五、企业年度计划由董事会表决通过并下达，我来为大家讲解一下关于经济讲座心得?跟着小编一起来看一看吧!
经济讲座心得
五、企业年度计划由董事会表决通过并下达
前面第（四）篇讲到，企业年度计划（草案）通常要求在报告年度的12月中旬或下旬编制完成，并提交公司董事会。在此以前，总裁办公室应将企业年度计划（草案）打印装订成册，送呈每位董事人手一册。
与企业年度计划相关的全体董事会议大约在报告年初的年末或计划年度的年初召开。通常，公司总裁、分管销售、生产、投资的副总裁、财务总监、计划管理部门负责人等公司管理班子重要人员列席会议，让这些重要管理人员列席董事会的目的，是回答各位董事对年度计划（草案）的各种提问，使各位董事加深对年度计划（草案）及其编制过程的了解。
经过各位出席会议的董事对年度计划（草案）的充分研究和讨论以后，最后由出席会议的董事对是否同意年度计划（草案）进行表决（列席人员没有表决权）。
如果表决没有通过，公司管理班子就要把年度计划（草案）拿回去，在最短的时间内，按董事会的意见重新调整年度计划（草案），重新提交董事会。但这种情况很少见，因为在年度计划（草案）编制过程中，公司总裁和其他高层管理班子成员就会向董事长和在公司的董事不断地汇报和进行请示、沟通，吸收董事长和在公司的董事们的意见。这也能够使年度计划（草案）在提交公司董事会之前，就已经与董事长和大多数董事进行过沟通，年度计划（草案）中也已经体现了董事长和大多数董事的意图和设想。所以，通常在董事会表决时能够获得一次性通过。
企业年度计划（草案）一经董事会表决通过，就成为正式企业年度计划，具有企业内部规章的效力，企业的所有人员在计划年度内都必须严格遵照执行计划，非经公司章程规定的程序，任何人不得擅自变更或违反计划。自然，计划后面的（草案）字样一律取消。
在正式的企业年度计划下达之前，还有一个重要的程序，就是由董事长签署《计划执行令》。这是为了彰显计划的严肃性。
正式的企业年度计划由总裁办重新打印和装订成册，由董事长亲笔签署的《计划执行令》放在首页。在《企业年度计划》的封面，要有“机密”字样，因为它属于本企业重要商业机密，公司人员一律不得对外泄露计划内容。
装订成册的《企业年度计划》，发至公司总裁、各副总裁、总工程师、总会计师（或财务总监）、总经济师，以及各部门、各车间、车队、各分公司、各子公司（每单位一册，由正职负责人签收和保管），以及计划管理部门的专职计划管理员。
六、企业年度计划的执行
1、计划指标层层分解，落实到班组或个人
企业年度计划下达以后，首先要做的工作是，把年度计划里的各项计划指标层层分解，落实到班组或个人。此项工作要求在计划年度的1月份春节放假前完成。
年度计划经董事会表决通过并由董事长签暑执行令以后，年度计划里的各种相关数字就变成了计划指标。
计划指标分为两类：
一类叫“任务指标”，如年度销售计划里的各种产品销售数量，年度生产计划里的各种产品生产数量，等等。“任务指标”的特点，是要求相关员工通过努力工作去完成这些任务，鼓励相关员工去超额完成和提前完成交给自已的任务。
另一类叫“约束指标”，如各种成本、费用计划（预算）中的数额。“约束指标”的特点是，要求相关员工厉行节约，如无特殊原因或理由，不得突破企业年度计划中相关指标规定的额度或比率。
关于成本、费用指标，情况比较复杂，计划管理的办法也不一样。例如，销售费用的管理，我们采用的是比率管理办法，即规定销售费用支出占销售额一定的比率，完成销售额越高，可开支的销售费用也越多；生产成本中的变动成本部分、运输车队的运输费用等，也都釆用的是比率管理法。生产成本中的固定成本部分和各职能部门的办公费、各生产车间的车间经费等，则通常实行定额管理，即规定这类费用的每月月度、季度和年度使用额度，如无特殊原因并经公司总裁、分管副总裁的批准，不得超支。
计划指标的分解。如年度计划中的各种产品销售指标，首先要由销售部分配到各个销售大区，如果各销售大区在外省市或国外设有办事处或销售代理人，则分配到办事处或销售代理人（当然不能平均分配，成熟销售地区和新开辟的销售地区分配到的任务指标和销售费用比率都是不一样的）。各大区的办事处或销售代理再把自已这一块的销售任务指标再分配落实到各个销售组，各个销售组再分配落实到各销售员个人。
