有大约30-40%的同学曾经反馈，自己遇到的重点难题是如何在团队规模扩大的同时保持、提升团队的凝聚力和战斗力。围绕初创企业成长过程中的组织制度体系建设展开，详细讨论了三大问题：
1、企业成长需要怎样的组织力？
2、如何抓住关键，提升组织凝聚力？
3、有哪些提升团队战斗力的方法？
大家好，我是吴建国。今天和大家聊一聊公司做大过程中，制度建设、组织体系建设和人性之间的管理平衡。
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企业成长需要怎样的组织力
我刚进华为的时候，任正非和我们说要摆脱三个依赖：对资本的依赖、对技术的依赖、对人才的依赖。当时是1997年，这三句话并不是那么好理解，特别是需要摆脱对技术和人才的依赖这两点。
过了几年，这一观点的前瞻性显现了出来：2002年前后，华为遭遇了第一次负增长，重要高管出走创立公司成为华为的竞争对手，而同时美国开始升级对华为的制裁手段。三重打击之下，我突然理解了任正非所说的，我们并非不需要资本、技术与人才，而是要能够自由地驾驭这三者。如果被动的依赖于这些因素，那么企业可能会在未来面临困境乃至绝境。也只有在至暗时刻，企业家精神和领导力才会彰显出来，带领团队重新凝聚信心与力量。
（一）组织建设的目的
过去，任正非认为“活下去”是企业最低纲领，先活下来再追求卓越。现在他认为“活下去”就是华为发展的最高纲领，能活下去则“剩者为王”。那么创业企业如何“活下去”？以业务发展阶段来分，创业企业聚焦的业务可以归为两类：
1、孵化业务或第二成长曲线
处于0到1阶段，等待商业验证。这类业务要追求“二快一深”：产品快上市、业务快上规模，并建立护城河纵深。这一阶段主要靠人的意志和能力，比拼的是领军人物对自己的理解，并把自己的特长发挥到极致，选择擅长的赛道，集中资源奋力牵引。这个阶段以冲锋试错为主，流程规则要做轻，方向大致正确，动作快速迭代调整。
2、成熟业务
已跑通商业模式，走向“规模化可复制”阶段。这类业务要追求“二好一低”：产品好、服务好、运营成本低。管理这类业务，创始人需要提升对别人的理解，用心去观察和认识身边人的优势和问题，以及背后的驱动力和原理，帮助团队获得成长。这一阶段的领导者应该尽力缩小自我，放大组织的能力，用流程与规则快速沉淀复制组织能力，摆脱对领导人个体或少数牛人的依赖。
任正非说，人才不是华为的核心竞争力，人才管理的能力才是。而组织建设的目的就是让企业“摆脱对个别人的依赖”。
（二）组织制度三大原则
以上是认知层面，回到实践，在制度和规则体系上华为有最核心的三大原则：
第一原则，人力资本增值的目标，优先于财务资本增值的目标。
这是“华为基本法”14,000字里边，份量最重的一句话。用当下流行的话就是“先人而后事”，先有人才，再有业绩。
第二原则，金无足赤、人无完人，优点突出的人缺点同样突出。
优势越突出的人才，往往软肋也特别的明显。连任正非、马化腾、马云也是如此。因此在选拔人才的时候不是选“十项全能”型，而是选准和这个岗位2-3项关键能力最匹配的人才，尤其是最关键的一项，最好完全匹配。而个人的不足之处，可以用组织的力量来弥补，华为叫做“狼狈计划”。
第三原则，战场磨砺、大浪淘沙，持续提高组织的人岗匹配度。
人才成长的最佳方式是打仗，而且是打硬仗，而不一定是打胜仗。宰相必起于州部，猛将必发于卒伍。挑战和压力，甚至是失败和挫折，才是对一个人的成长最关键的历练。
我认为不仅仅是华为，这三个原则，支撑着所有企业组织的人才发展。
（三）五层领导力模型
作为创始人和企业家，我们自己不成长，团队是无法成长的，首先需要提升的就是创始人的领导力。2002年IBM全球副总裁大中华区董事长周伟焜先生曾讲过一种非常简洁的领导力模型，分为五层：
第一层，职位权力。
因为你掌握了职场“生杀大权”和考核激励权限，员工们必须跟随你。
