汤谷良(对外经济贸易大学)
穆林娟(北京工商大学)
彭家钧(海尔集团)
摘 要：本文以海尔集团SBU制度为对象，采用实地调研、描述性案例研究方法，在理论文献分析的基础上，剖析了海尔SBU制度“过程化”的五个内容要点、诠释了海尔SBU作为一个管理控制系统在概念、体制创新、管理整合方面对西方SBU制度的扬弃，揭示了海尔这类中国企业在战略实施、运营管理、流程组织、员工激励计划等方面对管理控制理论研究的贡献和对管理实践的示范效应。文章最后指明了推行SBU体系需要加以关注的“持续改进”问题。
关键词：SBU 管理控制系统 制度创新 案例研究注8
一、问题提出
视角一：SBU制度是西方企业管理理论与实践的热点。SBU即战略经营单位，是一组具有相同或类似战略成分的经营单位组成的主体。一个SBU必须有一致的业务、独特的市场重点、相同的竞争对手，并拥有独立的经营职能(设计、制造、会计、经销等)，在公司战略目标下运用企业提供的资源，执行各自的经营竞争战略(Don Lollier，1982)。SBU一直被组织管理、管理会计学者作为分权化组织、战略控制的制度安排(Allen，1978；White，1986；Gupta，1987；Jermias，2004)，不仅在理论上颇受关注，在企业实践中也是组织再造的重点，例如美国通用电气公司在原来175个事业部的基础上重组建立了43个SBU。
视角二：SBU是海尔集团在中国首推的组织管理制度。海尔集团是世界第四大白色家电制造商、在全球30多个国家建立了9个研发中心、30个制造中心、22个贸易公司，实现了设计、生产、营销三位一体布局的多元化集团。从“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式，到“吃休克鱼”的理论，到“SST”的市场链管理，到SBU管理模式，再到“卓越运营”的商业模式等成就了“海尔中国造”的品牌。理论上已有一些文章从不同角度介绍了海尔SBU，但分析比较发散，至今在理论上进行专题、深度研究海尔SBU的文章尚属空白。
鉴于上述视角引发了我们的研究：作为企业管理控制系统，海尔推行的SBU制度与西方倡导的SBU制度是否一致?其中国特色与创新之处何在?有无持续改进的必要及其改进路径何在?
二、理论基础与文献分析
(一)关于SBU的研究文献
对战略执行与控制系统中的SBU最权威的定义应源于卡普兰：一个公司不同的部门和经营单位可能在不同的行业进行竞争，拥有不同的客户，实施不同的战略。但各SBU的战略是在同一框架下的，各SBU面向市场竞争，却在企业内部创造协同价值，反映公司的价值、信誉和理念(Robert S.Kaplan and David P.Norton，2001)，他们将其定位为战略中心组织(the strategy-focused organization)。西方文献在SBU层面分析战略实施绩效的研究集中在三个方面：(1)SBU的战略特征与内部组织。Lawrence(1967)，Miles Snow(1978)等众多学者指出SBU的战略分权模式是与企业环境的不确定性、技术和企业内部各SBU的依存关系密切相关的，同时也决定了SBU的效率，总部对于不同SBU的分权程度因它们的战略差异而有所区别。之后Govindarajan(1989)针对121个SBU的研究表明SBU的战略是与SBU的基础背景、控制模式、解决问题的机制密切相关的。(2)公司总部对SBU的控制模式。在SBU模式下，集团战略被清晰地划分为公司战略与经营战略两个层次。从竞争优势的来源和战略目标出发，每个SBU只能选择其中一种战略来获得竞争优势，并指出成本领先战略需要配置高效率的组织结构，而差异化战略需要配置弹性强的组织机构(Porter，1985)。Faulkner(1992)也指出不应该把SBU作为一个整体分析组织与战略的关系，而是应该首先确定SBU的价值链，以价值链中的不同功能为分析对象...