各种产品的生产任务指标。生产部先要按照各种产品的加工工艺流程，把各种产品的生产过程分解到各道工序，计算出各道工序所需的人工工时数和机器设备台时数，再把由工时数和台时数表示的各种产品、各道工序的加工任务分配落实到各个不同的生产车间，生产车间再将本车间的加工任务分配落实到各相关的班组，再由班组将各自的任务分配落实到个人。
管理费用中的办公费、差旅费、业务招待费等约束指标，由总裁办牵头，分配到各个职能部门。还有一些指标，如折旧摊销费、税费、房租、物业管理费、财务费用（银行利息、手续费）等，则不必分解，由财务部门据实支付便是。
各项任务指标和约束指标层层分解、落实到班组或个人以后，最后一项程序就是签订承包合同。公司总部与各部门、各车间、各分公司、各子公司签订承包合同，各部门、各车间与下属各班组签订承包合同，各班组与个人签订承包合同，各分公司和子公司内部也是这样层层签订承包合同。
各种承包合同要写明：承包的任务指标或约束指标的名称和数额（按比率法管理的成本、费用指标要写明变动成本率或费用率），完成或超额完成任务指标的奖励办法和完不成任务指标的处罰办法，或者，降低成本、节约费用的奖励办法和成本、费用超支的处罰办法。
各级承包合同都要求在春节吃年夜饭以前签订完成。
2、生产部的月度生产计划
改革开放以后，企业的经营和生产逐步转移到以市场为导向的方向上来，各种制造业企业都釆用了“以销定产”的方针，很多企业都是在接到客户的订单以后才安排生产。通常由企业的生产部根据销售部转来的客户订单，按照客户订单的先后顺序，以及实际情况的轻重缓急，再根据生产车间的人员和设备能力，逐月排出月度生产计划，下达到各个生产车间。各个生产车间实际执行的是生产部按照客户订单编排和下达的月度生产计划，而不是年度生产计划中的月度平均数。
那么，年度生产计划与生产部按照客户订单编排的月度生产计划又是什么关系呢？
在这里，年度计划属于原计划，生产部按销售部转来的客户订单编排的月度生产计划属于实际执行结果。首先，销售部转来的客户订单就属于原销售计划的实际执行结果，因此，生产部根据客户订单编排下达的月度生产计划，以及生产车间根据生产部下达的月度生产计划而实际完成的与客户订单相关的产品生产，都属于年度生产计划（原计划）的实际执行结果。
3、计划执行过程的监测，以及实际执行结果与计划指标之间的差异
在我原来任职的企业里，计划管理部门设计有《计划完成情况月度报告表》，印发到各部门、各车间、各分公司、各子公司，要求各单位指定人员按月填报，要求各单位于次月5日前报送总部计划管理部门（外地单位可在网上报送）。
《计划完成情况月度报告表》中要求填报的内容：计划指标名称、年度计划指标数、本月实际完成数、本月完成数占年度计划数比率、累计实际完成数、累计完成数占年度计划数比率、计划完成情况差异数、差异数占年度计划数的比率，等等，以及计划完成情况差异原因的简要文字分析。
关于计划完成情况的差异，实际完成数大于计划指标数的称为“正差异”，实际完成数小于计划数的称为“负差异”；任务指标的正差异和约束指标的负差异称为“有利差异”，任务指标的负差异和约束指标的正差异称为“不利差异”。
任何一项计划，其实际执行结果，都会与原先的计划预想有差异、出入，只是这种差异的大小有不同罢了。计划管理部门需要通过对各单位每月报送的《计划完成情况月度报告表》的汇总和分析，不断地监测企业年度计划及各个分计划、子计划的实际执行情况，并将实际执行情况的汇总和分析，书面汇报公司总裁和各分管副总裁。我曾任职的一家大型集团企业，公司管理高层每月要召开企业经济活动分析会议，计划管理部门也在此会议上将企业年度计划执行情况向公司的各高层和中层管理人员进行通报。
通常，计划执行过程中产生的各个月份、各个方面的“有利差异”和“不利差异”可以相互抵销，抵销以后的差异如果不大，一般来说，原计划可以继续执行下去。如果抵销以后的差异较大，尤其是“不利差异”较大，且“不利差别”有越来越大的趋势，则计划管理部门有责任及时提醒公司高层管理班子，及时采取措施。针对产生“不利差异”的原因，如果是企业对外经营策略方面和企业内部管理方面的原因，则调整企业经营策略和加强企业内部管理；如果是出于企业不可抗拒的原因，则应及时向公司董事会汇报，启动调整企业年度计划的程序。
（未完待续）
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