出品/联商网&搜铺网
作者/陈新生
“大卖场到了这个时候，在面对新的竞争环境下，需要重新被定义”。接棒一年多来，大润发CEO林小海多次在公开场合表达了自己的看法。
1月14日，大润发宣布全国首个2.0版重构店在无锡长江北路店正式营业。该店为单层结构，门店面积达1.4万㎡。与此前1.0改造版本相比，到店体验和到家服务都有了较大提升。
据悉，大润发在2021年4月成立了重构店专项团队，重构历时5个多月时间，12月中旬基本完成。在媒体沟通上，林小海表示，今年将以无锡长江北路店为基础，进行约30家大润发门店2.0重构改造。
从总体来看，门店的变化主要体现在视觉通透性上，商品陈列更加模块化，突出场景化营造。当然，无论是降低货架高度、重新设计动线，还是增设酒吧堂食区、玩体馆等都增加了卖场的可逛性和体验性。线上方面，门店小时达和半日达首次实现了共用快件仓，提升了履约效率和订单整体承载量。
从买卖转向体验：线下成为体验中心
在2020年12月的大润发年会上，林小海接棒执掌大润发23年的创始人黄明端，正式担任大润发CEO一职。2020年，大润发完成了50家门店重构。
林小海曾在2021联商网大会上表示：“阿里和大润发一定会产生化学反应，首先是让大润发独立。”在他看来，大润发的独立，是人货场的独立，需要有更好的商品和服务、更好的供应链、以及更好的门店。整个零售业都在谋求转型，大润发要重新创造顾客到店的理由，激发线下活力，重新定义大卖场。
林小海认为，重新定义大卖场的核心就是在新零售时代，重新创造顾客到店的理由，线下调整商品结构，线上持续投入。
大润发无锡长江北路店由原有的欧尚门店改造而来，从构思到落地前后历时将近一年时间。对比以往大润发门店，2.0版重构店主要有商品结构、场景和后仓三大变化。
从商品结构变化来看，无锡长江北路店整体SKU数减少20%，从3万多降低到2.5万左右，大量同质化商品减少，高客单价商品有所增多，引入了许多细分品类。
对于不断细分的小众分类需求，2.0版重构店做出了20%的差异化商品。首次进入中国商超渠道的德国菲仕乐，高年份稀缺进口威士忌、超轻碳素自行车、河南故宫敦煌三大博物馆文创等，都区别于以往的商品布局方式。
以生活馆为例，整体SKU数达2000多个，对桌面收纳、口红收纳、面膜收纳等进行品类细分，涉及桌面收纳的SKU数就达到30多个。
在场景变化上，商品货架由2.2米降低为1.6米，视觉上更具通透感。商品按照使用场景进行陈列，打破了类目界限，场景上更加模块化。
如陈列了1800瓶红酒的弧形酒架和微醺小栈，满足遛娃需求的1000多平米的玩体馆，以及颇受年轻人喜欢的宝可梦快闪主题休闲吧等都增加了卖场的可逛性。以往宠物用品放在干杂课，而在场景化之下，宠物用品与母婴课进行融合，从用户视角营造出萌宠大场景。
大润发重构店项目负责人赵渊称，“大润发2.0重构的解决方案是，打造区块内部主通道，末端设置热点，吸引顾客往里走。比如宝可梦主题休闲吧距离主通道有30米。”
卖场内休吧、酒吧、堂食区等场景的营造，都是为了将顾客吸引到货架末端，增加在门店停留时间和看见货架的机会。以水产区海鲜缸为例，考虑到顾客消费行为动线，无锡长江北路店每两个海鲜缸之间都留有通道，这也增加了顾客更多观察商品的机会。
此前，大润发所有门店已经全面实现在线化，并接入饿了么、淘鲜达和天猫超市共享库存业务。线上履约上，无锡长江北路店后场仓库面积有7500㎡，经过后仓大改造，一小时达和半日达首次实现共用快捡仓，一小时达每天可承载的订单峰值提升到原来的2倍，人力效率提升了2.5倍。以满足来自大润发优鲜APP、淘鲜达、饿了么、天猫超市等线上渠道顾客的到家服务需求。
商店街方面，以往卖场商店街模式，卖场主要承担了二房东招商收租的角色。不过在林小海看来，商店街需要向社区服务中心转型，需要从一个流量变现的场所，变为一个流量入口。无锡长江北路店商店街商品品类结构也发生了变化，整体上与卖场品类和服务更互补。
自有品牌打造方面，回顾大润发20多年的发展历史，纺织始终是绕不开的话题，大润发的自营服装之路最早在2007年。据了解，在无锡长江北路店中，服装自有品牌占比达30%，价格是市面上的70%。
“我们希望线下门店从买卖转向体验，所以我们提出要创造顾客到店的理由。大润发全国500家门店是核心资产，未来的每个门店，都是线下体验中心 线上履约中心。”林小海称。
据悉，试运营半个多月以来，无锡长江北路店整体业绩和来客提升20%。休闲零食、玩具、进口红酒、牛肉增长更为突出，零食达到123%，牛肉约为80%。
更看重渗透率、购物频次和客单价三大指标
大卖场仍处于阵痛期。据联商网零售研究中心数据统计，2021年上半年，由于疫情影响、销售下降、毛利额减少、人力成本增加、市场竞争加剧等原因，不少零售企业出现营收净利双降。在18家超市企业中，有7家企业营收净利双降，占比近4成。
在联商专栏作者胡春才看来，大卖场的颓势集中体现在单店销售的逐年下降，综合毛利率却难以逆向提升，进而单店总收益下降，而单店总成本却在持续地快速上升，从而导致单店利润持续下滑，最终影响公司总体利润、甚至恶化到整个公司呈现红字的状态。
而转圜之路在于要在定位上转型，摒弃价格战营销，围绕着市场上有着较强支付能力的高价值和有价值客群的需求变化进行重构。
在林小海看来，大卖场以前是通过场来吸引顾客进店，以平台模式把商家的商品卖出去，而在未来，大卖场必须以商品来吸引顾客，商品竞争力和差异化需要不断地提升。同时，卖场未来不能只是买卖，还必须要有体验。
为此，无锡长江北路店去除了20%的同质化商品，引进了更加高端时尚的商品以及自制差异化商品。在做客群生意上，大卖场以前是聚焦全客层，但在客群分流、渠道分流之下，客层已经有了变化。
据林小海介绍，大润发线上和线下会聚焦不同的客层，线下聚焦刚需族、退休族和汽车客，线上则聚焦年轻工作族，通过商品、体验和履约能力来满足不同客群需求。
更大的变化也体现在品牌分层上，如大润发未来将把品牌商分为基本供应商、创新类目等。未来门店每个类目都会规划出1-2组货架专门做创新商品，通过降低创新商品准入门槛，来打造新品牌试错的阵地。
而大润发2.0重构店更看重渗透率、购物频次和客单价三大指标。渗透率代表了品类类目对顾客的吸引力，购物频次关系到细分商品需求满足，客单价体现了与消费升级品牌合作纵深空间。
据悉，未来无锡长江路店会发挥首店示范效应，市场验证成功将推向全国其它门店。而基于当地顾客需求，其它门店将会是千店千面。
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