来源：铁人先锋7月28日，大庆油田采油三厂第一作业区注采206班丁1-P52井抽油井转为电泵井后，日产液170吨、产油4.46吨，今天小编就来说说关于中石化油气公司现状?下面更多详细答案一起来看看吧!
中石化油气公司现状
来源：铁人先锋
7月28日，大庆油田采油三厂第一作业区注采206班丁1-P52井抽油井转为电泵井后，日产液170吨、产油4.46吨。
刚从206队队长“变”为班长的苏超心潮起伏：“开始听说要改革时，不太理解。但是改革后发现，新的管理模式和工作机制让效率提高了，大家干劲也更足了。”
和苏超一样，大庆油田有近1000名小队管理人员顺利调整到基层班组长岗位，这源于大庆油田正在推进的“油公司”模式改革。
从顶层到基层的有序推进
“油公司”模式改革是集团公司深化油气业务改革的重要举措，也是大庆油田推进高质量发展的重要一步。
大庆油田体量大、员工多、管理幅度宽、纵深链条长，其“油公司”模式改革，“改”出何种状态，关乎自身长远发展，更聚焦内外目光。
自“油公司”模式改革启动以来，大庆油田强化顶层设计，坚持试点先行，对改革目标和时间节点提出明确要求，成立由油田领导班子全体成员组成的全面深化改革领导小组，统筹负责“油公司”模式改革部署推进。
转变生产方式，必先转观念。大庆油田把“油公司”模式改革的形势和原则讲透、讲清楚，并多次深入基层了解情况，累计开展调查研究100余次，收集意见和建议300余条。编制形成“油公司”模式改革试点、新型管理区作业区建设实施方案，确立以“业务归核化、辅业专业化、机构扁平化、运行市场化、管理数字化”为核心的“油公司”模式改革建设方向。
大庆的长垣和外围，情况各有不同。大庆油田在老区油田和外围油田优选6家体量不一、情况各异的单位作为“油公司”模式改革试点。各试点单位坚持“一企一策”，遵循“边实施、边总结、边改进”思路，全力推进各项改革举措，以局部突破推动整体改革进程。
截至目前，大庆油田“油公司”模式改革，6家试点单位较好地完成了改革阶段性目标。据了解，大庆油田在各试点单位推行的“小机关、大服务”模式，厂级机关部门压缩28.1%；压缩管理链条，由“厂—矿—队”三级管理调整为“厂—作业区”两级管理，取消小队级管理层级，基层班组压减近70%。
由被动向主动的全新转变
试点，就意味着要当先锋、打头阵、立标杆、作引领。
作为老区采油厂首家“油公司”模式改革试点单位，大庆采油三厂2月19日召开“油公司”模式改革启动视频会，标志着持续推进“油公司”模式改革进入全面启动和实施阶段。
大庆采油三厂以“归核化、扁平化、专业化、市场化、数字化”为目标，着力构建配套完善的运行保障机制，强力推进改革攻坚。
经过前期精心准备，采油三厂圆满完成了新单位班子组建、基层班组重组、人员岗位调整、业务优化整合等改革规定动作，配套、调整、优化了管理制度和工作流程。
试点改革后，采油三厂机关部门压缩27.3%、管理人员压减23.1%。他们对基层采油矿、大队业务打破管理框架，进行优化整合，主体生产单元整合成立8个作业区，后线保障单位成立技术保障、监督保障、生产保障3个单元，一体化组织，一对多服务。
正值生产繁忙季，采油三厂一手抓生产、一手抓改革，确保企业改革与生产经营两不误、两促进。在压缩管理层级方面，取消小队级单位127个，推行大班组管理模式，压缩基层班组77.3%。坚持“人随业务走”原则，各单位之间按照“先前线、再保障、后监管”次序，梯次实施人员调配。一系列举措释放出源源不断的改革活力，今年上半年，采油三厂生产原油166.02万吨，超产6600吨。
谋划实效和实情的有机结合
推进“油公司”模式改革，坚持理论与实践结合、上情与下情结合，才能做到科学精准。
采油九厂地处大庆外围，井站分布点多、面广、战线长。“小、散、差、杂、低、深”等开发特点成为制约采油九厂经营效益的主要因素。
采油九厂把推进“油公司”模式改革作为破解发展难题的“金钥匙”，以实际为依据创新管理方式，努力推动改革创新发展。
敖南采油作业区在班组设置分配人员时，采取“分人不分井”的办法，由当班员工负责原采油队全部油水井管理工作，确保工作有序衔接、平稳过渡。他们还创新实行油井低压测试专业化管理，原来8名员工完成的工作，改革后5名员工即可完成，降低了用工成本，提高了工作效率。
庆新油田是改得最“狠”的单位，结合数字化油田建设，直接构建新型采油气管理区，取消作业区和采油队两级管理层级，厂直接管理到班组。机关部门瘦身整合，矿大队级单位优化重组，三级单位压缩35%以上，常设领导职数压减近40%，大幅降低了管理成本，提高了管理效率。
在“油公司”模式试点改革中，大庆油田发扬“支部建在连上”的传统，党的建设得到同步加强。“油公司”模式改革后，榆树林油田通过公开竞聘，“新上任”19名党支部书记。榆树林油田肇州分公司党支部书记王磊告诉记者，改革，让他更有信心挑起重担，责任感、使命感更强。
“油公司”模式改革，是大势所趋，是必由之路。大庆油田通过6家试点单位的先行先试，初步建立了可复制、可借鉴、可推广的“油公司”模式。今年年底前，大庆油田将初步构建“油公司”模式，实现主营业务突出、服务业务高效、管理架构扁平、经营机制灵活、质量效益提升。
短评：改革添活力增动力
大庆油田先行先试，通过压缩管理链条、重塑生产组织模式、优化整合业务等“油公司”改革举措，提升了劳动生产率和人力资源价值，推动企业高质量发展。
这一系列改革规定动作都指向同一个问题，即企业推进高效能的管理体制和组织体系，要逐渐深入人才管理这一核心问题中。
戴厚良董事长指出：“集团公司奋进高质量发展、建设世界一流企业，归根到底要靠高水平的人才队伍。”将组织人才强企工程与公司改革发展紧密衔接，才能最大限度地激发人才队伍的强大战斗力。
思想要求“变”。改革必先转观念。没有人才，一切归零。要用工程思维抓好人才强企工程的实施。方法要出“新”。利用信息化、数字化、智能化手段，强化人力资源统筹配置，激发人才活力动力，支撑和保证改革发展。内容要做“实”。人才是第一资源，出人才与出效益同等重要。要舍得出价、舍得投入，做到中心工作推进到哪里，组织和人才保障就跟进到哪里。
采油三厂压减管理层级，实现了位得其人、人尽其才；榆树林油田通过公开竞聘，增强了员工的责任感和使命感……人力资源调配是一篇大文章，我们要在生产实践中“一字一句地书写”。只有这样，人才强企工程才能激发出强大的战斗力，才能为“油公司”改革提供人力资源管理支撑，才能为集团公司高质量发展提供不竭动力。（彭晨阳）
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