题记：2021年3月20日，2021企业战略落地论坛在京召开，此次论坛的主题是“新形势-新战略-新硬仗”，由北京大学国家发展研究院和机械工业出版社华章公司共同举办。此次论坛上发布了北京中外企业人力资源协会（HRA）会长、CHO100 常务理事吕守升的新书《战略解码》。本文根据吕守升的主旨演讲整理。
“战略解码”不是一个通用的名词，有着特别的含义，其核心目的是提升组织的战略执行力。今天要讲的核心主题是怎么样把公司里的战略转化为具体的、可落实的硬仗举措，从而把愿景转化为现实。
内容分为三点：
第一，为什么要做战略解码，企业在什么情景下最适合做战略解码？
第二，战略解码的内涵是什么？
第三，战略解码在企业应用过程当中有什么具体价值？
为什么要做战略解码？
在战略落地方面，企业往往面临一些挑战。
《哈佛商业评论》发布的一项对全球400位CEO的调研发现：无论是欧洲还是亚洲的企业，卓越的战略执行力都是企业家面临的头号挑战。这个挑战的难度排名超过了创新、地缘政治稳定性以及总收入增长的挑战。调研还发现，全球成功的战略执行比例只有25%-35%，最乐观估计可能不超过50%，悲观估计只有10%的企业能够有效实行战略。
无独有偶，畅销书《基业长青》的作者吉姆·柯林斯在他的另一本著作《从优秀到卓越》中提到，当前基本上所有的公司都有所谓的战略规划，战略规划本身不是把优秀的公司和一般公司区分开来的标志，伟大公司之所以与众不同，关键是战略能得到有效执行。
管理咨询大师拉姆·查兰也给我们忠告——战略的缺陷并不是决定性的，没有忠实地执行战略才是CEO下台的关键因素。
战略得不到有效执行的原因都有哪些？我归纳为至少有以下五条：
1.缺共识：高管团队对战略的理解没有达成共识，出现了“同一个战略、不同种解释”的情形。
2.缺举措：在战略的描述方面缺少明确的解释和具体的行动举措。只有战略目标，比如只有实现多少收入和利润这样的数字指标，没有具体的行动路径作为支撑，目标和任务之间缺乏关联性。
3.缺资源：缺少实现战略所需要的资源，缺少对现有资源及补缺资源的盘点，核心能力不清楚，包括人力资源、财务、信息技术等等。
4.缺动力：压力仅仅停留在高层，企业的员工尤其是管理团队及核心骨干缺乏足够的动力去实现愿景。
5.缺协同：计划与执行中各自为战，组织内部缺少整体协同机制和相应的文化来帮助战略实现。各唱各的调，各做各的事，相互扯皮，并没有形成一个真正的团队。
这五个方面影响了很多公司的战略执行。如果企业在战略执行过程中出现了上述问题，就需要做战略解码。
“战略解码”的内涵
《战略解码》这本书就是来帮助企业把战略落地执行。
“战略解码”作为一个专有名词，是化战略为行动、变愿景为现实的一整套思想体系及专门的方法工具，是以提升企业的战略执行力以赢为目的，由公司的管理层和经营操作层对公司的战略进行澄清诠释、明晰路径、分解任务，将战略规划转化为具体执行举措和步骤。
具体来说，战略解码是通过团队共创的方式来形成并落实公司战略。这种工作方法和传统的老板定战略、定完后下面去执行不一样——它是通过集成高管团队、核心骨干（甚至部分基层员工）的意见，采用集体研讨的方式，对公司的愿景目标和战略路径进行深度讨论、达成共识，并用一线员工能够理解的语言清晰地界定和描述，让大家都明白，并形成阶段性的任务与行动计划，后续反复对照、执行。
这中间有几个关键词，包括群策群力、行动举措、团队共识、清晰描述。我认为确保团队达成共识与确保战略方向保持正确一样重要，不可偏废。
“战略解码”不是什么呢？它不是一个简单的战略宣导会、任务分解会，也不是很多公司经常做的战略漫谈会，或者叫战略务虚会。它也不是一个仅仅围绕产品、技术、市场、营销、人力资源等议题的专项讨论会。