(二)关于战略执行与管理控制系统的文献
管理控制系统(MCS)是指一种管理过程中所形成的权责结构，这种权责结构相应表现为一定的决策结构、领导结构和信息结构。Simons Robert(2000)强调所有组织都必须搭建起三种相互支撑的控制结构体系，即：决策权配置体系、经营业绩评价体系以及基于业绩的薪酬体系；Merchant Vander Stede(2007)提出的MCS包括结果控制、行为控制、人员控制和文化控制；Robert S.Kaplan David P.Norton(2008)又提出了一个闭环式管理系统，该系统由战略制定、战略转化、规划运营、监督与学习、检验与调整战略五个阶段构成，并为每个阶段提供了工具。还有学者指出MCS是一个由文化控制、计划、集成控制、奖励与薪酬、行政控制的“包”(Malmia，David Brown，2008)。高质量MCS同时具有“松和紧”的特性，既有严格的控制同时各层级也有自主权和创新能力，MCS应为企业创新提供制度导向和资源支持(Marginson，2002)。对文献的梳理我们发现：一方面，整合各种管理工具，强调过程与运营，融合企业文化、战略实施与组织管理是MCS的发展方向。另一方面战略决定MCS及其控制工具的选择，而且企业文化和内外部环境的差异也会制约MCS的具体选择。这一原理也成为构思本文的基本理论之一。
(三)关于海尔集团SBU研究文章
在中国期刊数据库中搜索，自2000年起有近20篇文章，从不同的角度介绍分析了海尔SBU，比如王曙光和王艳(2004)从企业内部市场化及考核激励安排分析海尔SBU；魏梅与滕文志(2005)对海尔市场链再造和SBU进行了解析；胡燕、王志军(2006)探讨了SBU损益制在海尔集团的运行实践等。尽管文章数量较多，但是称得上规范学术研究的文章并不多，如：Thomas Lin(2005)的“OEC管理控制系统力促海尔集团获得竞争优势”从企业文化和核心价值、经营战略、管理控制系统介绍了海尔“日清”管理模式，具体说明OEC包括了目标设定、检查与日清、激励机制三个子系统。王凤彬(2008)的“企业自主创新组织模式研究”以自主创新主体的角度研究了海尔全员SBU体制，明确指出它不同于美国GE的事业部基础上的SBU，海尔SBU是指具有自主创新能力并对经营成果(利润)负责的个人、团队或经营体，在战略目标指导下，SBU的任务就是去“抢资源、创造订单、创造价值”；这些大大小小SBU被责成对内容不尽相同的“价、利、量”指标负责，形成全员SBU经营的局面，呈现“彻底的成果主义”。这两篇文献除了时效问题外，也还存在情况介绍有余、研究色彩不足等问题。
基于以上文献，本文对海尔SBU的研究要点：(1)描述海尔集团导入这个SBU制度动因和制度设计的框架要点，包括组织再造、战略执行、预算目标和评价激励等。(2)揭示了以海尔的SBU制度与西方推行的SBU制度的差异及其创新，包括SBU概念创新、扬弃责任中心、深化内部资本市场、整合管理控制和权变制度等。(3)出于案例研究应该引领和服务于管理实践(李海舰，2007)的目的，分析海尔SBU制度持续改进的要点。
三、研究方法和资料获取
(一)研究方法
案例研究一直是管理理论研究的重要方法，尽管对案例研究的质疑从未停止过，但是案例研究的优点也特别突出，能够以更开放的心态看待研究中获得大量非结构化的材料与数据；而且案例研究直接来自实践证据，因此更具有现实有效性。特别是像海尔SBU这类样本单一，案例研究可能是唯一可行的方法。本文具体采用描述性案例研究方法，是由于它是很适合用来长期观察企业系列性变革过程的(Pettigrew，1990)。
(二)案例资料的获取
本文多渠道收集资料：(1)通过公开出版物了解海尔的基本情况，包括公司网站、年度报告、公开出版刊物上关于海尔的相关报道等，并收集了国内外文献对海尔的研究资料。(2)现场深入访谈。我们研究组到海尔的集中调研在2007年5月份和8月份，分别与企业管理层、财务人员、生产人员进行访谈，每人次访谈在1个小时左右，并对访谈内容录音记录。每次访谈至少保证有两位研究者参与，确保访谈过程的效度。(3)作者团队一位成员任职于海尔财务总部，各方面的情况十分熟悉，作者之间的长期密切的沟通与讨论，保证了案例资料的完整性和新颖性。这些多渠道的资料来源相互补充与印证，多研究者队伍还要通过三角检证，使得研究资料具有很强的可信度。
