生产管理四结合（运用四不放过原则解决生产管理问题）

什么是“四不放过”原则的概念

【案例】“四不放过”原则的来由

从前，我在一家企业做总经理时，老板对我说：“李总，我以前在国企的时候，处理安全事故有一个‘四不放过’原则，即原因未查明不放过、相关责任人未受到追究不放过、相关群众未受到教育不放过和没有长期改善措施不放过。”

国企的很多制度都是很完善的，很多方法也不错且行之有效，之所以效率不高，关键是欠缺执行力，又没有良好的考核制度。“四不放过”原则正好弥补了这些缺陷。

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将“四不放过”原则用于生产计划

在这家企业从事管理工作的过程中，我就用“四不放过”原则来解决工作中发现的问题，制订了一个“四不放过问题记录表”（见表6-1）。这也是PDCA循环中计划的一部分，目的是把“四不放过”原则变成一个行动方案，然后让员工实施。

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如何记录问题

对问题进行分类与记录也可以通过表格来完成。如表6-2所示：

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工作中，曾出现过迈高的胶皮到HSG的尺寸偏长的问题。当时，我们做了记录，以序号（1）来表示。之所以会出现这一问题，是由于脱皮的定位尺寸未做标记，也未给员工明确的标准，而品检人员也没有严格按产品标准进行检验。采取的措施是马上返工，然后对责任人进行通报批评。同时对其他部门的班组长展开专案品质教育。之所以要这么做，是因为当时车间里有很多生产线，每条生产线由许多工位组成，虽然只是某个工位发生的问题，但这一问题也可能在其他工位发生，所以也要对其他工位的班组长进行培训，并要求班组长回去以后，对他的员工进行品质教育。

针对这个问题，我们采取了以下改善措施：对脱皮机定位尺寸并用胶水粘牢。这样，线顶过去刚刚好，谁也不会弄错；要求品检人员严格按图纸尺寸检查作判定，经常测量尺寸对不对；对班组长的工作也要进行抽查。表格中的C是我们将问题定的级别，表明问题的严重程度。

表中的第二个案例也是关于电线的。它也有事故描述、应急措施、原因分析、责任人处理，还有类似产品横向展开专案品质教育。另外，改善对策也清楚了，这个问题的级别被定为B。

第三、第四个问题情况也差不多，第五个问题是输错单了，本来订单是3438PCS，结果输成了34407PCS，这就是工作品质不良造成的后果，这也是为什么生产管理者一再强调间接员工一定要讲工作品质的原因。

以此类推，每一个问题都可以用这种方法记录，并把它们做成电子文档保存在电脑里面。一旦问题重复出现，我们就可以查看其发生的次数，并做好备注。当然，记录表里面最好列出对原因的分析，也要有相应的措施，这样才能把PDCA落到实处。

按轻重程度对问题进行分类

表格6-2的备注栏里有B、C等字母，这是企业对问题轻重程度的一种分类。生产管理者应对不同严重程度的问题给予不同的处理时间。

例如，对A类问题，企业要求生产管理者要在2小时内把应急措施、原因分析、责任人处理等工作做完，在24小时之内进行横向展开专案品质教育并采取改善措施。B类问题要在4个小时内处理完毕，C类问题要在8小时内处理完毕。

解决问题必须按问题的严重程度逐一处理，越重要紧急的问题，处理的时间会越短，以减少损失，如表格6-3所示：

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定期召开会议的好处

我曾经工作过的一家企业每周都要召开周例会。该企业有四个事业部，每个事业部生产一种产品。开周例会时，每个事业部都把他们生产的产品拿来给我看。

定期开会有什么好处？它可以使相同的问题不会重复第二次。有时候，几个车间生产的产品是一样的，当某个车间出现问题时，也可以对其他车间进行横向展开专案品质教育，同时也便于及时了解相关部门的工作进展情况，以便及时发现问题、处理问题。

定期开会还有一个好处，就是通过半年或者一年的积累，企业可以把所有遇到的问题编成一个“问题集”或者叫做“产品的常见问题汇集”。例如，某个产品经常会碰到的A类问题有哪些、B类问题有哪些、C类问题有哪些，碰到某类问题时应该采取什么措施、什么措施才是最好的，等等。改善对策使用以后，要在备注处标明这个问题有没有得到彻底解决，如果没有彻底解决，改善对策就是无效的，还得重新做。

另外，开会的时候把问题拿出来讨论，有利于集中大家的智慧。当一个问题提出来的时候，可能就会有人提出不同意见：原因分析好像不对、应该怎么分析、应急措施好像不对、有什么更好的方法，等等。通过讨论，生产管理者收集了不同意见之后再回去修改问题记录表，问题就有可能得到更快的解决。

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