当我们说薪酬与绩效挂钩时，大家想到的就是绩效好的员工比绩效差的员工挣得更多。事实上，除了极少数情况外，员工薪酬不可能与绩效挂钩。
个中原因在于，薪酬是由劳动力市场决定的劳动力价格，为了争取员工加入组织、留在组织中，组织不得不根据这个市场价格付给员工薪酬。
而某些工作，由于有许多人具备所需的知识和技能，价格会因此降低，导致这类工作的薪酬很低，例如实习生工作等。
不少经验丰富的管理者懂得薪酬由劳动力市场供求关系决定，但并没有仔细想过薪酬与绩效之间有什么关系。
假定某个职位的市场价格是3000元，为了吸引最佳人选，组织可能提高10%的薪酬；
但如果薪酬比3000元高太多，就会造成组织资源的浪费。
即便一个组织的前台接待员绩效优异，而营销部副总裁绩效一般，前台接待员的薪酬也不可能比营销部副总裁高。
在这种情况下，我们说薪酬与绩效挂钩，可能意味着这名前台接待员获得加薪5%，而营销部副总裁仅加薪2%；
实际情况是，由于营销部副总裁原本的薪酬高得多，因此他的2%远比前台接待员的5%要多得多。
大多数工作岗位的薪酬无法与绩效挂钩。组织能做到的，只是在劳动力市场价格的基础上，根据绩效评估做一些微小的调整。
管理者应该坦诚地让员工知道这一点。否则，让员工在这个问题上产生误解有可能付出巨大代价。
举例说明，某个组织为了控制成本，决定把薪酬体系改为降低基础工资比例，同时提高与绩效挂钩的浮动工资比例；
而员工对此的反应是负面的，因为在新体系下员工收入普遍低于市场价格，组织绩效也并未因此而有所改善；
最终管理者在招聘新员工时不得不采用原先根据市场价格制定薪酬的方式。
精确评估绩效非常困难，哪怕同事加薪幅度比自己高1个百分点，也会不可避免地产生不满情绪，这些导致管理者没有理由以较大的薪酬涨幅来奖励高绩效员工。
除了极少数情况外，组织用来奖励绩效的薪酬比例一般不会很高，因为比例太高会导致人工成本过高。
而且，管理者用来区分员工绩效的加薪幅度差也不能太大，以避免需要合作的员工之间产生矛盾。
薪酬与个人绩效挂钩导致的问题比它能解决的问题要多，因此对于绝大多数工作岗位，组织支付的薪酬不会完全与绩效挂钩。
01
薪酬与绩效挂钩的副作用
薪酬与个人绩效挂钩这一做法的效果不理想，主要原因是它基于对组织的一些错误理解。
薪酬与个人绩效挂钩，第一个假设前提是，组织能够事先明确地知道需要员工做什么；
但实际情况是，组织不能确定哪些任务需要优先完成，并且总是会出现始料未及的变化。因此组织必须雇用全职员工，而不是把工作或服务外包出去。
第二个假设前提是，员工都独自完成工作；
但实际情况是，大多数员工需要从事支持性工作的同事给予帮助，在大型项目中需要相互合作以完成工作。
如果只是那些绩效容易衡量和评估的员工有机会得到金钱方面的激励，那么那些提供支持性服务的员工就会产生怨恨情绪。
这种内部的不公平会严重影响组织内的合作。
在高科技企业中，高管团队成员之间薪酬差距越大，他们之间的合作程度就越低，公司的绩效也越差。
这里的管理挑战就在于，把薪酬与组织希望激励的绩效挂钩；而组织希望激励的绩效存在不确定性，且需要合作才能达成。
绩效评估或薪酬管理方面最细小的漏洞或不当，都会引起员工的密切关注与分析。
出于上述原因，那些以金钱作为主要激励手段的组织，往往不得不极其明确地说明员工怎么做才能得到金钱激励；
如果管理者没有阐述清楚这一点，员工就会揣测什么样的行为能获得激励；结果，管理者会发现组织在激励一些错误的行为。
在哪些情况下，员工薪酬能够真正与个人工作绩效挂钩呢？答案是：从事直接为组织带来收入的工作。
在这类工作中，员工绩效与组织绩效几乎完全一致，这类岗位的薪酬是员工创造的收入乘以一个百分比数字。例如：
销售人员根据销售额获得佣金；
投行人员根据达成的交易额获得一定比例的报酬；