四、海尔集团SBU制度的构建与运行机理
(一)海尔SBU的概念与制度框架
海尔SBU是内部市场化的一种组织结构和管理控制机制，其设计思路是让每个业务单元都变成市场中的交易主体，并力图把每个员工也都推向市场，直接参与市场竞争与经营。在访谈中，海尔的财务主管告诉我们，“SBU的建立是与企业的经营目标紧密相连的，并不是每一个员工都一定是SBU，主要是关键岗位的员工如产品经理、型号经理、采购经理、客户经理、制造经理、售后等和主要的业务流程环节。SBU类型有纵向的和横向的，纵向的包括BU、PL的产品线、工厂、车间、班组；横向的以项目来贯穿，是一个价值创造中心，可以单独进行绩效考评”。
作为制度体系，海尔的SBU系统包括了横纵两条线，纵向的由战略决策支持系统、管理控制系统、责任考评系统和绩效管理系统四个部分组成，落实管理会计的四项职能，即战略预算管理、成本管理、责任会计和绩效管理；横向是建立在作业链管理的基础上，包括产品研发、采购、生产、分销和售后服务，帮助海尔实现流程再造，通过作业流程的改善完成价值的提升，这样使海尔的流程再造保持常态，适时按照市场的要求进行调整。如图1所示。
图1 海尔的SBU管理控制系统
(二)作为管理控制系统的SBU制度的构成要件
1.组织流程再造和SBU的界定
SBU的构建过程需要把企业内部部门和部门之间的“墙”推倒，把职能关系变成市场关系，使组织结构扁平化，把市场中的利益调节机制引入企业内部，把企业内部的管理和业务关系由原来的行政机制转变成买卖、服务和契约关系，把每个人从被管理者变为一个经营者，自主经营和各负其责。各SBU还根据自己的市场定位成立一个个项目组，再按项目打破部门界限签订合同，组建“无边界团队”。
2.以人单合一与市场链构造充分授权的战略执行机制
集团的战略如何有效地贯彻到每一个SBU和每一个作业流程，海尔的特色模式就是“人单合一”。“人”就是“自主创新的SBU”，“单”就是“有第一竞争力的市场目标”。人要与市场合一，成为创造市场的SBU。每一个自主创新的人(SBU)都拥有“单”。每个“单”都有人负责，其核心是全员增值和自我驱动。2000年以来海尔大力推行“市场链”，这是以订单信息流为中心，带动物流和资金流的快速运行，实施用户零距离、零库存、零营运资本“三零”目标的流程再造。在海尔生产一线、科研开发，包括职能中心，都要实行市场链。比如为“创造订单第一竞争力”的开发团队，海尔各产品部的型号经理都被授予了定量、定价、定时、定人等“四权”，要求模块经理负责“四新”(新材料、新技术、新工艺和新设备)的应用等，型号经理及其项目团队实行收益与所开发的市场效果完全挂钩，并对产品设计的质量终身负责。
3.精细化的经营规划与T预算模式
SBU的预算主要是根据公司总体预算分解或根据有竞争力的目标而设定，并体现在各SBU的预计损益表中。这张损益表的特殊性是：首先，SUB损益表是含有各产品或项目的损益预算，量化每个产品或项目的绩效，包括在市场的影响力和创造价值能力；其次为协调各SBU的目标，要规划集团需要提供什么资源和提供多少资源。海尔的T预算制度有两层含义：一是指按照T模式预算规定的时间进度开展各自或者相互合作的开发与设计工作。在集团研发推进本部的协调与指导下，各产品本部SBU根据所开发的产品特点，各自制定T-3600(一年滚动预算)、T-1800(半年预算)、T-900(季度预算)的流程规范。这种交叉展开的T预算制度，使得包括型号企划经理、型号经理和模块经理在内的项目团队广泛参与产品开发战略构想与商品企划，达成了战略目标、市场、技术创新与预算支持的有机结合(王凤彬，2008)。二是SBU预算的保障制度是T模式，T模式是实现有竞争力的市场目标的预算体系，即：将集团创造订单、获取订单、执行订单的全流程分为13个节点，以按单生产的“T”日为推进预算的出发点而两端推进，“T-”是对“T”的目标的支撑，“T ”是对“T”日目标的提升。在调研中我们获悉，如产品开发经理作为一个SBU，在设计产品之前，先要确定评审该产品的盈利预算，并建立型号损益表跟踪该产品的盈利情况，从立项开始一直到产品推出市场。产品开发经理的报酬与所开发型号的盈利情况挂钩。对同一个型号产品的开发可能有几个开发团队同时进行，最终决定由哪个团队开发是一个竞标的结果，即取决于在产品利润、成本、上市时间、质量等方面最具竞争力的结果。
4.把信息系统与经营效果兑现表视为战略执行的沟通平台