第二层，个人关系。
大家伴随你，是因为出于亲戚、同学、同事朋友等情感和信任的纽带，是他们自愿的选择。
以上两层阶段的领导力，在创业初期勉强够用。但组织规模超过150人，需要带队伍、拧齐心、打硬仗的时候，仅凭组织权力和个人关系的领导者是不足以胜任领导岗位的。达到第三层领导力，是一家企业跨入下一个发展阶段所必需的底线要求。
第三层，业绩贡献。
大家伴随你，是因为你为组织作出的成绩与贡献。用突出能力与实在业绩赢得团队的尊重与陪伴。
第四层，助力成长。
继续向上，打胜仗只是基础要求。大家继续选择陪伴你，不仅是因为能出业绩，更是因为能让下属成员加速自己的成长。要求领导者同时做好二个循环：“业绩-回报”循环和“业绩-成长”循环。
第五层，事业认同。
领导者的业务决策与人事决策客观公正，并能和团队共创事业愿景，以此为驱动力激发出团队的长期战斗力。
如何理解第五层的领导力？以任正非为例，他一直在用事业愿景来驱动我们。1996年，他说要在未来两年成为中国第一，超越行业的外国品牌，结果1998年我们实现了。这时他又说，一定要成为世界领先，我们看到差距如此巨大，只好埋头苦干五年，真的实现了世界领先。最近这几年，华为的事业目标又变成了为人类的进步作出贡献，事业天花板越来越高。就这样，任正非不断地放大员工的事业愿景和梦想空间，用愿景驱动着每一个人不懈奋进。
所以，我们创始人自己能否成为五级领导者，自己是不是已经碰到了领导力发展的天花板？我们的高管有多少在三级以上？都是需要深刻反思的重大命题。
（四）真核团队的构建与配置
创始人领导力问题解决了，还需要构建真核团队。在中国的企业，0-1的早期阶段一人足矣，1-10的阶段真核一般需要2-3人。下面是三种典型的配置形式：
第一种，司令 政委。
业务司令负责提升业务力，组织司令负责提升组织力。
第二种，首席执行官 首席技术官或首席产品官 首席运营官或首席人才官。
以华为为例，很长一段时间内，任正非侧重战略，孙亚芳侧重组织，郑宝用/李一男先后负责产品技术。真核不是1个人，但不超过3个。
第三种，CEO的六大类型：领导力型、产品型、营销型、科学家型、艺术家型、投资人型。真核团队就要根据CEO的类型来做互补搭配。
这里需要记住，无论能力如何互补，高级人才都需要同时满足核心价值观趋同。警惕出现柳传志与倪光南、李东生与万明坚分道扬镳的事件。
下面讲讲高管团队配置的基本原则。
管理能力，按照德鲁克的说法是指计划/组织/协调/控制的能力，是员工工作的外驱力。领导能力，指的是影响力，也就是影响团队思想和行为的能力。高管团队的人才能力和合理配岗同等重要，要将合适的人才放在合适的位置才能发挥最大才能。按管理能力和领导能力两个维度简单划分，可将高级人才分为四类：
1、高领导力、高管理力者，最适合做成长型或成熟型业务团队领导者。
2、高领导力，低管理力者，适合做创业型业务团队领导者。例如华为的郑宝用，先后担负了华为资本运作、渠道分销和战略市场部门的创建期发展，这类人才做从0到1的事情非常适合，继续让他实现业务从1到10就不适合了。
3、低领导力，高管理力者，适合负责相对成熟业务的规范化运作，从流程规则的建设到执行监控。
4、低领导力、低管理力者，可以当业务专家而不带队伍，例如营销专家、技术专家、财务专家等等。
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提升组织凝聚力，重点在“抓干部”
今天的创业进程比二十年前快很多，扩张快、变化快、挑战来得也快。因此强烈建议大家在创业开始就重视企业文化的建设。文化是凝聚力的核心，资源终会枯竭，唯文化生生不息。
但文化是虚的，建设很难，必须“虚则实之”。
哈佛商学院的研究表明，公司里2/3以上的人认同公司文化的时候，就会东风压倒西风。反过来如果不认同文化的超过1/3，就会雪崩，劣币驱逐良币。
