2022年7月21日,36氪在杭州举办了“WISE2022新消费品牌峰会”,聚焦新消费,意图通过邀请未来新消费的领军者们共同参与一场“求真”探讨,共同去讨论新消费领域创新趋势及发展机遇。
在本届新消费品牌峰会上,加华资本合伙人徐大卫发表了主题为《新消费的正途》的演讲。在他看来,新消费不是在于你年轻,而是在于你始终保持创新,也包括全世界百年品牌。从世界范围内的品牌来看,可能二十多岁的公司,在品牌世界里其实还是属于青壮年甚至少年阶段,因为真正的品牌是需要时间积淀的。
此外,徐大卫认为,真正新消费,要能够把F2B2C和D2C有机整合起来,而底层则是数字化能力。他还以投资人的角度表示,他们希望找到具备基础设施强级别能力的品牌,而不是把大量的要素,嫁接在外部的第三方基础设施之上的品牌。
加华资本合伙人徐大卫
以下为演讲实录,经36氪整理编辑:
大家好,非常高兴有线下交流的机会。我是来自加华资本的徐大卫,今天聊聊我们对新消费的了解。开始之前允许我介绍一下加华资本。我们加华投资的公司阶段比较成熟,投资人间烟火,赋能百姓生活、衣食住行等领域。比如新餐饮企业有老乡鸡、文和友,近年还投资了东鹏特饮、今麦郎,早年投资了洽洽、来伊份等。
加华到今年成立15年了,从来没有投过消费以外的行业。15年,我们以往平均每年投资2-3家企业。今年是大年,我们会加大布局,不管投资数量还是金额上都会突破。
同时,我们是非常重视投后的机构。当然所有投资人都会讲重投后。我们大概时间分配是80%团队力量放在投后,20%放在投前,这是我们特点。
大家可能会说,36氪是不是请错机构了,让我们投老消费的机构聊新消费。我首先跟大家同步一下认知,我们是怎么理解新消费。我们不认为一家新成立公司、新的品牌,阶段性用新打法,抓住了阶段性红利、年轻的新客群,或者善于抓住某些新渠道就是新消费。
我们理解新消费的新是创新的“新”。我们机构一直非常坚定的认为,新消费不是在于你年轻,而是在于你始终保持创新,也包括全世界百年品牌。从世界范围内的品牌来看,可能二十多岁的公司,在品牌世界里其实还是属于青壮年甚至少年阶段,因为真正的品牌是需要时间积淀的。
加华资本合伙人徐大卫
举个例子,我们投资的东鹏饮料是1987年成立的,最开始是国企,2003年完成改制成为民企。这样的公司在我们眼里是非常年轻的,因为他在2015年开始成功抓住了微信红包和一物一码的红利,当时非常创新,现在已经是很成熟的工具了。东鹏饮料在饮料行业率先创新,把科技和渠道、产品、品牌打法有机结合起来。
到目前为止,它已经是中国食品数字化做得最好的公司之一,过去几年公司年化增长20%,利润增长50%,背后就是因为数字化做得非常好。支撑他高点有1000亿市值,如今还有600-700亿市值。
目前它的终端网点突破200万家。大家都知道终端网点意味着什么。所以我们讲真正的新消费应该是创新。东鹏饮料这样的公司,能把新科技跟自己的线下业务场景做非常好的整合,我们也有理由称之为新消费。
不管是新消费还是老消费,在当下时间点,不管是创业者还是投资者,都应该花更多时间去理解我们外部的宏观政策、经济环境、行业环境的变化。
过去40年,大家对宏观关注度是不够的。过去几十年历史不关注宏观问题不大,因为改革开放以来,它是环境越来越好、水越来越大的。但是今天处在不同的转变的节点,我们称之为系统重装。
加华资本合伙人徐大卫
这样的政策环境导致我们微观生存环境发生很大的变化,因为做企业是喜欢周边的变量越少越好,这样做决策、做预测、做模型是相对好做的,但是现在环境正在巨变。像我们看的一些餐饮公司,人工每年以5%-7%成本增长。后面会是什么逻辑?共同富裕逻辑下,一次分配调整导致劳动要素的分配率提升,二次分配会导致企业合规成本提升。
我们任何一个创业者,一定要意识到你身边环境在变化,包括行业的增长。10年前我们写每一家公司的招股说明书的时候,行业增长没有10%、20%是有点不好意思写的。现在发现,行业有正增长就不错了,很多行业负增长。我们要意识到水大鱼大的环境不存在了。
最近我们也花了很多时间研究日本,我也鼓励各位多看看日本。可以看看日本90年前后到现在发生了哪些变化,因为中国目前很多宏观要素跟日本那个时候很像。日本90年代,有很多人拿着一万日元钞票打车,大家想想是不是和我们过去几年很像。我们现在发生一些变化,恐怕不能完全用疫情解释。
芒格说过,宏观是我们只能被动接受的,微观才是我们可以有所作为的。我们作为消费品行业的创始人,在这样的巨变之下,首先要完成一个思想上重大的转变。这句话不仅是讲给我们新品牌、新消费创始人,其实我们投了很多规模50亿、100亿的行业头部公司,我们也是这样讲。
我们要学会真正以C为中心,真正实现To Customer,之前To Capital不存在了。真正好的消费项目怎么能不赚钱呢?阶段性缺钱可以,但是一直缺钱,从1个亿干到20亿还赔钱,这样的项目背后是有很多底层逻辑问题的。所以我想,这样的转型首先是心理层面的转变。
同样讲到以客户为中心,每个人对这句话的理解是不一样的。做了这么多年投资,我们觉得中国真正具备以消费者为中心的公司,对消费者好为消费者创造福利和消费者剩余能力是偏弱的,为什么?