海尔一直重视信息系统的建设，所有的终端都在同一操作平台上进行操作，通过信息系统实现不同的SBU界面和反映不同的信息。在海尔，将公司的利润中心与成本中心归纳为业务主流程和支持流程，针对这两个流程，分别建立了业务主流程损益表和支持流程损益表。从2008年起SBU损益表改为“人单酬账户”，主要包括损益账户(提成收入、成本、利润等)、资产账户(挣费用、花费用、超支结余)和现金流账户(期初库存、采购、销售、期末库存)这几个账户，相当于将企业的损益表、资产负债表和现金流量表分解整合为每个SBU的简化报表。
5.以“挣够市场费用”作为考评与激励制度的核心
海尔企业内部SBU绩效考评的理念是“留足企业利润、挣够市场费用、盈亏都归自己”。即SBU薪酬=基本工资 SBU利润×提成系数。SBU利润是各SBU的毛利减去可控成本费用项目的余额。留足企业利润指首先要给公司创造利润和价值；挣够市场费用指将资源和支出作为SBU的资源或负债；盈亏都归自己指SBU将自身作为经营者实现最优的投入产出。各个层次的SBU信息不同，考核的指标也不同，SBU的负责人的KPI指标一般不超过四个，主要是效率、质量、成本等维度。SBU的绩效考评强调基于市场和战略，挖掘市场资源，最终实现价、利、量全面优化。通过这种基于市场效果的考核方法，市场经理在获取客户订单时要评审订单准确性，产品经理在接受订单时也要结合库存进行分析，当然这只是部分指标，还有产品盈利情况、交货速度、质量等。
五、讨论：海尔SBU的制度创新
(一)“把每一个人作为SBU”——SBU概念创新
海尔的流程再造就是要把每个员工经营成SBU。那么如何成为SBU?一个SBU的四个构成要素是：市场目标(以速度体现的市场竞争力，创造用户资源)、市场订单(以创新创造有价值的订单，实现市场目标)、市场效果(以订单执行到位创造出用户满意度的量化数据，并由企业信息化系统显示)、市场报酬(自己创造的市场增值部分在收入中的体现，并能对市场目标的再提高产生作用)。这些大大小小的SBU被责成对内容不尽相同的“价、利、量”指标负责，形成了全员SBU经营的局面。尽管我们在调研中已经发现并不是每一个员工都是SBU，主要是关键岗位的员工如产品经理、型号经理、采购经理、客户经理、制造经理、售后等，但是SBU这种经营理念已经深入人心是很明显的，令人感受十分深刻。海尔所推行的SBU制度，从概念层面上说既包含了现有的西方对SBU的定位，同时也深化了目前组织理论上对员工的关注。海尔SBU制度融合了各级组织与员工的权责关系，同时多层次和多形式的SBU把战略执行问题一竿子捅到底，所以海尔的SBU是对西方SBU理论概念的深化与拓展，实现了“远景、战略、资源分配从公司顶部向下流动；执行、创新、反馈及学习从前方和后方向上回流”(Kaplan Norton，2001)。
命题1 SBU的制度就是把战略转化为业务术语，使战略转化为员工的日常工作，并成为一个连续的过程。
(二)SBU制度对事业部制度、利润中心体制的扬弃
分析了海尔组织变革经历，我们发现在20世纪90年代中期，海尔集团曾推行了“事业部制”的组织结构，集团由总部、事业本部、事业部、分厂四层次组成，分别承担战略决策和投资中心、专业化经营发展中心、利润中心、成本中心职能。这其实仍然沿袭了传统金字塔组织结构下由各业务单元、个别产品单兵作战的运作模式，始终还是以权力分层、以职能分部的组织结构。由于环境的复杂性及波动性加剧，传统的职能科层组织形式已不能满足企业竞争的需要，迫切需要以流程基础组织来取代，形成流程企业(process enterprise)。如何构架更有效、更扁平、更动态的组织结构成为摆在每个大型企业面前的重大课题。以SBU为代表，以业务流程再造为基础，以市场、客户为中心的组织结构应运而生，在这一点上无疑海尔是倡导者和实践者。
另外，由利润中心到SBU模式的细化，使得集团的一切组织工作均围绕着战略展开，这与钱德勒的“以战略决定组织”的思想不谋而合。推行利润中心的最大不利因素是：如果没有有效的战略控制，会导致公司目标分散，形成各利润中心“诸侯割据”的局面。而推行SBU使每个业务单位保持相互协调，从而获得战略匹配利益，提高了既相互分离又具有相互关联的业务单位之间的凝聚力和相互协作，有助于把公司资源分配到最有成长潜力和盈利能力的部门。
命题2 SBU制度是对利润中心制度的扬弃，是整合扁平化管理和弹性化组织的管理控制系统。
