每一位管理者都是由个人贡献者进化而来,成为管理者,意味着组织对你的认可,社会对你的青睐。

你也完成了职业生涯的第一次飞跃,正式由管理自我到管理他人的身份转变。

管理自我的时候,只需要对自我业绩负责,总是想着钱多、事少、离家近。

管理自我的过程总想着少做事,缺乏主动承担责任和接受任务的担当和勇气,也会嫉妒那些业绩优秀者。

而管理他人是需要依靠大家共同完成任务的,考虑的是提升团队的能力和战斗力,为组员的成功而骄傲。

当然也有一批管理者,走向管理岗位,没有适应身份的转变。

总想着个人冲锋陷阵,侵占下属的功劳,把责任推给下属。

这群人没有顺利完成领导技能转型,还需要时间打磨和自我历练才能成熟。

自己作为管理者应该干什么(做管理跟个人贡献者有哪些差别)(1)

一、管理者需要不断将自身技能贡献给团队

管理者在处于个人贡献者阶段的时候,大多都是业绩出色和有一定专业技能的。

管理者必须要懂业务,有一定专业技能,必须在基层打磨过。

因为管理的本质是需要解决问题,创造业绩。

倘若管理者没有专业技能,无法解决实际问题,下属也很难臣服。

要做好管理,管理者必须学会辅导下属。

这就要求管理者能耐心指导下属,甚至需要手把手教下属。

管理者的团队成员中不可能人人都武艺高强,倘若管理者不有意培养能力稍差的员工,过度依靠能力强的员工。

就很有可能出现能力强的员工被榨干而离开团队,能力差的员工也因为没有业绩无奈离职。

每位员工的潜力和上升空间,以及学习能力和经验、态度也是存在差异的。

管理者要向老师一样做到因材施教,对待不同类型的员工,应用不同的方式。

努力挖掘高潜质员工,为公司培养人才。

能将自身经验无私传授给员工的管理者很少,能做到这一点也就完成了领导技能的重要跃迁。

自己作为管理者应该干什么(做管理跟个人贡献者有哪些差别)(2)

二、管理者需要能拆解目标分配任务

管理者需要能熟练拆解上级布置的目标,让目标可落地。

总是有一批管理者布置任务就是飘在云端,开了很多无效会议,却解决不了实际问题。

无效会议对于管理来说是最为忌讳的,一般管理者需要思考好会议议题,将会议时间控制在半小时以内。

我一般组织任务事项讨论会,十几分钟就将任务和事项布置清楚。

我组织培训会议也是做好培训准备,一般也是控制在三十分钟左右。

管理者拿到上级目标的那一刻,加之其对业务充分理解,评估手头资源情况。

然后将目标拆解,落地到每个人应该做什么。

作为一线技术经理,还需要告诉经验欠缺的下属怎么做。

在下属做事过程中,一般都会遇到问题,性格内向的下属可能害怕询问经理问题。

因此一线经理需要主动询问下属工作进度,有什么困难和问题,给与指导,帮助下属解决问题达成业绩。

下属完成任务的出错率,一般在事情刚开始很高,随着对业务理解的深入出错率会逐渐下降,熟练程度也会逐渐增强。

管理者不要好高骛远,要珍惜每一次锻炼的机会,只有在基层把能力和经验锻炼好,走向高层才能平稳。

否则地基不牢,很可能出现高处不胜寒,被迫摔倒。

自己作为管理者应该干什么(做管理跟个人贡献者有哪些差别)(3)

三、管理者需要学会定计划做OKR

管理者除了每天做事情之外,需要懂得制定计划,为团队制定方向。

OKR就是每个季度需要达成的任务和目标,管理者如果每天只做事务紧急的事,就会缺乏整体的大局观。

管理者为了团队的生存必须时刻考虑下一步该干什么,否则团队就会被事务左右,很难取得突破。

可以根据每半个月要完成哪些技术成果,要拜访多少客户,争取拿下多少订单考虑问题。

大的方向可以每个季度和每半年来考虑,半年内团队建设人员能力要提高多少。

进行人才盘点,哪些人可以升职加薪,哪些人需要淘汰。

开拓新市场可能会遇到哪些问题,哪些人可以委以重任去拓展新业务,思考如果开拓失败团队士气低落如何解决。

华为的人才理念是让听得见炮声的人来呼唤炮火,在海外开拓新市场的人级别会比后方总部高。

打江山的过程比守江山要难,会遇到更多阻力和挑战,需要具备天时、地利、人和。

管理者需要充分根据各种条件做出合理的绩效评估,平衡各方之间的博弈。

任何大公司看似愚蠢的管理行为都是无数平衡的结果。

OKR是计划的基石,通过OKR就可以反映需要征服多少市场和人力因素。

从个人贡献者到团队管理者,会让人变得成熟稳重,更具有协同意识,服务于大家。

这个过程会让人做事充分考虑集体利益,以集体的成功作为大成,也会让人坚守初心,把自己个人的言行做给大家看。

沉稳低调,领航前行,百折不挠,无惧风雨,就是管理者的真实写照。

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