“战略解码”是一个综合的对公司各战略要项进行通盘考虑的、有目标、有行动、有举措、有衡量的集中研讨。
最重要的，它不是老板的一言堂。这其中蕴含几个核心观点：
第一，在传统观念里，战略是一把手的责任，“战略解码”与此不同，它意味着战略是高管团队，甚至是核心骨干共同的责任；
第二，战略是大家共同讨论制定出来的，而不是仅由咨询公司或规划部门制定；
第三，战略和绩效紧密关联，不是割裂开来；
第四，制定战略的过程和战略的内容一样重要；
第五，战略从形成到落地有一整套完整的闭环，而不是“只制定、不跟踪”。
艾森豪威尔有一句话：“Plans are nothing，but planning is everything”（计划一文不值，制定计划才是重中之重），意思是战略规划的内容不重要，很容易过时或被调整，但制定战略的能力和过程很重要，这是一个不断迭代的过程，是一个上下共同参与的过程。
传统的战略管理往往分成三大步骤：战略规划、战略执行、战略回顾。其中，战略规划是战略制定的核心，占了非常大的比例，甚至容易让人错认为战略规划就等同于战略管理。我在《战略解码》这本书当中提出了一个“驾驭者模型”（RIDER模型），把战略管理分成五个步骤：分析调研、战略澄清、战略解码、战略执行和战略回顾/反馈。这其中特别强调了战略澄清与战略解码环节，二者也是最容易被忽视的环节。
具体而言，战略解码与传统的战略管理模式主要体现为如下不同：
第一，在传统的战略管理模式中，战略分析占据了核心位置，强调战略的制定要事先经过大量的调研分析，甚至经过严密的计算，确保制定出来的战略规划精致无误。但是，我更认同明茨伯格的观点，战略很多时候是自然而然涌现出来的，不能因为繁琐的调研过程而贻误了战机，只要管理团队认为方向基本正确、把核心要点讲明白就好。我希望战略的形成过程应该简捷高效，在实现愿景的过程中做到敏捷可迭代。
第二，在传统的观念中，强调一把手的个人权威，在战略形成过程中以及行动举措分配中，用一把手的意志取代团队智慧和集体共识。战略解码强调群策群力，希望用集体研讨的方式制定战略、澄清战略、分解战略，这样易于大家理解、接受和执行。
第三，战略解码反对用高深莫测的、模棱两可的语言界定战略，而是强调要用大家都能够听得懂、都能够接受、甚至很朴实的语言来讲战略，让每个人都能够记在心里。
第四，战略规划不能只有目标，而没有行动路径和责任分解。没有行动的战略就像“脚踩西瓜皮，溜到哪儿是哪儿”，是不靠谱的，所以一定要有行动路径。战略解码特别强调的就是行动计划、阶段性目标的制定和落实。
第五，传统的战略管理往往过于关注战略内容（战略取舍），而忽视战略过程本身。与此相反，战略解码强调过程管理，强调“在战略方向基本正确的前提下，在实现过程中保持一定的灵活性和弹性”。
第六，战略解码强调从制定到分解都要得到员工的参与和承诺，行动计划要体现出团队协同，而不是仅仅有口号，实际没参与、没承诺。参与感、认同感、仪式感，有助于提升员工的精气神，这对战略的达成非常重要。
第七，传统的战略管理往往只关注中长期的战略，容易忽视当前的任务。战略解码不但要对中长期的战略进行澄清，还要转化成年度的任务目标，不能只有愿景，而忽视了当年的、甚至是当季的的任务目标。在中长期目标与短期目标之间要建立一个连接。
战略解码在企业应用中的具体价值
如果用一句话来说，战略解码的核心价值就是能提升战略执行力，避免战略制定和执行两张皮。
具体而言，有以下几个方面：
第一，让战略可理解，让大家都清楚，而不只是装在一把手的脑子里。当今时代，组织去中心化、小微化及组织架构扁平化的趋势日渐明显，中央集权式、大包大揽式的管控模式及科层制的决策机制受到挑战。“战略可理解”反映的是战略平民化。