(三)“市场链”与内部资本市场的“实体化”实现
依据内部资本市场(internal capita markets，ICM)理论，大企业通过ICM来进行投融资，既能节省信息成本、规避财务风险，又能实现规模经营效益。ICM运作的方式主要有：集团内部的借贷；集团内部属于资本配置、资金有偿调剂等服务往来；集团内资产、股权计价流动；以内部转移价格进行集团内部之间的产品交易与有偿服务等。海尔集团在推进SBU过程中，实现了ICM的有效构建与运作。2001年把原来分属于每个事业部的营销、采购、财务全部分离出来，整合成立了商流、海外、物流和资金流推进本部，实现海尔的统一营销、采购、资金结算与财务管理。例如整合成立的海尔资金流推进本部，将原来隶属于集团内部各单位分散的财务人员、资金、财务信息平台等资源进行优化整合，由资金流推进本部统一管理，从源头上解决原来各财务部门之间相互割裂的问题，实现了现金流的一体化和财务资源的集成共享，解决了原先各单位擅自对银行进行担保等问题。资金流推进本部成为海尔进入国际化战略阶段的财务集成芯片。从案例分析发现海尔不仅把“资金流”作为ICM的交易对象，还把财务部门作为一类SBU，对财务人员也视同一种“资本”，定义为ICM的经营对象。如此看来海尔SBU制度的亮点之一是这种“市场链”设计是对传统集团内部市场的概念提升，把ICM的内部资源要素扩展到内部“商品交易的实体”和人力资源等方面。
命题3 海尔推倒内部的“墙”以及“市场链”制度安排是对ICM概念的提升，把ICM的内部资源要素扩展到内部“商品交易实体”和人力资源方面，夯实了ICM效率的提升根基。
(四)SBU制度是个整合型的管理控制系统
管理者必须使战略管理成为一个持续的过程，MCS应该包括下列活动：战略计划、预算、执行和业绩衡量，并构成一个封闭式的环状结构(Anthony Atkinson，Alan Webb，2004)。我们发现把海尔“人单合一”、“市场链”、“T模式”、“SBU损益表”和“日清”等管理要素整合在一起，正好就是一个标准的封闭式的环状结构。另外，根据现有MCS理论研究结论，对于不同战略下的MCS特征是不同的。比如对于实施不相关多元化的公司，MCS应该是：关注通过预算对各事业部的相关控制；是否能够达到预算是很重要的；高度关注转移价格的设计与确定，并且主要采用市场定价；员工奖金标准主要为财务标准，即基于各事业部的财务绩效；奖金确定主要依据事先确定的公式计算(罗伯特·安东尼，2004)。整合管理控制系统要求经营控制和财务控制的交互作用，经营控制从流程改进、作业完成效率方面考虑，而财务控制则强调通过衡量和评价财务成果来关注集团财务上是否成功(Anthony Atkinson，Alan Webb，2004)。很明显海尔SBU制度的基本要点与这些理论要求十分吻合。
命题4 海尔SBU制度实现了经营控制与财务控制的融合，是个整合型的管理控制系统。
(五)SBU制度演进中权变理念的运用
从2007年4月开始海尔集团实施了一场低调但大规模的组织和业务流程再造，根据白电和黑电等各类产品线的运营模式的不同，重新划分为白电、数字及个人产品等6个子集团。大部分子集团自身拥有从研发、供应到生产、销售的完整功能，形成完整的价值链体系。海尔这次架构调整，继续遵循人单合一的思想，把产、供、销划分的横向切割模式，改变为按不同产品线划分的纵向切割模式，旨在持续增强产品的协同性、降低内部成本、提高对外竞争能力。可以肯定2007年的海尔再造还是对前些年市场链业务流程再造和SBU制度的一次完善。
命题5 SBU制度应顺应集团战略、流程的变革而不断演进。
六、海尔SBU制度的持续改进之路
(一)多元化的集团战略与“追求个性”的业务单元战略的博弈
