作者：周群
过去，新经销一直在提品类经销，经销商要深耕某一品类，围绕品类做专做精，做小店一站式的品类供应商。
确实，很多做精做专的品类经销商发展的很好，但这并不意味着跨品类经营一定不好。也有很多优秀的跨品类多品牌的经销商，在经销生意上有独特的生意方法论，并且还取得了不错的成绩。
位于四川乐山的致远商贸就是一家优秀的综合性商贸公司，从经营单一的日化品类，到以日化为主，横跨日化、休食、粮油数个品类，代理恒安心相印、七度空间、自由点、拉芳、雕牌、超能、榄菊、玛氏箭牌、德芙、福临门、亿滋等等众多国际、国内知名品牌，三千多SKU，覆盖全渠道近3000多家网点，年销八千多万。
前段时间，新经销专访了乐山致远商贸总经理邹银，看看他是如何在跨品类经营中不断做大，实现生意快速增长的。希望他在跨品类经营中的方法，能对处在迷茫中的经销商一些思考和启发。
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二次“创业”，从单品类经营走向跨品类经营
创业之前，邹银是一名厂家的销售代表，深入一线市场多年。正是多年来对行业的熟悉，也积累了不少上下游资源，而且日化品类作为人们生活的刚需品，有很大的发展潜力。于是。2003年，邹银选择出来自主创业，做日化品类的经销。
彼时，还只是个体经营户，还算不上是一家商贸公司，代理的产品也很单一，只有洗发水品类，采乐、拉芳等。
早期借着行业的红利，加上自身积累的资源，生意也还不错。但好景不长，2008年左右，包场商开始进入乐山，因为手上没有洗发类的强势品牌，产品也相对单一，没有办法去掌控一些优质的门店和权重门店，市场份额一步步被包场商挤压。
因此，2010年邹银选择转型，制定了多品类的策略，也正式成立乐山致远商贸，相当于“二次创业”。邹银告诉新经销，正是因为这次转型，公司才慢慢好起来，在四川地区，很多同类型同体量的商贸公司，没有改变的都消失了。
从2012年开始，致远商贸开始逐渐走上了生意的正轨，品类从单一日化，逐渐扩展到日化、休食、粮油等多个品类。
并且凭着个人对新事物的敏锐洞察，在2018年社区团购模式刚兴起，邹银就认为这个模式可行，就自建小程序，在短时间里会员人数迅速扩展到数万，单日订单最高达几千单。但是后来邹银发现，这些客户的黏性不够，只有促销才有销量。
于是，换了一种模式，做连锁生鲜超市，70%生鲜，30%标品。在2019年12月份开了第一家生鲜店，一直到最近两天开到第7家生鲜超市，所有门店都是处于盈利状态。
从2012年生意步入正轨到现在，致远商贸一直保持着生意的增长，规模也从2012年之前的一千多万，增长到八千万，并且保持着积极向上的发展势头。
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“先安内，再攘外“，建立优势壁垒
邹银告诉新经销，在公司的经营上，他认为必须先把公司的内部管理做好，再去经营外部，开疆拓土。致远商贸的核心优势，都是来源过去公司的组织变革，第一，财务和数据内控；第二，品牌和品类的组合；第三，建立有目标意识的业务管理。
1. 财务和数据内控
财务问题一直是很多经销商面临的烦恼，过去经销商大多都是凭经验做生意，财务数据的核算没有形成标准化的体系，往往会造成费用核销不及时、费用数据与实际情况不符等一系列财务问题。
邹银也深知数据的重要性，所以在管理上将70%的精力都放在公司的内控上。通过数据系统，将公司的财务数据与仓储端数据打通，用后端推动前端。
不仅解决了厂家的费用和政策，以及应收等基本财务问题，而且实现了仓储后端与前端的数据的准确度，进货数据与销售数据能相匹配。
比如过去进货数据是100件，销售数据是90件，两个数据对不上，中间的差额也找不到，但是现在通过数据的打通，进货数据和销售数据实时匹配，中间哪个环节出现问题，都是可追踪的。
2. 多品牌、对品类的组合拳，快速占领终端
以日化为例，过去经销商大多是做专营专销，但现在可以明显感知到，很多专营专销的经销商活不下去。一是渠道碎片化，终端接触的进货渠道越来越多，品牌的价格基本完全是透明的，没有了其他优势弥补价格，加上卖场的要求和人员的费用越来越高，专营专销支撑不了。
二是品牌越来越多，竞争越来越激烈，单一品牌的资源整合能力很弱，对门店的掌控和各方面的话语权肯定要小得多。
这也是致远商贸要往多品类、多品牌定位的主要原因。在确定新的定位之后 ，邹银也随之总结了一套在市场上的打法。
首先是选品，在确定品类之后，一定是选择品类里面强势的品牌，选在品类中品牌排名TOP5中的2~3个，所选择的品牌市场份额加起来至少占到1/3以上，甚至绝对领导权。比如比如卫生巾代理安乐尔、七度空间、自由点等。
借助这些品牌本身的影响力，快速打开市场，获得终端话语权，打开之后，适当匹配一两个底线品牌，增加利润，但主要是以头部品牌为主。