同样地，奈飞的前CEO哈斯廷斯认为，企业里的影响力呈现一九分布，中高管理层的文化影响力权重高，能影响更多的人。所以如果想要抓企业文化建设，以干部为重点建设对象，就能实现以一当十、以一当百的杠杆效果。
（一）干部必须守住的“价值观底线”以及文化践行评价方法
干部八条，是华为干部的底线要求。这八条要求，条条指向社会上的不正之风。因为大文化会影响小文化，如果社会的不正之风无法在企业中被杜绝，更高的要求就无从谈起。
以第一条为例，不可恭维上级或给领导送礼。送礼是物质行贿，恭维是精神行贿，精神贿赂罪加一等，因为这比物质贿赂带来的组织氛围污染更严重。任正非说，我们一定要“眼睛盯着客户，屁股对着领导”。大家可以对着上述八条自查，你们公司的高级别管理者都符合底线要求吗？
文化说到容易做到很难，不解决评价难题也就无法实现行为落地，下面是价值观评价的极简三问：
你做到了吗？你传播了吗？你表彰/制止了吗？
第一问看领导者是否以身作则，第二问考评干部的企业文化传播/传导行为，第三考评干部在面对其他人价值观方面正负面行为时，所体现的行动力。这三条都要三分以上，这是最简单的行为分级评估法。
（二）干部领导力模型与评估方法
文化之外，干部领导力同样也需要可考量评价的行为分级，此处以华为领导力模型中的【跨部门合作】为例。
跨部门合作，要求为了公司整体利益主动与其他团队合作，提供支持帮助，并获得其他部门的支持。做到这一点，有四级关键行为，从低到高分别是：
第一级，尊重并给予别人发表不同意见的机会和权利。在合作中主动贡献自己的观点，以促进达成共识。
第二级，发生冲突时坦诚相见，愿意妥协。妥协是达成合作的必经之路，但是在坚持原则下方式方法的妥协。
第三级，主动理解周边需求，采取行动提供帮助，寻求双赢。
如果市场营销团队关心的仅仅是与客户达成意愿的紧迫性；而产研团队关心的仅仅是项目实现的难度与投入资源、各类任务的轻重缓急。两方团队都无法主动理解彼此的话，那么跨部门的协作就很难实现。
第四级，整体利益的最大化。
从长远出发，找到冲突的根本原因，并形成解题方案。永远抱着牺牲小我，成全大我的思想，永远不会本位主义、山头主义、短期导向。
这四级要求的难度逐级上升，但每一级都是可以建模评估的。评估中发现问题，再通过针对性研讨学习与实战训练来加速行为改变。
在实际企业中，要求所有的干部都达到最高级水平是不现实的，一般而言，领导团队在“优秀-良好-普通”的占比上达到3:4:3就是一个不错的配置了。
（三）干部成长加速的“全真教练方法”
干部管理除了评估盘点，也包含成长赋能环节。这里以“全真教”干部成长加速器为例，讲一讲华为的干部训练法。
在领导力评估完成后，首先根据共性问题做实操培训，30%是理念和方法论学习，70%是真实场景的模拟操练。
之后，在具体工作实践中，指定上级领导作为教练进行1对1的辅导、任务锻炼和阶段反馈，最后总结答辩。这项工作的要点是不要面面俱到，基于每个干部的评估结果，优先选择1-2个最关键的改善项加速改善。
比如跨部门协作，成长教练就会把另一个部门与他沟通最密切、冲突最大的人邀请过来，三位坐在一起制定成长对象协作能力提升的行动方案，并对改进情况提供反馈意见。一切都以实际问题的解决程度来检验训练是否达成了目的。三个月见到成效，之后再进入下一轮三个月的循环。
这样半年下来，至少30%以上干部的关键能力项会取得显著提升。也就是任正非说的要短训，在战争中学会战争，在大海里学会游泳。
（四）干部领导力升级自检的五个关键动作
1、共创文化内涵（使命/愿景/核心价值观），明确干部行为底线和行为准则。
2、将2-3 项关键文化要素融入领导力模型，建立干部领导力评价标准。
3、每半年对干部领导力进行评估盘点，并找出每位的1-2个关键提升项。
4、实施领导力赋能提升计划，3个月为一个周期，并持续评估提升效果。