从战略分类来看，在一个多元化的集团企业中存在三种不同层次的战略类型，即公司层面战略、业务单元战略和产品或职能战略。集团的最高决策层应集中精力于公司层面战略的决策，不应该把眼光局限于生产经营和常规管理。但针对海尔SBU制度，这里有三大问题：第一，包括SBU在内的管理控制系统是战略实施系统，战略是管理控制的起点和标准。本文强调集团层面对战略规划的关注和管理控制系统的关注应该有程度上的差异，不能主次倒置。第二，依据上述战略的三层面，考虑到海尔集团现状，我们认为“人单合一”必须是“分层”安排，不能实施扁平化，更不能推行“市场链”，即：对于(集团)公司层面战略和各SBU的战略应该是“集团总部”的“单”，各SBU的“单”应该限于“产品或职能战略”层面。第三，有研究结果表明，“差异化战略的SBU增加分权会从正面影响其业绩，但是成本领先战略的SBU增加分权会从负面影响其业绩”(Govindarajan，1986)。因此对于多元化经营的海尔集团对各类型SBU应该采用差异化的管理体制，目前“整齐划一”SBU的管理思路可能需要差异化改造。换言之，打造战略规划强势总部，使其成为各SBU的最佳战略总部，谋求母合优势(parenting advantage)，可能是海尔SBU制度持续改进的重点。
(二)分权化组织与整合管控的平衡
海尔SBU制度中有个著名的“SST”机制，即“索酬”、“索赔”和“跳闸”。强调从市场中取得报酬，各SBU之间、前后工序之间是互为咬合的关系(胡泳，2007)。这种制度实际上是管理会计理论中著名的“通过谈判确定、以市场定价为基础”的内部转移价格定价方法。这种定价方法的制度优点是众所周知的，但是它需要有真实的市场价格作为基础；价格决策很可能反映的是双方的谈判技能，而不是经济因素；这种方法需要耗费各责任中心管理者大量时间和精力，并可能歪曲各单元的真实信息；内部仲裁即跳闸的成本可能会居高不下。这些理论上的隐患是不能小视的。还有组织中的各部分围绕专门功能而设计，比如财务、制造、市场、销售、工程和采购。每个职能都有自己的知识、语言和文化。大多数组织在与这些专门职能进行沟通和协调时，如果遇到困难，会产生部门封锁，并成为实现战略的障碍。海尔的组织机构不能回避卡普兰提及的“封锁”与“障碍”问题。
(三)业绩评价与激励制度的改进
在海尔，考核各SBU的指标是各单元的盈利额、库存、应收、费用效率、预测准确率等。其中考核各SBU的主要指标是各SBU的盈利额。尽管这是基于管理会计的“内部利润”，但这种利润指标会有下列问题：难以避免“利润指标游戏”；所用的成本实际上是“完全成本”，不进行任何差异分析，尤其是不进行必要的“价差”和“量差”分析，其考评必然属于结果控制型的制度安排；单纯的当期结果控制制度肯定引发“短视”，与战略主导的“任务控制”和“过程控制”是相悖的，这是因为现在海尔对各SBU考核使用的KPI还是比较货币化的。
七、结论
本文归纳了以创新文化为特征的海尔集团推行SBU制度的理论贡献和实践启迪：海尔SBU制度并不是西方SBU原理的简单复制，而是扬弃了西方理论SBU中战略执行、组织再造、绩效体系等概念，并在五个命题上丰富了战略主导下MCS的内涵。海尔SBU制度设计与实践中整合了两类观点：一是组织观点，把管理控制定位于一个信息沟通、目标设定、业绩评价和以业绩为基础的报酬确定的系统；二是行为观点，关注管理控制的人性方面，强调包括充分授权方式，如上司如何激励下属实现目标等。海尔SBU制度实际上是将这两种管理控制观整合。当然海尔在实施SBU的过程中并非尽善尽美，各SBU之间、SBU与集团之间潜藏着不平衡和冲突，但是瑕不掩瑜，海尔SBU对中国企业管理控制的示范作用不可低估，具有很强的实践类推能力，即外部效度。
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专家点评
姚铮 程越楷(浙江大学)
SBU是西方较为前沿的企业管理模式，对分权化组织、战略执行与控制制度的建设产生了广泛而深远的影响，是组织管理和管理会计领域的重要研究方向之一。我国5 000年的文明历史形成了独特的管理文化，西方先进的管理理论如何与我国的管理文化相结合，如何通过创新产生适用于我国的管理理论，无疑具有重要的理论意义，因此论文的研究具有较高的理论价值。
海尔集团作为我国最知名的企业之一，在发展中屡次引领管理创新的浪潮。因为在中国首推SBU制度，海尔集团再次引起管理学界的关注。论文通过对海尔集团实施SBU的研究，详细剖析了西方先进的管理模式如何应用于我国的企业，如何根据我国的管理实践对生根于西方的SBU制度进行扬弃，推行SBU制度存在哪些需要改进的问题，对我国企业管理水平的提升具有较高的实践指导意义。
