趣的、独特的、温馨的瞬间，都能以小博大，换来你的久久不能忘怀。
“客户旅程”中最重要的几个关键时刻，可以抽象如下：
I want to know moment;
I want to go moment;
I want to do moment;
I want to buy moment.
抓住他们，你将事半功倍地抓住你的用户的心。
对此，以前专门写过MOT，可供参考，这里不再展开。
3.竞争
商业是现代战争，竞争是存亡大事。贝佐斯嘴上说，“我不关心竞争者，我只关心自己。”实际上，亚马逊早有自己精锐的竞争情报局。
竞争的第一关键词是差异化。竞争的终局是不竞争，即，你有了自己的护城河，别人再也无法威胁你。
护城河可以是无形资产，比如企业的经营许可、技术专利。可以是更低的成本，那来自规模效应，或者卓越的管理。它还可以是网络优势，比如，哪怕现在有一款社交软件横空出世，各方面都秒杀微信，你也离不开它了，因为你的朋友都在微信里。护城河还可以是高转换成本，比如，哪怕有一家通信公司比移动联动更牛，你也离不开它们了，因为现在换号码太太太麻烦。
其实归根结底，前面三点都指向第四点：更多的限制、更便宜的服务、更广的连接，最终都会使得用户不愿意离开你。也就是说，护城河就是用户高昂的转换成本。
构建商业护城河，你还得依据自己所处的战争空间，因势而利导。
如果你处于“守势”，则打法如下：
1.锁定超级用户。一个忠实会员的贡献度，将是一个一般消费者的几十倍。且越是个性化的时代，这个差值就越大、越牢不可破。现在的消费者，谁还不是几个品牌的铁杆粉丝呢。
2.提前锁定销售。星巴克在一月份推出星享卡后，就能锁定全年30%的销售额。夜长梦多，锁销是绝好的商业先手。好的锁销让你更有底气。
3.提前资源绑定。多出现在To B行业。比如下游企业为上游企业做咨询，甲方公司的员工常驻乙方公司。不再赘述。
而如果你处在“攻势”，则必须毕其功于一役，单点突破。突围的地点，要瞄准对手最大的优势处。这是因为，优势即劣势，对手没法说“我们不是这样的”，因为，他们就是那样的。
类似经典战例无数：可口可乐看不起百事的新潮，说它不够经典；百事回击，“可口可乐是上一代人喝的可乐”。双方各自击中对手命门。乐百氏、娃哈哈宣扬“纯净水”的好，农夫山泉则借力打力，“含有矿物质的水才真的好”。滴滴说，“我们司机多”，神舟侧翼强袭，“我们更安全”。
竞争者还应建立“竞争取舍线”意识，即追求要素竞争的差异化。这往往是挑战者向王者发动奇袭时的策略，其关键是在某个竞争要素上做到绝对突出，在局部形成优势兵力。比如西南航空，就在快捷这一点上做到了极致，既争取到了一部分非传统航空公司的消费者（他们原来坐大巴），也使得一部分被过度满足的消费者（他们其实不愿意为了过分的舒适而支付高价）转投他的阵营。
关于竞争更多的讨论，可以详见商战。
竞争还有最后一种形态，它正是大名鼎鼎的定位理论。
定位从属于品牌，其特点是一个品牌一旦占领消费者的心智，则认知＞事实。换句话说，占领之后，事实不再重要。比如，沃尔沃汽车就占领了消费者关于“安全汽车”的心智，哪怕事实上，宝马和奔驰才更可靠。
好的定位由低到高分三类：
1.封锁特性。在这一层，定位点遵循越少越好的原则。飘柔就是柔顺，海飞丝就是去屑。杂糅两头，则一个心智都无法占领。
2.封锁品类。最牛的公司都是用自身的品牌代替了消费者对一个品类的认知，即，品牌=品类。可口可乐 百事可乐就代表了可乐，JEEP就等于越野车，Google就是搜索…伟大的公司皆如此。
3.最后，好的定位还能定义公司。典型案例是市场对Uber公司的估值。如果把它定位为传统的汽车租赁公司，则Uber市值只是区区几十亿。但如果把Uber看成共享经济的代表公司，则估值分分钟就能加上一个零。
好的定位，力求精准。它像一根箭，直穿消费者的大脑。
4.关系
关系是持续交易的基础。好的客户关系，才可能使营销这一系列事件细水长流。
构建关系的三要素是品牌、社交红利与复杂营销。
先说品牌。
要说清品牌是什么，首先要搞懂它不是什么。
品牌不是商标，不是视觉锤，不是品质（至少不仅仅是），它甚至不是定位。
如果说定位解决了认知的问题，则品牌解决的是认同问题。比如，海飞丝这一品牌创立之初，定位是去屑洗发水，但要使消费者认同这一点，则必须不断地进行品牌投入，才能使这一心智高地，最终被占领。
定位成功后，一箭穿脑；品牌确立时，一箭穿心。
细细展开，定位只是品牌构成的第一步。之后还需要不断夯实品牌核心价值，构建起消费者的认知图谱，最终形成企业的品牌资产。以特斯拉为例。它的定位消费者们都清楚（最环保 最高档 最时尚的新能源车），为了巩固这一定位，特斯拉的专卖店就必须开在最核心的商圈，以此凸显它的价值主张和品牌调性。
有了品牌还不行，在今天这个时代，必须发挥社交的力量，充分拥抱社交的红利。这件事被《疯传》这本书说清楚了。简单来说，社交红利=社交疯传 社交参与 社交裂变，最关键的是第二步，因为只有潜在消费者也参与其中，企业才可能将他们对于品牌的认知盈余变现（可能不太恰当的例子是近期王心凌的翻红）。
这就要求必须设计好疯传的话题，使它成为可以被消费者高频消费的“社交货币”。话题可以体现品牌本身的价值观，比如耐克的Just do it系列广告片，可以追求某种社会价值，比如三顿半的回收计划，你更可以学习杜蕾斯，紧跟一切热点话题。
最后的复杂营销针对To B企业，旨在做深度的客户关系。不再细聊。只说做单和控单的核心点：
做单有“五到”：知到，走到，摸到，拿到，跟到。
控单有“三控”：控目标，控趋势，控动作。
营销是一连串事件，是个大系统。以上只是到今天，我粗浅的学习笔记与总结。
祝大家精进。
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