5、实施领导力考核，并根据考核结果决定干部的晋升/调整/退出/长期激励。
对于创业企业来说，我建议以半年为一个评价周期，3个月为训练周期，每个周期完成1-2项关键能力的提升。如此循环往复，逐渐提升管理团队领导力的整体水平面。
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三管齐下，提升团队战斗力
（一）物质激励基本法
1、固定薪酬调整
固定薪酬5%-20%的调整幅度是基于心理学的研究成果，低于5%的调薪幅度无法产生激励效果，甚至是负向激励。一次调薪超过20%的幅度，激励的边际效益会递减。
有的公司会遇到这样的问题：新同事入职定薪时，定得过低/过高了，如何利用调薪机制来合理化他的薪资水平？
如果过高，一般采取阶段性冻结调薪的方式解决。如果过低，则可以用小步快跑的方式缩短涨薪的周期，但每次仍然保持在有效激励的幅度以内。例如采取季度调薪，连续两个季度20%的涨薪就可以提升到近50%的幅度，三次调薪就可以到80%的幅度。但如果一次就给到80%的涨幅，则激励效率会降低。
2、奖金分配原则
奖金占总薪酬（工资 奖金）的比例在10-40%之间变动是验证合适的区间。
如果公司在亏损状态，也要保证10%的比例用于奖励那些冲锋陷阵、扭亏为盈、重点突破的人。底线设置在10%，也就是比单月工资多一点，这是一个可以感受到的激励底线。
如果今年公司业绩极好，可以做高于40%（40%，计算下来人均奖金7个多月工资，这样业绩最优秀人才的奖金可以达到12个月工资）的总奖金包分配吗？不能做。因为一个人的阶段性价值创造能力是有限的。今年的业绩爆棚，是个人与内外部环境因素的叠加，如果奖励过度，那么以后就不知道再怎么激励他了。多出来的部分可以滚入公共的奖金池，在业绩不好的年份，以丰补欠。
如果公司奖金池里暂时没钱怎么办？这时候奖金挂赤字就可以了，等到有业绩了再补回来。所以总结下看，一定要设计工资与奖金的蓄水池来调剂余缺。
3、目标激励的期望值管理
绩效评价的本质是预期管理。所以在制定目标的时候，要把目标定到有挑战性的难度，才能把激励期望放低。以华为的五级业绩评价定义为例：
最高级卓越评级，要求实际业绩显著超出目标，而原目标本来就有挑战性。次高级也是要求部分超出目标，只有第三级才是基本达到目标。这样定绩效目标的目的是为了避免两类预期偏差：
第一类预期偏差，70%的人都会高估自己，所以我们需要通过期望值的管理来降低不合理的高激励预期。在华为，任正非的评级是第三级，许多高管的评级页都在第三级，由于高管职位高，奖金和股权的基数高，即使三级仍然会有绝对值不低的奖励。但是你自己心里知道，拿到不错回报的同时挑战性目标没有完成，必须明年撸起袖子继续加油干。
第二类预期偏差，把工作态度、考勤记录也都放进了绩效部分，这样最后就会出现有人业绩很差但绩效评分很高的“苦劳文化”。现在很多科技企业的人才都是弹性工作，业绩奖励的是工作成果而不是加班时长，这一点也需要注意。
（二）物质激励演进策略
在经济低增长又叠加AI焦虑的时代，创业之路的能见度越来越低，那么物质激励就要改变策略，三个要点我们总结如下：
第一，逐步降低固定薪酬的比例
建议从原来的13-14薪全面调整为15-18薪。提升浮动目标激励，并增加即时激励。原来都是年终奖，现在节奏快了，可以加入项目奖。特别是针对创新业务，短期关键节点的突破奖和荣誉奖很重要。
第二，价值贡献呈现幂率分布，将调薪向顶端10%的人才倾斜。
过往我们的人才激励是正态分布，而现在大部分高科技企业和谷歌、奈飞是相似的，10%的人创造90%以上的价值，所以激励要敢于向顶部人才倾斜。
第三，与AI提速同步，动态调整人才结构。
随着AI应用的普及，自下而上的创新会越来越多，它可以带来无穷的创造力。企业创始人要高度重视对员工的AI赋能，以及数字人与真人的协同，并伴随AI的应用动态调整人才结构，也就是从“小白-熟手-能手-高手-大牛”五个层级的人才比例。