当你在该品类的市场份额占到1/3以上时，你在终端就有了足够的话语权，同品类品牌再想进入市场去扶持一个竞争对手就很难做，往往还是会找你代理。
通过这样的选品方式，致远商贸代理的品牌几乎全是一线知名品牌，底线品牌很少，以知名品牌的组合拳方式，快速在终端建立起垄断性优势。比如代理安乐尔、七度空间、自由点，占当地该品类市场份额70%以上，代理玛氏箭牌，占口香糖品类80%以上的市场份额，洗涤类产品也占到40%以上的市场份额。
当然，这样的选品方式必然会面临两个问题，一是品牌之间的利益冲突问题，二是利润空间的问题。
邹银告诉新经销，其实当在终端占据绝对优势之后，这些就都不是问题。在你刚开始做同一品类多品牌的时候，厂家肯定会有意见，担心资源分配不公的问题。
但你在终端是有足够话语权的，能够掌控终端，致远商贸通过这些品牌的组合，在卖场的品类货架上能拿到70%的货架，然后把这些货架资源，根据厂家给予的资源合理分配下去，厂家往往不会有太多意见。
至于利润问题，主要还是如何去运作，大品牌虽然价格透明，容易被电商冲击，但对大店的冲击还是有限的。大店是需要资源和费用的，对价格的要求反而没那么高，一些产品价格空间能到30%，只要合理运作利润足够支撑。
其次，掌握好门店资源，销量就有保障，厂家投入的费用和返点就足够多。这些厂家的费用资源是可以进行整合的。
比如日化、休食、粮油这些品牌商的资源都可以综合利用，组合形式进店，买陈列、买地堆等，资源集中起来去做前端，会减少资源的使用，这也是利润来源的途径。所以，即使在代理产品多是一线品牌的情况下，致远商贸的盈利水平也并不低，净利润也能达到七八个点。
3. 建立有目标意识的业务管理
在经销生意中，业务管理是最为经销商最为头疼的事，过去，经销商的薪酬都比较粗狂，大多都是以销售额为导向，对员工来说不痛不痒，没有拼劲。
基于此，邹银推动了销售部门的工资体系改革，将业务管理精细化。业务员的工资组成，60%是基础工资 毛利分级提成，40%是市场建设考核和品牌考核。
毛利分级提成的作用是提高员工工作积极性的，比如毛利3万以下提成3.5%，达到3万以上的部分，提成7%。这种巨额的落差，让员工更注重利润的提升，公司也能得到更多利润
至于市场建设和品牌考核，则是加大业务员过程的考核，比如市场建设包括网点的开发、内部任务、PK等，品牌考核主要是品牌商的费用投入、终端形象要求等。
通过这样的方式，最明显的就是业务员的变化，目标意识更强，公司定什么目标，他们就跟着目标走，并且员工的工资也有较大的涨幅，跟着目标的业务员工资普遍增长15%~25%。
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未来经销商的能力，一定不止于卖货
回归经销商生意的本质，目前来说，还是一门中间商生意，起到连接厂家和终端的作用。相对来说，还是一门比较传统的生意。但邹银认为，商贸生意未来的发展，一定不止于简单的卖货，还要有更多的新方式接入。
邹银告诉新经销，未来经销商会逐渐往平台化发展，经销商的职能从产品输出转到方案输出。经销商的货只是产品的一部分，终端服务、营销方案、活动策划等也是未来新的产品。
比如与小店做联合生意计划，门店作为C端流量的来源，是销量的主要来源。但很多小店虽然关心销量，但没有做生意的方法论。对经销商来说，这就是机会，给小店做生意计划，制定动销分销的策略，帮助小店做生意，从而拿到更多的资源。
不仅如此，还可以让员工去做私域流量，比如让员工发朋友圈，通过员工私域流量卖出的产品，给高额分成。这也是致远商贸未来想做的，跳过B端，去做C端的流量。
为此，邹银还组建了致远商学院，作为致远商贸的策划公司。负责公司的品牌输出、产品输出、方案输出，将来也会作为向外输出人才，输出计划、方案的平台。
写到最后：
近段时间，在华东区域拜访了不少经销商，从他们的经营实战中，观察到了一些共性，值得其他经销商去思考。
在面临新零售的冲击时，经销商的生意遭遇增长的瓶颈，经销商是不是有曲线增长的机会？比如邹银所开的生鲜连锁店，或者江苏一些经销商开的区域连锁便利店，这些连锁店是不是有可能成为经销商的第二增长曲线？
在新经销看来，是很有可能的，以区域连锁便利店为例，尽管很多地方存在夫妻老婆店，但坦率地说，这些传统小店并没有多大竞争力。它们的特点是“乱”，没有生动化、形象化陈列，更没有专业的生意指导，有的只是一成不变的“老品”。
而经销商开区域连锁便利店，一定是站在更专业的角度，用一套完整的方法，从选品到卖出，每个环节都能吸引消费者，与现在大多数传统小店相比，竞争力更强。
从这一层面来讲，经销商在熟悉的市场，熟悉的消费人群，用专业的模式去开店，还是有很大可能创造增量的。
正如邹银所说，未来经销商的机会一定不止于卖货，还有更多挖掘增量的方式和方法，可以去探索，尝试。
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