作为一名咨询顾问，每天接触各行业的企业创始人、总经理，经常听到前线“战火”的声音，做得区域或者全国发展不错的企业，都离不开一个特质，就是学习力特别强，与时俱进，关注大趋势的变化，今天小编就来说说关于简述组织学的研究内容及意义?下面更多详细答案一起来看看吧!
简述组织学的研究内容及意义
作为一名咨询顾问，每天接触各行业的企业创始人、总经理，经常听到前线“战火”的声音，做得区域或者全国发展不错的企业，都离不开一个特质，就是学习力特别强，与时俱进，关注大趋势的变化。
但是往往也有一部分创始人是，经常学习，最后都学懵了，姑且不说市场上的培训课程龙蛇混杂，大多是因为学习后没有形成系统思维，或者说没有洞察到企业发展的本质。
例如有些连锁企业发展特别好，创始人对外分享他们的成功经验，说定位和模式，让整个企业走上成功。
但实际上，真的是这样吗？
所以，我们观察表象，一定要学会洞察本质，即透表象看本质，如下图：
表象：定位好、模式好
本质：系统致胜
把系统拆分，我们要了解系统是什么，系统=要素×连接关系，所以我们才说成功是系统的，失败是片段的。
连锁的成功，可以拆分关键要素，例如：战略 模式 组织 运营 训练 督导等等。
今天解读：组织创新的内容
在连锁发展过程中，我们会发展，门店少的时候，还挺赚钱，门店规模一上来，就会遇到发展瓶颈的问题。这就是战略方向对了，内部的组织效率还没有提高的原因。
南城香餐饮连锁，北京的企业，上次给大家分享了南城香的模式中的门店合伙模式：全直营、不加盟的南城香，是如何做门店承包和人才复制的？（点击阅读）
他们就是发展20多家门店的时候，上不去了，瓶颈期。那如何破局？
南城香也做出了很多尝试，试过做新产品研发，试过调整新的扩张模式，从其他大的餐饮公司挖过人，但是还是没有迈过这道坎，其实这都是很多连锁企业遇到的问题。
但是你会发现，门店数量还很少的时候，经营比管理更重要，可以重经营轻管理。但是当店开到一定规模之后，就必须重视管理和组织了。
经营，解决战略方向；
管理，解决组织协同。
那南城香的组织变革是怎么做的？我们来看看南城香是如何做组织创新的？
1、南城香调整前的组织架构
2、南城香调整后的组织架构
3、南城香为什么要做组织调整？
4、南城香组织调整的步骤是什么？
这是南城香2015年的组织架构，是常见的职能型组织架构，由于有点像飞机，又称“飞机型组织架构”。
董事长下面是总经理，总经理管理各大部门：后勤部、市场部、财务部、工程部、运营部、人力资源部、产品研发部、采购部、行政部。
运营部下面是区域经理，每个区域经理管理好几家门店。
特征是，前期门店少还好，后期规模大，门店和总部的沟通越来越困难了，简单总结就是：脑袋大、脖子细、腿发软。
脑袋大：总部很大，总部的人一个个都牛气哄哄
脖子细：扮演跟总部和门店沟通的区域经理的角色
腿发软：整个基层员工都没有干劲
那南城香如何调整，应该增加总部和门店的沟通，所以南城香把中间层砍掉了，把门店和总部打通，总经理可以直接知道门店里的情况，店里做的好不好，一清二楚。
所以南城香把“飞机型组织架构”改为“飞碟型组织架构”，如下图所示：
飞碟的中央是总部成员，包括董事长和总经理，三位总监、六位经理，飞碟的外围是80多家门店。
飞碟型组织特征就是：脑袋小、脖子粗、大腿硬。其实说白了，就是：压缩总部，强化一线，把总部的人全派到一线去。
南城香2014年年底时，26家门店，但是总部办公室浩浩荡荡，租了两层的写字楼，每层200多平，坐在办公室里的人都有40多人，除了总部的人之外，还有4-5个区域经理，每个区域经理管理5-6家门店。
南城香创始人在发展过程中，发现了一些问题：
第一个问题：总部40多人究竟为公司创造了什么价值？因为真正干活的人都在底下的门店。这是效率问题
第二个问题：门店有任何事情，不能直接跟总部对话，要通过区域经理，门店出问题了，总部首先找区域经理，区域经理会把责任推到门店，门店的好坏，说不清到底跟区域经理有什么关系。
于是南城香开始鼓励区域经理直接到一线去管理门店，最极端的时候，相当于直接把总部给取消了，总部从40多人，一下子变成了4人，把总部从写字楼搬出来，直接搬到南六环的中央厨房。
南城香花了1年半，重新调整组织架构，最后总部也一共只有30人，包括了财务、维修、工程管理人员和文职人员，总部人员占整个公司人员比例的2%。
但是，与此同时门店的数量翻了几倍
那这里可能会有困惑，原先总部要做的事情，现在压缩了，还能完成吗？
南城香采取了两个方法进行组织调整（砍掉创造不了价值的中层）
第一个方法：坚决下放权利给店长
除了像财务、企业文化、战略规划这些工作仍然保留在总部之外，其他的权力全部下放给店长。
其实就是划分小单元作战，把店长当合伙人，他的权限非常大，相当于总部画了一个框架，店长在这个框架内拥有所有权限。
例如，门店招人这项工作，就完全下放给了店长。
因为门店店长知道缺什么样的人，也知道招人不容易，那就会想办法去把人留住，想办法去培训员工。
所以南城香把总部的人力资源部门取消了，反而逼得店长一个个都学会了用人、管人、培训人、留人，店里反而也不缺人了。
2019年南城香总部才搭起来的人力资源部，也只是负责档案管理、社保、国家法律法规的落实，还有培训等工作。
再比如采购，门店要货，可以直接从店里给中央厨房下订单要货。门店发现食材不好，是有权利拒绝的。我们中央厨房的定位就是不挣钱，一心一意服务一线的门店。
其实用华为任正非的一句话就是说：让听得见炮声的人指挥战斗。
第二个方法：让能力强的店长支援总部工作。
有些店长能力很强，管一个店绰绰有余。那怎么办？你的店还是归你管，绩效还是你的，还可以来总部当开店店长，例如：
新店开业，这个店从开始筹备、人员储备，一直到正常运转，中间的工作都让他负责。这样总部就不用再单独派人来做这件事。店长还可以额外挣到一笔钱，他的能力也可以得到发挥。
组织调整和变革不是一蹴而就的，涉及到很多的利益问题，一定要秉承以下一些原则：
① 一定要公平，怎么说就要怎么做，承诺一定要兑现。
② 一定要让大家看到希望，不要讲大道理，要让人确确实实能挣到钱。他们的收入，不是一眼就能看到底，而是可以有希望挣很多钱，这样大家就有了希望，都有了干劲。
今天给大家分享了南城香对组织创新的一些见解，我们要洞察的是南城香组织创新的底层逻辑：总部和门店的组织协同问题，是否高效。
从“飞机型组织架构”到“飞碟型组织架构”，是砍掉了不创造价值和创造价值不匹配的岗位，让总部和门店沟通更有效和直接。
飞碟型组织架构，它的特点是，总部非常小，门店权限非常大，南城香做组织调整时，采取了两个方法是：
第一，梳理人才，压缩总部，砍掉中间层，把总部的人派到一线；
第二，让门店分担总部的职能，让能力强的门店经理支援总部工作。
希望对你有所启发。