我们举个例子。传统消费品公司,大多数模式是F2B,这个B就是大B经销商。中国目前为止干到几十亿甚至一两百亿公司,大多数是90年代成立的。他们以制造型、渠道型品牌为主,心智型品牌非常少。
最简单的模式就是,有钱了央视打广告、卫视打广告、线下订货会,把经销商伺候好,能力强做深度分销、渠道精耕。但是基本上这些公司都触达不到C。我见很多老板喜欢问一个问题,你知道你的C是谁吗、客户在哪、他的画像是什么、他什么时候买你的东西、他复购率是多少,大多数公司都不太清楚。但是这也不能怪他,这是客观情况。十几年前我们投的那么多公司,他也不知道产品到大B那里是什么样的动销、库存情况、货架到期情况。
而一些新消费品牌,你的客户也可能不是最终的C,可能是流量、红利、平台。如果说D2C,你首先要有F,你没有制造能力、研发能力,这些都是在第三方基础之上的,你也没有线下的大B小b的能力。这些都是看起来容易,做起来很难。一旦发现线上做了渠道后,想去做线下,发现线下这条路很难走。我们观察下来,中国目前90%甚至95%的公司是缺乏2C效率的,你可能想着以客户为中心,但是你做不到。
我们真正想的是新消费,能够把F2B2C和D2C有机整合起来,这底层是什么。其实是数字化能力,我们过往讲消费者行业三大能力,产品力,渠道力、品牌力。现在我们和被投企业都在讲,着力培养第四力数字化能力,这点非常重要。
还有一个角度就是刚才讲到,刚才讲到对消费者好。企业的边界扩展到什么程度,取决于企业内部的管理成本与外部市场效率之间的平衡点。成本越低,内部管理成本低于市场成本,就有机会不断扩充企业边界。反之,效率低于市场交易效率,就会变得越来越小,直至市场出清。
我们看到过去很多年新消费企业,有赖于第三方基础设施的红利。我们看到大量品牌创始人从大厂出来,他们很聪明、很智慧、很能吃苦,很快把一个品牌从1亿做到3-5亿,是因为现在第三方基础设施能力非常强。假设是一个做餐饮的品牌,全国已经有那么多shopping mall,你直接进去开店就可以了,比开街店容易很多。
不过如果做一个线上品牌,你会发现供应链是第三方的、物流是第三方的、流量是第三方的,这会导致一个问题。作为一家企业,沉淀在企业内部的要素太有限了。
在品牌刚刚起步时,沉淀非常长的强板,把天花板捅破是可以的,但是从1亿到10亿再到百亿,你会发现前面每一个短板都要去补。我们站在投资人角度,我们希望找到具备基础设施强级别能力的品牌。而不是把你大量的要素,嫁接在外部的第三方基础设施之上的品牌。这也是我们给大家提供的一个视角。
今天主题是给大家打气。站在投资角度看周期都是正常的,我们鼓励大家多读一些商业史,多读一些国外成熟品牌创始人写的回忆录。比如说我们发现日本、美国的数据,当人均GDP超过8000美元的时候会批量涌现出很多国民性品牌、世界性品牌。像美国苹果,日本的MUJI都是那个时间出现的。
中国人均8000美元GDP是2015年,简单按照统计角度看,中国有这么高的人均GDP,有14亿的单一语言统一大市场,没有理由不出现成百上千成功的品牌。但是很多人没有看到另外一个事实,一个好的品牌需要时间沉淀。例如欧莱雅,他创立于1909年,到现在一百多岁了,例如雀巢1867年创立,现在4000亿美元市值。我们国内的海天、伊利也是消费品品牌,消费品企业只能选择做时间的朋友,快不来的,这是行业的规律。
过去有那么多钱和聪明脑袋涌进这个赛道,这张图可以解释今天的丧。但是这是坚硬的事实。我想各位接着做消费品的创始人,认清这个事实,你热爱为消费者创造福利,你才能在这个行业真正做出你老了以后可以自豪的事情和品牌。
刚才讲传记,推荐大家可以看一看,沃尔玛创始人老沃顿的《富甲美国》,怎么用几十年时间把沃尔玛做到现在的规模。还有耐克创始人的自传《鞋狗》、戴森创始人的《发明》。
我特别喜欢读这些书上半部分,因为这是他们最难的时刻。比如戴森,没有拿到VC公司的钱,选择去银行贷款利率创业,利率是24%。在一九七几年的时候,石油危机的时候,借24%高利贷创业。耐克创始人也是一样,他白天去四大打工,拿他的收入去补贴他的蓝带公司的入不敷出。他们没有从VC那里拿到海量的、不需要考虑成本的钱,但是他们珍惜从朋友、从家庭那里拿到的钱,因为他们知道这个钱多贵。所以他们把所有精力放在Customer,从市场那挣钱,客户那挣钱。反例是Wework。
我用最后一句话结束我今天的演讲,就是乔布斯的一句话:GOOD TIMES,HARD TIMES ,BUT NEVER BAD TIMES。祝大家创业顺利!
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