每一位管理者都是由个人贡献者进化而来，成为管理者，意味着组织对你的认可，社会对你的青睐。
你也完成了职业生涯的第一次飞跃，正式由管理自我到管理他人的身份转变。
管理自我的时候，只需要对自我业绩负责，总是想着钱多、事少、离家近。
管理自我的过程总想着少做事，缺乏主动承担责任和接受任务的担当和勇气，也会嫉妒那些业绩优秀者。
而管理他人是需要依靠大家共同完成任务的，考虑的是提升团队的能力和战斗力，为组员的成功而骄傲。
当然也有一批管理者，走向管理岗位，没有适应身份的转变。
总想着个人冲锋陷阵，侵占下属的功劳，把责任推给下属。
这群人没有顺利完成领导技能转型，还需要时间打磨和自我历练才能成熟。
管理者在处于个人贡献者阶段的时候，大多都是业绩出色和有一定专业技能的。
管理者必须要懂业务，有一定专业技能，必须在基层打磨过。
因为管理的本质是需要解决问题，创造业绩。
倘若管理者没有专业技能，无法解决实际问题，下属也很难臣服。
要做好管理，管理者必须学会辅导下属。
这就要求管理者能耐心指导下属，甚至需要手把手教下属。
管理者的团队成员中不可能人人都武艺高强，倘若管理者不有意培养能力稍差的员工，过度依靠能力强的员工。
就很有可能出现能力强的员工被榨干而离开团队，能力差的员工也因为没有业绩无奈离职。
每位员工的潜力和上升空间，以及学习能力和经验、态度也是存在差异的。
管理者要向老师一样做到因材施教，对待不同类型的员工，应用不同的方式。
努力挖掘高潜质员工，为公司培养人才。
能将自身经验无私传授给员工的管理者很少，能做到这一点也就完成了领导技能的重要跃迁。
管理者需要能熟练拆解上级布置的目标，让目标可落地。
总是有一批管理者布置任务就是飘在云端，开了很多无效会议，却解决不了实际问题。
无效会议对于管理来说是最为忌讳的，一般管理者需要思考好会议议题，将会议时间控制在半小时以内。
我一般组织任务事项讨论会，十几分钟就将任务和事项布置清楚。
我组织培训会议也是做好培训准备，一般也是控制在三十分钟左右。
管理者拿到上级目标的那一刻，加之其对业务充分理解，评估手头资源情况。
然后将目标拆解，落地到每个人应该做什么。
作为一线技术经理，还需要告诉经验欠缺的下属怎么做。
在下属做事过程中，一般都会遇到问题，性格内向的下属可能害怕询问经理问题。
因此一线经理需要主动询问下属工作进度，有什么困难和问题，给与指导，帮助下属解决问题达成业绩。
下属完成任务的出错率，一般在事情刚开始很高，随着对业务理解的深入出错率会逐渐下降，熟练程度也会逐渐增强。
管理者不要好高骛远，要珍惜每一次锻炼的机会，只有在基层把能力和经验锻炼好，走向高层才能平稳。
否则地基不牢，很可能出现高处不胜寒，被迫摔倒。
管理者除了每天做事情之外，需要懂得制定计划，为团队制定方向。
OKR就是每个季度需要达成的任务和目标，管理者如果每天只做事务紧急的事，就会缺乏整体的大局观。
管理者为了团队的生存必须时刻考虑下一步该干什么，否则团队就会被事务左右，很难取得突破。
可以根据每半个月要完成哪些技术成果，要拜访多少客户，争取拿下多少订单考虑问题。
大的方向可以每个季度和每半年来考虑，半年内团队建设人员能力要提高多少。
进行人才盘点，哪些人可以升职加薪，哪些人需要淘汰。
开拓新市场可能会遇到哪些问题，哪些人可以委以重任去拓展新业务，思考如果开拓失败团队士气低落如何解决。
华为的人才理念是让听得见炮声的人来呼唤炮火，在海外开拓新市场的人级别会比后方总部高。
打江山的过程比守江山要难，会遇到更多阻力和挑战，需要具备天时、地利、人和。
管理者需要充分根据各种条件做出合理的绩效评估，平衡各方之间的博弈。
任何大公司看似愚蠢的管理行为都是无数平衡的结果。
OKR是计划的基石，通过OKR就可以反映需要征服多少市场和人力因素。
从个人贡献者到团队管理者，会让人变得成熟稳重，更具有协同意识，服务于大家。
这个过程会让人做事充分考虑集体利益，以集体的成功作为大成，也会让人坚守初心，把自己个人的言行做给大家看。
沉稳低调，领航前行，百折不挠，无惧风雨，就是管理者的真实写照。
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