第二，让目标具象化，上下有衔接。让每个人都能够想象出来“成功时的样子”。战略解码的结果，是“用一线员工能够理解的语言”来诠释战略，既要讲清楚战略和行动举措“是什么”，还要讲清楚它们“不是什么”。
第三，让规划有行动，谋定而后动，用行动举措支持目标的实现。
第四，让行动有承诺，敢立“军令状”。主帅主动请缨，现场签订合约，有勇气、有承诺、有共证。“战略解码”当中有很多是军事语言，因为战略本身来自于军事。
第五，让跟踪有结果，避免“两张皮”。通过一系列切实可行的跟踪、检核、反馈、迭代方法，确保“言必行、行必果”。
第六，让团队有承诺，形成“战友情”。在战略解码过程中，问题都放在明面上，鼓励相互之间进行讨论、辩论甚至争论，而不是当面说同意、背后唱反调。一旦形成共识，大家齐心协力往一个方向努力，形成真正“君子和而不同”的良好氛围。
企业的硬仗如何打？
值得特别说明的是，“战略解码”最突出的一个特点就是强调“硬仗”。就像我们国家去年举全国之力，取得了抗疫和扶贫两场硬仗的胜利。大到一个国家，小到一个企业，都是一样的道理。企业里，每一年当中都有一些硬仗要打。
什么叫“硬仗”？“硬仗”指的是那些在未来战略实现当中很关键、有里程碑性质、必须克服的难关，是重中之重的行动举措，又被叫做“必赢之仗”。在这本书中，我用较多篇幅来讲硬仗是怎么形成的，硬仗怎么打，怎么组织。
一个公司的硬仗至少要有五个方面的要素，才称得上硬仗：
第一，在影响力方面，是对公司的生存发展影响深远的、事关全局的事项。在制定公司任务目标的时候，每个人站在全局来思考，我们要打的硬仗对公司有什么长远的影响。
第二，在组织跨度方面是囊括多个领域、跨多个部门、需要多个领域共同协作才能完成的任务。
第三，是能够激发员工能量和士气的任务。硬仗的完成，能大幅度提升信心和自豪感。
第四，是有一定赢的把握的任务。硬仗既要有很强的挑战性，又有一定的可行性。
第五，是有一定时效性、有关键里程碑性质的、可衡量的任务。
战略解码过程中，我们常常见到这样的场景：人人都为打硬仗而展现自己的价值和贡献，人人都为队友打赢硬仗而添砖加瓦，贡献力量。
敢打硬仗、打赢硬仗是“战略解码”的精髓所在。借此过程，实现以下变化：
第一，从“少部分人理解战略，少部分人有压力”转变为“大家都理解战略，大家都有压力”；
第二，在设定任务目标的时候，由“以个人为中心”，转为“以客户为中心，以市场为导向”；
第三，在打仗的过程中，从原来的“我尽力而为”，或者说“尽量别给我设定过高的目标”，变成“我一定要打赢”“我要勇挑重担”，形成“上下同欲、必须打赢”的气概；
第四，在准备打仗、共同作战的过程中，增强团队的凝聚力。战略解码也是促进高管团队建设的过程。我们在此期间，往往会设计一些有意思的活动，增强团队荣誉感、增进团队成员之间的信任，鼓励大家畅所欲言、坦诚对话，避免心里有想法但是不说出来，让别人猜。高管团队是“战略解码”成功的关键。
克劳塞维茨在他的名著《战争论》中写道，“胜利通常产生于各种物质力量和精神力量的总优势。不能忽视精神因素，因为正是精神状态对军事力量有着决定性的影响”，以及“战争打到一塌糊涂的时候，高级将领的作用是什么？就是要用自己发出的微光带领你的队伍前行，把自己的心拿出来去燃烧”。任正非先生也经常会重复这句话。战略解码就是要点燃高管团队心中敢于亮剑、敢于挑战、甘愿奉献的火种。
我们希望每一位企业家都能够成为战略的“驾驭者”，能够理解竞赛的基本原则，在激烈的商战竞赛中立于不败之地。这也是《战略解码》书中所贯穿的、所强调的基本模型和原则，即“驾驭者”（RIDER）模型和“竞赛（RACE）”原则。唯有把战略落到实处，打赢年度硬仗，积小胜为大胜，才能赢得未来。
整理：文展春 | 编辑：白尧、王贤青
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