7-11、无印良品、优衣库、松下电器……这些日本品牌耳熟能详。为什么许多日本品牌能够持续风靡全球？
依文•中国手工坊创始人、黑马新消费实验室导师夏华赴日游学过多次，每次游学都深受震撼。她说，中国多数企业“火是一阵子”，然而有尊严地、长久地活下来才是一个企业家最应该思考和坚守的东西。而赴日游学，则恰恰能让中国企业家寻找到内心安静的力量。
今天与你分享夏华老师在实验室1期结业谈到的关于日本7-11、无印良品如何赋能、如何做品牌的相关内容。：）
我去过日本很多次，参观了许多企业，7-11、无印良品、优衣库等品牌都非常值得用不同角度学习和看待。对企业家来说，看待世界的角度和能力至关重要。
7-11如何赋能？
起初，7-11只是一家小杂货店，如今却已成为全世界净利润最高的企业之一，它是怎么做到的？
7-11是一个典型的产业路由器模式，它有几个非常重要的特点：
1.7-11是个赋能型组织。
如今，许多企业家在讨论如何赋权，即如何把权力下放并解决问题。但我认为赋能型组织才能真正让每一端都具备更强的能力。
我先大致介绍一下7-11情况：
1）7-11前端工厂共178家；
2）7-11产品团队有150人，其中50人管工厂，100人管产品研发，这100人又被分为无数个小组。
3）7-11直营店有100家，用来做产品测试。
4）7-11销售管理部有2500人，管理着19500家日本的便利店。用2500人进行销售管理的原因是平均每人管7-8家店能管得最好，组织非常扁平。
7-11内部如何协同？
首先，每个产品研发小组选出产品，然后分别扔到100家直营店进行测试。由于7-11有一个强大的大数据系统，客人进店后挑选过哪些产品、买过哪些产品都可以被记录；
其次，测试完成后，7-11根据“冠军理论”，将100家直营店中测试效果最好的冠军产品推送给日本19500家7-11店，这就是7-11的销售管理；
再次，销售管理部的2500人进行“找加盟商——管加盟商——管店铺所有销售细节”的全流程销售管理。
如此一来，7-11的赋能型组织便被发挥到极致：这边，711赋能下的178家小工厂永远能接到订单；那边，19500多个小老板开711便利店，711解决了整个系统问题、产品研发问题、物流问题，所有强经营管理的问题，全是711帮助赋能。
如今，7-11员工总数不到8000人，却已成为一个百亿以上利润的公司；与7-11合作的178家工厂，一开始并非最好的工厂，却是与其配合度最高的工厂。现在，这些工厂都成了食品加工领域最赚钱的工厂，因为订单不断，跟其合作又能得到信用保障，7-11还会想办法帮助工厂做大。这种赋能型组织给了无数人一对翅膀，所以很多人愿意跟着它飞翔。
2.模式的重新定义
现在，很多模型都发生了巨大变化，没有几个企业不玩跨界。711卖咖啡、卖书、卖便当，还可以寄存包裹，7-11的24小时银行还提供零存、整取、小贷等各项服务……并且，7-11还在不断添加服务。
这么一个小店，却涉及到生活方式的方方面面。这就是7-11带来的附加价值，它由一个人们天天见的地方，到品牌与你的生活越来越紧密。7-11做客户黏性，就是让消费者离不开它。你说它是什么？现在都是跨界合作的并行化，固定资产的共享化。
3.开店三要素
7-11开任何一家店前都会考察是否满足“三要素”：
1）位置。
许多便利店都想加盟7-11，但7-11开店的第一原则是“选位置”，位置决定了一切。
但很多人在选择合作或加盟时，往往考虑的是“缘分第一”，比如这哥们儿意愿很强或很有钱，于是便开始了合作，然后才去解决别的问题。
2）Boss。
7-11非常在乎一家店的经营者。
我一直主张加盟模式，因为驱动一个小组织要比驱动一个员工容易得多，并且小组织各方面能力都比单一员工强得多，前提是价值观明细标准化。
7-11认为，boss一定要自己干，而非雇人干，只有把它当成自己的事业，才能干得好。中日企业家最大的差异就是：中国企业家总想找天兵天将解决问题；而日本企业家则永远是亲自带领大家一起解决问题。
3）员工法则。
日本企业有着非常优秀的价值传承的传统，找一个员工，会希望该员工家人都成为其员工，因为日本人觉得一家人为此事业奋斗终身，能合力此将事业干好。
