德鲁克说，培养管理者是对企业、对社会和对个人的三重责任叠加。因此，企业管理层必须重视培养管理者。
但是，培养管理者并不能只是拥有一套升迁计划。只针对可能升迁的人进行培养，就是在找后备人选。所谓后备人选，有一个隐含假设：管理者的工作和公司的组织结构仍然维持不变，因此公司只是找人来接替现有管理者的职务。
但是，社会在发展、技术在进步、客户需求在变化。一切都没有停止，只针对后备人选进行培养，培养出来的管理者也只能完成昨天的管理任务，而无法胜任未来的管理任务。
因此，德鲁克认为培养管理者需遵循两个原则：
第一，必须培养所有的管理者。
企业培养管理者，必须培养所有管理者。在整个社会发展过程中，大多数企业的所有人都变成了知识工作者，而每一个知识工作者都是管理者。因此，很多公司，必须对所有人进行管理者培养。
第二，培养管理者必须是动态的活动，绝不能只把目标放在今天。
培养管理者，或许是为了取代今天的管理者。但是，培养必须聚焦在未来的需求上。做到这一点，企业需要思考以下几个问题：
1、企业需要什么样的组织来达到明天的目标？
2、达成明天目标的组织需要什么样的管理职务？
3、为了能满足明天的需求，管理者必须具备哪些条件？
4、他们需要获得哪些新的技能，拥有哪些知识和能力？
通过这几个问题的思考，就可以发现未来的管理者需要具备的条件。进而，找到未来合格管理者的衡量指标。有了衡量指标，培养管理者就有了方向。
企业培养管理者往往会进入一些误区。比如，有些企业认为培养管理者做岗位轮调就可了。轮调或许可以增加几项工作技能，却不能让管理者变成通才。
德鲁克说：只有视企业为整体，才能提升一个人的视野。培养明日的管理者事实上就意味着把今天的管理者培养成更重要、更优秀的管理者。
那么，如何培养管理者呢？
德鲁克认为，培养管理者的绩效来自管理管理者的所有要素：工作的安排、与上司和下属的关系、组织的精神以及组织结构。
这句话就是说，培养管理者的方法就是让被培养的人把管理管理者的事情做好。管理管理者的事情包括工作的安排、与上司和下属的关系、组织的精神以及组织结构。
总之，培养管理者，就是然提升管理者视野，拥有系统的思维能力，学会构建企业求存的策略，并且能够按照这套策略执行，最终促进企业的生存和发展。
那么，到这里就结束了吗？
还没有。
培养管理者，到目前还有很多企业重视程度比较低。或者想要重视，却总是做不到。企业必须下定决心并行动起来。因为，企业已经不能把“培养明天的管理者”视为特殊的任务，或者视为副业。培养管理者是企业极为重要的一件事情。决定着企业现在和未来的生存和发展。
但是，这并不意味着由企业一肩抗下发展员工的责任。真正应该承担发展员工责任的是个人。没有人可以叫醒一个装睡的人。同样，别人并不能让一个人成长。能够真正让一个人成长的是他自己。
员工必须学会自我发展。企业需要提供更多让员工发展的机会，比如辅导、成长的激励等。德鲁克说：企业应该有系统地提供管理者自我发展的挑战。
首先，系统的自我发展挑战，需要每位管理者了解部属各自具备什么能力。然后思考是否把他放在了给公司产生最大效益的位置上、还需要克服哪些弱点才能充分发挥长处等。
企业通过“管理者人力规划”，依照未来管理职位的要求和需求，检讨公司在培养管理者方面的努力是否充分。通过这种系统的提供管理者自我发展挑战的机会，给予员工最大的培养支持。
总之，现代企业已经成为社会的基本机构，培养管理者已经变成非做不可的工作。期望今天的管理者培养明天的管理者，对于振奋他们的精神士气，拓展他们的愿景，和提高他们的绩效而言，都是非常必要的。
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