对冲基金经理的收入与他管理的投资组合的收益挂钩。
对于这类工作，报酬与绩效挂钩会是非常有效的激励体系。
即使在上述这些情况中，薪酬完全与个人绩效挂钩也是需要付出代价的。由于薪酬体系只奖励达成的销售或交易，员工会完全忽视与此没有直接关系的任务。
这意味着，如果这些员工需要与他人合作，薪酬体系就会起阻碍作用。例如，投资公司的明星交易员跳槽后业绩大幅下降，原因在于他失去了原先公司支持团队的帮助。
如果每名销售人员负责的销售区域的市场潜力差距很大，薪酬完全与绩效挂钩的激励体系就会导致管辖区域方面的争执，以及“偷客户”情况。
此外，如果销售人员的绩效依赖于支持团队的服务，管理者就应该确保支持团队的员工能约束自己的行为，以防止他们产生怨恨情绪，或者不提供支持服务。
另外，像销售人员那样薪酬在很大程度上与绩效挂钩的员工，其流动性较高，薪酬略微增加都能吸引他们跳槽；
这种流动性使管理者不得不支付给他们更高的薪酬，以防止竞争对手“挖走”明星销售员。
对于那些能在巨大压力下创造出色绩效的员工来说，薪酬与个人绩效挂钩是一种福音；对管理者来说，管理这些员工却并非易事。
02
如何避免副作用？
如何做到既能够利用金钱的激励作用，又不会对组织产生副作用呢？方法之一是，将员工薪酬与组织（或部门）的绩效挂钩。
当然，在大型组织中，有些员工可能看不出自己的工作对组织绩效的贡献，那不妨就此进行一些公开讨论。
这样的讨论对所有员工都有帮助，能让所有员工理解关键的里程碑和任务是什么，并尽力为此努力。
举例而言，软件团队正在为重要客户即将上市的新产品编写一个程序，该程序必须在某个时间之前编写完成；
人力资源部门会对软件团队提出招聘新员工的要求快速做出反应，采购部门也会确保软件团队的设备需求是最优先级任务；
当员工薪酬与组织绩效挂钩时，这一激励体系会激励大家合作，并促使每个人都关注对组织绩效最重要的任务。
将员工薪酬与组织绩效挂钩的方式多种多样：股票或期权使员工的财富与组织的财富紧密相连；
当组织（或部门）达到事先设定的绩效目标时，给予员工现金分红也是一种方式。
这类激励计划的关键在于，所有员工（而不只是高管团队）的薪酬都基于组织绩效，这样才能保证所有员工都聚焦于组织绩效。
03
应用案例
绩效目标应事先设定好。组织在绩效考评前没有明确说明组织绩效考核标准，往往是为了隐藏某些员工（通常是CXO）过高的薪酬。
如果做不到让员工薪酬与组织绩效挂钩，低利润分配率就不是好的借口。
如果某阶段组织绩效不尽如人意并且利润分配率低于往年，管理者要做好准备去管理员工的失望情绪。
案例 ：“裂变式创业”的激励模式
芬尼克兹研发、生产热泵产品，并提供综合节能解决方案。
公司主要聚焦于高端市场，60%以上的产品销往欧洲、北美、中东和澳大利亚等海外发达地区。
芬尼克兹创始人兼总裁宗毅采用了把员工变成股东、内部裂变创立多家公司的方式留住骨干，拓展业务。
这一做法被称为“裂变式创业”。
芬尼克兹要成立一家新公司，竞选总经理的人必须出资获得10%的股份；这位总经理会组建五六个人的创业团队，而这些高管或骨干都必须出资共同获得15%的股份；
芬尼克兹的两位创始人各拿出25%的资金，加起来占50%的股份；其他裂变创立的公司的高管和员工投资分享剩余25%的股份。
如果盈利，新公司强制分红，税后利润分为50%、30%和20%三部分。
裂变企业股权与收益明细
50%部分按照股权结构进行分红，让每名参与投资的员工的收益与组织绩效直接挂钩；
30%部分留下来作为企业的滚动发展资金，投入再生产，但所有人都占有相应权益；
20%部分是管理团队的优先分红。
薪酬体系的核心就是激励，要充分调动各方的积极性。
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