依然以华为的实践为例，简单聊一下项目制考核与其相匹配的奖金分配方案。尤其是B端业务，不能只采用纵向考核，而要把价值链条的“前-中-后”端横向拉通，将项目考核与功能考核相结合。
只要员工参与项目的时间超过10%，就要进行项目考核；直线经理负责纵向工作目标考核，项目经理负责横向目标考核。
这一做法背后的逻辑是什么？在工业时代，组织架构的最小单元叫岗位，但是现在我们是流程型组织，无论是功能性结构、矩阵式结构、平台化结构还是事业部结构，它都是流程型组织，从客户中来，到客户中去的端到端。这时候组织的最小单元不是岗位，而是角色。项目是工作的最小单元，角色是目标的最小单元。
比如我是一个资深技术专家，一个角色是负责某个产品的开发或者技术突破，同时另一个角色还要支持某个重大市场项目的售前以及客户的关键技术问题解决。所以一个人至少具备两类角色，一类角色是本职能角色，另一类是跨部门项目角色。
岗位是相对固定的，角色是不断变化的。这时候通过项目激励，项目考核和职能考核的结合，才能实现人才最大程度的复用和最有效的产出。价值链的协同组织里，团队与个人的奖金分配方案，可以借鉴下图示例：
（三）研发人才的差异化激励
研发人才的激励在任何科技企业都是很难的，这群人不仅人数占比高，薪酬占比更高。管理研发人才考验的不仅是激励体系，还对研发管理者的领导力带来巨大挑战。据调查，有接近2/3的研发人员不适合做管理者，那么就要建立相应的职级体系，让不适合做管理的人走专家通道持续发展。不要让企业多了一个蹩脚的管理者，却少了一个技术高手。
研发人才三大特征：智商高；成就导向；人际理解力偏弱，商业敏感度不足。因此激励他们重点在于激发内驱力，这里有三大内驱力激发方案：
第一，成就认可。
没有一个人愿意干一件可有可无的工作，都愿意做更有价值的工作，特别是产研人员，物质激励是基本认可，赋予工作的意义与价值才是高端认可。将工作成果当作人生的作品，能激发更深层的自豪感与成就感。因此，增加带有仪式感的各种荣誉激励是必须要重视的。
比如在华为，入职一年之内的新员工有50%能获得“明日之星奖”，这块奖牌并不值钱，但这是欧元指定制造商——法国造币厂专门定制的奖牌，有领导亲自参与颁奖，新员工会感受到特别的认可与关爱。
第二，参与决策。
参与感会带来价值体验感，针对不同员工，可以提供“低-中-高”三种参与决策的机会。
轻度参与：如果他是小白，还没有能力参与决策，那么就告诉他公司决策的目的和道理，让他知道为何而工作，而不仅把他看作是一个接活机器。
中度参与：他开始献计献策，在决策会议中发表自己的意见，他的意见可能会被采纳，也可能不被采纳，但参与决策的行为本身，就能产生激励效果。
重度参与：一些非公司战略级的决策，比如前线的业务决策就让他们去做，你只管质询和批准就好了。决策机制的分布化，能极大调动基层骨干的积极性和创造性。
第三，基层创新。
鼓励自下而上的基层创新，许多新兴企业的项目是由基层人员提出的，特别是ChatGPT诞生之后，将对基层创新带来巨大助力。
马化腾曾经说，要像理解用户需求一样理解员工需求。员工需求简单来说就是生理需求、氛围需求、成长需求，逐个上升，越是骨干和高层，越是要满足上层的需求，所以我们就要针对性的从物质激励、氛围营造、成长空间三个方面去满足他们。
最后总结一下，所有的组织，都会对人的潜能造成压制，要充分激发团队的创造力，就需要不断优化机制，释放出团队的潜能和自驱力，这是组织进化的长期目标，这样的企业才能不断跨越低谷，最终成就卓越。
作者 | 吴建国 原华为人力副总裁
来源 | 亿万创业营 亿万，只关注实战
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