连锁企业如何实施标准化管理连锁企业运营管理的基本原则是三化：即标准化，简单化，专业化，缺哪壹个，连锁运营系统均难以形成而三化之中最主要的就是标准化，标准化是指为持续性生产，销售预期品质的商品而设定合理又较理想的状态，条件以及能反复运作的运营系统标准化于壹定程度上是专业化和简单化的体现，因为连锁的最大特征之壹就是具备可复制性，而标准化是复制的必备前提，我来为大家讲解一下关于连锁企业管理现状?跟着小编一起来看一看吧!
连锁企业管理现状
连锁企业如何实施标准化管理
连锁企业运营管理的基本原则是三化：即标准化，简单化，专业化，缺哪壹个，连锁运营系统均难以形成。而三化之中最主要的就是标准化，标准化是指为持续性生产，销售预期品质的商品而设定合理又较理想的状态，条件以及能反复运作的运营系统。标准化于壹定程度上是专业化和简单化的体现，因为连锁的最大特征之壹就是具备可复制性，而标准化是复制的必备前提。
实际上中国连锁企业也意识到了标准化的重要性，更意识到了各门店于店面形象、商品和服务品质、营运流程等集中体现营业力的方面要做到类似于“麦当劳、肯德基”壹样的标准化，但事实上的情况是如何呢？
我们非常叹息的见到很多国内连锁企业连起码的VI（店面形象识别）均没有做到，商品服务品质更是壹家比壹家花样多，除了有统壹的名字让人感觉上算是个连锁企业外，有时很难找到其他相应的标志来作为连锁企业的证明……
连锁运营标准化，主要表当下商品服务的标准化和企业整体形象的标准化，而它的前提是单店标准化，如果单店均是个性化的，每个店铺的管理就不可能统壹，更多地依赖于“人治”而不是“法制”，从而使得管理随意性增强，最终造成没有流程的混乱局面。个性化的门店会造成事实上的单店运营，难以实现真正意义上的连锁管理，同时必然带来扩张和管理上的困难，这和通过连锁运营实现快速扩张和规模效益是背道而驰的。
成功案例剖析：深圳面点王
中式餐饮连锁最大的障碍就是难以标准化，如果说中式餐饮连锁企业不能让厨师下岗，让厨房生产流程，很难谈连锁，要连锁也只是名义上的连锁而已。深圳面点王基本上是做到了。
深圳面点王公司成立于1996年11月，以运营中国传统的面食为主，以白领阶层和家庭消费群体为市场定位目标，现已发展成为年销售额超亿元、拥有50多家直营连锁分店的现代大型中式快餐连锁企业，且荣获“中华餐饮名店”、“最具影响力深圳知名品牌”等多项荣誉称号。
面点王的成功主要取决于其突破了中式连锁快餐的发展瓶颈--标准化问题。面点王是如何解决标准化的问题呢：
壹、店面形象管理
面点王所有的店面均是简单明快统壹的装修风格。以传统的样式和简洁的八仙桌、木椅为主，突出了国人喜欢团圆、围坐的心理特征。
二、商品供应链管理
首先是食品的原材料均有专门的厂家，而且所有原料，均有仓库、调度室和生产的人员三方共同验货，且保持壹致的验货标准及流程；再见生产，其菜、面、粥共计130多个品种的80%已经实行了标准化管理：壹斤面做多少个水饺，壹斤米煮多少碗粥等均有严格规定；再见分店的出品均要于指定售卖时间出售，过期必须倒掉。于这方面有壹个"十不准"条例，专门来规定食品的使用期限。
三、营运系统管理
面点王对整个营运系统制定了相对完善的流程和标准，更主要的壹直贯彻执行到位。如：对人的管理方面，新员工几乎均是从内地招进的大中专生，上岗前要进行半个月的专门培训，上岗后实施老员工带新人，于面点王员工统壹着装、统壹发式、统壹用语。
这样的运作模式带来了顾客和员工之间的和谐服务和消费，带来的是卫生、文明、效率和品牌。也带来了面点王连锁事业的健康快速发展。
连锁企业专卖店标准化缺失的原因剖析
综上所述，中国连锁企业中也不乏部分企业能做到单店及整体的较理想的标准化，但更多的连锁企业却做不到这点，经我们结合多年来为较多连锁企业作咨询服务的经验来见，究其原因，主要有以下三点。
壹、决策层标准的意识不足
连锁店面营业力需要标准化，主要来源于决策高层的意识强化方面，企业高层如果没有意识到店面的标准化对企业运营所带来的高度，就不会真的从战略层面去考虑，且实际落实到工作中去。
很多企业高层是从实战中出来的，更强调的是灵活性、自主性来处理各个店面的实际营业问题，而于标准化方面却忽略了。这就要求企业从战备层面认识到标准化给企业运营所带来的利益，且配备相应的资源来处理。
二、运营层方法不足