我国的管理研究一开始是学习西方理论——概念引进，后来是检验西方理论——用中国数据做实证。中国已成为全球第二大经济体，我们应该致力于基于中国管理实践的理论构建研究。案例研究的目的在于发现新的管理理论的线索，然后进行大样本的实证检验，从而完成一个新的管理理论的构建，这一新的理论应该也能在西方企业得到验证。我们需要回答的是海尔集团SBU的创新有哪些，应该如何持续改进；但更需要研究的是海尔集团为什么要这样做，这样做的作用机理有什么不同。西方管理理论的系统性不容置疑，但有时候我们也需要用批判的眼光甚至颠覆性的思维去看西方管理理论，去寻找西方管理理论的缺口，只有这样才有可能发现真正原创的管理理论。
论文通过文献回顾清晰地界定了SBU的概念，从SBU的战略特征与内部组织、公司总部对SBU的控制模式、SBU总经理的性格与能力三个方面对相关的文献进行了系统的总结。战略执行与管理控制系统是论文研究的重点，论文总结了管理控制系统的主要模式以及管理控制系统与战略执行的关系。此外，论文还对海尔集团的相关文献进行了评述。论文文献综述翔实，内容聚焦于论文的研究概念、研究内容与研究案例，为后文的案例分析做了扎实的理论铺垫。由于案例研究的目的是理论构建而不是寻找管理问题的解决方案，文献综述应更重视理论缺口的分析。论文认为国内的文献“情况介绍有余、研究色彩不足”，因此，国内的文献更适合作为后文案例分析的三角证据之一。
论文的研究数据来源丰富，包括公开信息、问卷调查、深度访谈等，既有一手数据又有二手数据，数据来源符合三角测量的要求，翔实的数据可以较好地支撑论文的案例分析与理论提炼。论文采用描述性单案例研究方法，描述性案例研究适用于长期观察企业系列性变革的过程，单案例研究可以组织丰富的非结构化数据，这些都有助于构建新的理论。海尔集团SBU案例十分复杂，具有典型性。案例研究特别注重一手资料的获取和分析，如果论文把访谈资料作为最重要的数据来源，并对访谈资料进行系统的内容编码分析，计算相关条目的具体数量，则研究结论将具有更强的说服力。
论文阐述了海尔集团如何进行组织结构的再造，强调SBU的核心是将组织的职能关系变成市场关系，实现组织结构扁平化，其中的重点在于使每个人都成为SBU。论文围绕海尔集团实施SBU的组织机制——战略执行机制、预算管理机制、信息系统、绩效考评与激励制度，对海尔集团如何实施SBU进行了详细描述。论文对海尔集团SBU构建和运行机理的阐述系统、翔实，如果能够进一步加强过程化和情境化的描述则更有利于提炼海尔集团实施SBU的动机及其作用机理。
作为案例分析，论文将海尔集团SBU制度的创新总结为：把企业战略融入每个人的日常工作，实现以人为单位的SBU；对事业部制度、利润中心体制扬弃，形成整合扁平化管理和弹性化组织的管理控制系统；采用市场链模式，提升内部资本市场运作效率；作为整合型的管理控制系统，实现经营控制与财务控制的融合；顺应企业战略变革与组织和业务流程再造，体现权变管理的理念。论文指出海尔集团SBU制度需要持续改进：采用差异化的管理体制，协调多元化的集团战略与个性化的业务单元战略之间的关系；改善内部沟通机制，克服内部转移价格机制的缺陷，实现分权化组织与整合管控的平衡；改进业绩评价与激励制度，解决SBU绩效考核中内部利润计算存在的问题。论文对海尔集团SBU制度创新的分析和持续改进的建议有突出的实践指导意义，对SBU制度的理论研究也有贡献。但是，论文主要回答的是SBU制度是什么的问题或者应该是什么的问题，海尔集团SBU为什么要创新？与已有的文献相比研究海尔集团SBU案例有什么新的发现？值得进一步研究。
论文在剖析海尔集团SBU制度的基础上，诠释了海尔集团SBU制度在概念、体制创新、管理整合方面对西方SBU制度的扬弃，揭示了海尔集团SBU制度在战略实施、运营管理、流程组织、员工激励计划等方面的创新，发现了海尔集团SBU制度实现了组织观与行为观两种管理控制观的整合。论文在内容上层层递进，对问题的分析相当完整。
作者回应与自评
汤谷良 穆林娟 彭家钧
首先感谢浙江大学管理学院姚铮教授对我们论文的关注和给出的点评。
通过对前人文献的梳理我们发现：战略—管理控制系统—绩效是一个互动的链条，战略制定决定了企业管理控制系统和控制方法的选择，管理控制系统是战略执行的制度保障，是绩效取得的制度基础，绩效是战略和管理控制行为的结果，不同的文化背景和内外部环境因素决定了战略和管理控制系统的选择。