所以，销售管理部的2500人团队就根据“开店三要素”不断地筛选。而这2500人的团队，也成就了7-11比任何竞争对手都厉害的精细化管理和精细化开店模式。
4.2B与2C
7-11到底是2B还是2C？对老百姓而言，它是2C的；对运营者而言，它是2B的，因为7-11采用加盟模式。7-11不自己卖货，而是加盟商卖货，库存也全由加盟商负责；7-11从不加价，加盟商可直接跟工厂下单，中间不设任何关卡。
为什么许多加盟商都愿意跟着7-11干？
首先，7-11具有极强的产品研发能力，掌握了研发系统，就能深度了解消费需求，并创造消费者最喜欢的产品；
其次，7-11利润很高，抽成38分，毛利很高；
再次，7-11物流体系和数据系统极好，其数据系统不是为了控制消费者和它之间的关系，而是为了看消费者的反映。所有消费者的反映都掌握在7-11的手里，消费者在一家店内购买的某件产品，能同步到其它19500家店。
其实，7-11的加盟模式是值得所有人思考的模型。要做好加盟，就要做到：
1）有最好的产品，加盟店产品本身如何设置至关重要。
为什么很多人天天在7-11买吃的？
第一，你今天和明天吃的东西不会重复；
第二，7-11的产品研发一定会选最好的产品、最好的工厂，其甜品比面包房的甜品都好吃；
第三，7-11更换产品的频率很高，产品种类特别多。在一个体量如此小的店，便能轻松选到自己需要的东西。
2）店铺陈列管理做到了极致。
消费者从进店到出店，货架高度控制在人视野范围内，消费者能一眼看到自己想要的物品，不用纠结去做选择。但中国很多便利店，消费者逛一圈都找不到自己想要的东西。
所以，店铺内的体验不是指店铺装修多漂亮，而是一个消费者在店内感受到的舒适度。7-11如此小的店，还会留出一小块地方给消费者吃便当；消费者想吃热的食物，店员会立马帮你热。可以说，7-11考虑到了每个细节。
无印良品如何做品牌？
品牌是什么？品牌不是只有故事、风花雪月，那只是一个激活点；也不是只有营销活动，而是年复一年、日复一日与消费者的关系越来越紧密，在人们心里形成越来越深刻的印象。
为什么有些slogan有人记住，而有些Slogan却没人记住，品牌最重要的是消费者价值观的提炼。
如何做品牌？我讲一个无印良品的案例。
每年，无印良品的创作者小池一子都会先把Slogan提炼成无印良品的价值观，Slogan随着消费者心智的变化而变化。
最著名的一个案例：在日本经济滑坡时，无印良品张贴出了一张海报，画面为一片沙漠中留有一串脚印，印着“这样就好”的slogan，这一下子影响了日本很多人。当时，该slogan给日本人一个很强的心理安慰和暗示：原来不买奢侈品，这样也挺好的。
在无印良品内部，有一个选品委员会。商品生产出来后，选品委员会的专家决定上新哪些产品和品类。当年日本著名产品设计师深泽直人设计了一款一次仅能烤一片的面包机，引起很大争议。深泽直人认为，一片面包是一种生活方式，很多年轻人早晨就愿意扔一片面包进去，这代表了一种理念。最终，无印良品选品委员会选择上新这款面包机，结果卖得非常火。
所以，做品牌，到底是品质第一，价格第一还是设计第一？我认为是理念第一，理念奠定了一个品牌在消费者心智中的影响力。
做品牌，不是产品出来后，再去推广营销，而是产品生产前，就想清楚给消费者怎样的“心念”。从甲方角度来说，“心念”即领导消费的理念；从乙方角度来说，即一下子触动心的东西。
无印良品每年都会先把理念提炼出来，其理念来自于它圈定的消费者的价值观。比如，穿无印良品的人都追求简单的极致，而非奢华。最后，设计师提炼成一句话、一张图，让其嵌进消费者的心里。
当Slogan提炼完成后，就奠定了品牌基础，所有设计师、产品企划、店铺设计、陈列、营销、广告、活动都要围绕Slogan进行，而这句Slogan引领人们的生活方式，占领人们的心智，具有完整性和统一性。
如今，中国社会正处于消费变革期。中国是一个拥有着十几亿人口的国家，我们可能比任何人都了解消费群体的感知和需求。因此，中国企业和中国品牌极有可能干成大事，也极其容易干出数家大企业。
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