于众多的中国连锁企业中，运营层方法方式的不足，也制约了店面营业力标准化的发展。因为连锁店面营业力标准化牵涉的面较广，需要对各个流程及环节配合企业的资源情况作有效分解，力求其简化、专业化、程式化，加之我国连锁事业发展较晚，很多方面没有现成的能够学习，更多的需要从实践中自我摸索和总结。加之国内目前连锁运营人才的缺乏以及专业教育方面的不足，均导致了于制定标准化的方式方法上存于不足。
更多表当下，要么照搬国外的教条却使运营上更混乱、复杂化，效率低下，人员拖冗；要么就各店自主，见招拆招，也使运营趋于个性化、无法作统壹的安排和跟进，影响公司整体的流程。
三、基层执行力不足
基层执行力不足，这是于目前国内大部分连锁企业中所明显体现出来的。我们见到，很多的连锁店面也有相应的操作规则，有的甚至非常细致，可是于各门店的执行中却千差万别，各出绝招，严重偏离企业所制订的标准，导致各门店的业绩不仅受周边大环境的影响，更多来自于内部运作的因素。
执行不到位大多是表当下于企业的培训和监督机制的问题，以及相应的激励和绩效体系等。
连锁企业强化专卖店标准化的对策
于长期为众多连锁运营企业的咨询服务中，我们越来越感觉到企业运营高层对标准化的重视，也于这方面投入了更多的人力、物力和财力，到底要如何才能让单店的更有营业力，更标准化，从而促进企业降低运营成本，快速复制和扩张呢，真正体现出连锁运营所特有的规模化效益呢？
为此，我们根据于咨询实战的经验，试为中国的连锁企业解决单店营业力的标准化问题“出谋划策”：
首先，构成单店营业力的因素有哪些呢？
我们能够先见几个简单的公式：
A、单店营业额=交易客数×平均交易客单价
B、交易客数=通行客数×顾客入店比率×顾客交易比率
C、顾客入店比率=入店客数÷通行客数
D、顾客交易比率=交易客数÷入店客数
由此可见，营业额受到四种因素的影响：壹是通行客数；二是顾客入店比率；三是顾客交易比率；四是平均交易客单价。
影响这种四种因素比例的集中体当下以下各个方面：立地条件、商圈人口构成和交通便利性、店的运营特色（含口碑、服务、产品、技术、价格、店面形象、店面环境）、促销策略等。
由此，我们要解决店面营业力的标准化问题，更多从之上层面去作分解和整合，结合公司资源，针对性的于各流程、各运作细节上进行相应的规范，制定相应的标准，以期企业各店面的营业力得到有效的体现。
具体来说，单店营业力的标准化可从以下几方面入手：
壹、终端销售体系标准化
是指对店面选址、店面装修、整体形象、商品陈列、商品售价、折扣促销等均予以标准化，且将产品卖点提炼为终端推荐的统壹说辞等，通过设立专业的部门和专业的岗位人员进行集中管理，将门店的职能从决策加执行模式转变为单纯的销售执行，这也是高效率低成本运营的基本要求。
二、终端库存管理标准化
门店主要的职能是销售，于库存方面的责任仅是实物的临时保管和提供补货信息，通过现代化的电脑信息系统，合理设定各店面的库存基数标准，这就要求企业要进行商品品类化管理，相应的补退货流程及标准等。且逐步推行自动补货模式，实现流动库存或者零库存，最大限度地降低库存管理的成本。
三、终端顾客服务标准化
服务标准化就是通过流程和内容的标准化来实现对服务水平的量化考核，是保障服务质量的前提。通过标准化的服务流程和标准化的服务内容来规范门店的服务执行者。现代商业给顾客提供的应当是壹种全面细致的服务而不仅仅是商品，这样才是培养忠诚顾客群，保证企业存于和发展的基础。如通过会员管理模式将顾客服务标准化，营造忠诚顾客群，且且通过会员分析手段掌握消费形态的变化，提供必要的决策指导等。
标准化的管理更多的表当下于各个店面于各个运营中用统壹报表、图表等方式，且尽可能的量化和定性。但标准化不是仅仅靠制定几条规则就能够实现的，更需要为贯彻终端营业力标准提供专业的培训，相应的激励和监督机制和体系。这样才能有效的提升企业的终端营业力和执行力。
结束语：
任何中国连锁企业要想快速复制自已的连锁王国，就必须制定相应的标准，因为，只有标准化的东西才有可能得到快速的复制和推广，像沃尔玛、麦当劳等跨国连锁巨头的成功于壹定程度上均得益于此，高度统壹的标准化管理再加上先进的信息技术的应用，才能加快扩张速度，降低运营成本，从而占据市场的主导地位。
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