因而我们选择我国具有典型性的成功的制造业企业，分析其战略制定与管理控制系统选择，希望对管理会计研究和企业管理实践活动有所贡献。海尔集团导入西方管理控制系统中“最时尚”的SBU管控理念，打造全新的、具有海尔特色的战略执行与控制系统，与我们的兴趣不谋而合，同时也引发了我们的思考：海尔集团的SBU管控制度的动因是什么？与其战略发展有何关系？其制度内容与西方企业倡导的SBU管控制度一致吗？该制度的框架要点、运行效果和创新之处如何？有无持续改进的必要？其改进路径何在？对这些问题的探究成为我们写作本文的基本动机。
海尔集团为什么要实施SBU创新？
海尔推出SBU是基于战略推进和发展管理控制系统的结果，海尔集团先后经历了四个发展战略：名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化品牌战略。(1)名牌战略阶段(1984—1991年)。这一阶段在行业性“井喷”的形势下海尔砸冰箱砸出了“名牌战略”，但此时海尔并没有完善的管理控制系统，如同大多数的中国企业一样处于“生产管理时代”，不同的是海尔在关注生产环节的同时，开始关注产品质量。这一阶段实施的全面质量管理为后来管理控制系统的建设奠定了基础。(2)多元化战略阶段(1992—1998年)。这一时期海尔从一个产品向多个产品发展(1984年只有冰箱，1998年时已有几十种产品)，从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。此时企业步入“销售管理”时代，企业追求利润，随着收入的增长，企业的规模在不断壮大。这一阶段海尔探索实施的“OEC”管理模式初步建立起具有企业文化特色的管理控制模式，“OEC”管理法也可表示为：日事日毕，日清日高。即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。“OEC”管理系统由三个体系构成：目标体系、日清体系和激励机制。要求首先确立目标，日常经济活动以目标为指导；日清是完成目标的基础工作，而且日清的结果必须与激励体制挂钩才有效。完成了目标—行为—结果的动态管理系统和PDCA(P——plan(计划)、D——do(实施)、C——check(检查)、A——action(行动))管理控制循环的构建。(3)国际化战略阶段(1998—2005年)。此时为了适应国际化管理的要求，海尔建立了以“市场链”为基础的管理控制系统，企业进入“营销管理时代”，关注客户的价值需要，管理控制系统深入到企业的设计、供应、生产、销售、服务等各个维度，寻求企业整体价值最大化。(4)全球化品牌战略阶段(2006年至今)。从2006年开始，海尔集团提出了“全球化品牌战略”，目标是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。海尔要创造互联网时代的世界名牌，互联网时代世界名牌的特点是能快速满足用户的个性化需求，企业需要大规模定制而非大规模制造。海尔抓住互联网的机遇解决这一挑战，积极探索实践“人单合一双赢模式”，通过“倒三角”的组织创新和“端到端”的自主经营体建设，实现从“卖产品”到“卖服务”的转型，创造出差异化的、可持续的竞争优势。在这一大背景下海尔推行SBU管理，对企业的管理控制系统进行符合战略的改造，从而推动全球化品牌战略的实现。
随着我们进入企业的实际调研，发现了海尔的SBU制度与西方经典的传统制度存在很大的不同：
SBU即strategic business unit的首字母缩写，译为“战略经营单位”或“战略事业单位”。按照西方经典的理论，SBU是一组具有相同或类似战略成分的经营单位组成的总体。它拥有一套相对独立完整的生产经营系统，以面向市场竞争为准则，把企业集团内对应同一类客户群，处于同一竞争领域，有着同一竞争对手的产业或服务单位组织在一起，按照集团总体战略和目标的指导，相对独立展开经营活动。
海尔的SBU比理论上的SBU具有更广义的概念，可以理解为每个价值创造中心和创新主体，既包括了上述概念，也包括内部的管理组织，如部门、车间、班组以及无边界团队，甚至每个员工。海尔SBU是内部市场化的一种组织结构，其设计思路是让每个业务单元都变成市场中的交易主体，试图通过市场调节的力量来达到合理配备资源、提高单元效率，从而促进整个企业效率提高的目的。
海尔的SBU与传统SBU的差异使得很多人都不禁要问，这二者是同一事物吗？目前海尔集团将这套管理系统更名为：“自主经营体”，强调了其独特的管理特点。
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