本文作者 | 经韬纬略智库
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验证假设的功能和方法
验证假设是通过严谨的科学方法验证之前提出的假设是否正确。在新麦肯锡五步法中，提出假设和验证假设之间是反复并逐渐深入的循环（见图-1）。
图-1 第四步：验证假设
验证假设需要收集的信息量很大。为信息收集而做的验证假设调研工作分为两种：案头调研和实地调研。
案头调研一般关注客户已有书面资料、互联网公共信息、专业期刊、各种行业报告和内部资料库等，通过调研者的消化和提升，总结出核心观点支持或否定之前提出的假设。然而，不管案头调研如何详尽，最终还要通过实地调研进行认真核实。
实地调研是指在实验室或图书馆之外的地方实地收集一手客观数据，用严谨的逻辑验证之前假设的真伪，是结构化战略思维和实践奉行者必备的基本功。实地调研在战略项目中包括很多具体甚至琐碎的工作，有访谈、调查和实验等。例如，调研问卷的投放和收集、各种相关人群的筛选与访谈（如消费者、竞争对手等）、实地观察和产品或服务体验等。后期的数字分析和洞见提取也至关重要。
调研收集信息的原则通常是，以第一手资料为主，尽可能多地收集一手资料；以二手资料为辅，在使用二手资料时要尽量验证资料来源的真实性和可靠性。而且，如果在实地调研收集数据时有新发现而生成新的假设，就要再经过同样严谨的验证，如此循环，直到最终寻找到问题解决的最佳方案。
实地调研的技巧
成功做好实地调研也是咨询行业的基本功，需要调研者具有全面的能力，如商业敏感度、表达沟通能力、自驱力、情商（如同理心）和数字分析技能等。
在分析和解决问题的过程中，尤其在验证假设的实地调研中，访谈是信息收集和洞见生成的重要环节，也是思辨者快速学习、快速认知的关键举措。在很多时候，之前介绍的“切”问题而产出的“逻辑树”是为了给访谈者提供清晰脉络和明确引导，将访谈的效果最大化。
然而，“切”出正确的“逻辑树”并不能保证访谈的速度和质量。在实地调研的访谈中，思辨者要运用各种咨询类技巧和艺术才能真正达到事半功倍的效果。这里列举几个重要的访谈原则和技巧。
第一，要对被访者有足够的尊重。尊重表现在通晓换位思考，懂得聆听和提炼。访谈是个互动性很强的过程。在访谈中，有经验的访谈者会试图理解对方的立场和对这次访谈的看法，时时观察对方的情绪波动。如果能及时捕捉并妥善处理一些细小的动作，如眼神中一闪即逝的犹豫或语调里一点点的不耐烦，就会使整个讨论气氛变得融洽，访谈进展顺利。相反，如果把访谈变成一个生硬而机械的流程，冷冰冰地问完既定的问题而全然不觉对方有抵触情绪，这样的访谈基本是浪费时间，甚至还会影响未来工作的顺利进行。
聆听后的提炼也是关键。在不同的语境里，同样的陈述会有不同的解读。在对话中，访谈者要时常用自己的理解提炼对方的观点，重述给对方听，比如“您的意思是不是……”或“换句话说……”，这些不仅能确保信息完整和理解到位，也向对方表明自己在积极地倾听和试图理解。
第二，对话中要输入新的增值信息。这要求访谈者具有足够的知识储备，并对商界发生的潮流保持敏感性，最好事先对被访谈企业和其主要竞品的具体信息做过相对充分的准备工作。被访者对本行业很熟悉，但对其他行业尤其是高速变化中的新兴行业，如社交电商等，很可能没有最新的知识储备。访谈者虽然专业深度不及被访者，但在知识面的广度上有得天独厚的优势，如果可以适时地输入新的增值信息或创造性的思路，被访者会感到谈话不是单方向的信息榨取，而是真正有营养的双向交流和头脑风暴。
第三，要有锲而不舍并以结果为导向的访谈态度。在彼此尊重又能提供增值信息的基础上，访谈者还要有非常强烈的结果导向意识，不达目的誓不罢休。新麦肯锡五步法在第三步提出假设中，会产出待验证的假设清单，这是访谈中需要调研的重点。有时，访谈特定专家的机会不仅难能可贵（如通过第三方服务公司邀请），而且很可能仅此一次。在整个访谈中，访谈者要围绕核心假设，与被访者交流，努力将其证真或证伪。访谈中要力争得出确切的结论；没有确切结论的访谈意味着在浪费时间和资源，也必定是个失败的访谈，需要后期复盘反省。
第四，访谈永远不是一次性的“交易”，访谈者与被访者要培养并建立长期信任关系。首先，双方在访谈前要充分准备，在访谈中要努力避免浪费对方的时间。在项目中，经常会发生多次访谈同一专家或高管的情况，访谈者要尽可能做好各项准备，比如提前设计访谈提纲和重新温习之前访谈记录以避免重复提问等。其次，访谈者应在讨论中始终保持“对事不对人”的客观立场，让被访者不会有被评估或追责的误解。
第五，访谈者要真心保护被访者，对被访者和正在解决的问题之间的微妙关系具有足够敏感度。在大多数情况下，汇总信息时要保持匿名，如果要实名引用被访者的陈述必须经过被访者的同意。脱离上下文的一次实名引述很可能会给被访者带来不必要的麻烦甚至伤害。
当深谙访谈的艺术并与被访者建立了足够的信任，问题也深“挖”了几轮之后，神奇的事情就会发生：甚至可以把原本要解决的问题原封不动地抛向被访的高管或专家，客气地征求他的个人观点。
比如在前文提到的“如何提高净利润”的案例中，净利润问题原本是公司总经理在咨询我们团队。当我们团队已经与被访的总经理建立良好的信任关系，并把第三层的细节与他摸排了一遍之后，完全可以非常自然地把这个问题原封不动地抛回：“X总，您看我们已经把这个问题从不同维度梳理了几遍，很多企业运营细节问题都已经浮出水面，您觉得在诸多可能的因素中（第三层细节），哪些因素是在短期内能对公司净利润的提升起到最大的贡献呢？哪些因素可能长线功效更大？”如果访谈做得成功，将收获被访者真正的个人观点。这时不妨再追问一句“为什么”，就会有更多意想不到的收获。
得到了总经理的反馈后，绝不能就此止步不前；相反，系统的访谈才刚刚开始。初步访谈个别高管后，我们会根据访谈结果拟订系统化的批量调研方案。在资源允许的情况下，相似的访谈和调研应该与内部高管、中层、一线员工、外部客户、上下游的合作伙伴甚至竞争对手的前高管进行，直到还原企业运作的真实状况，为解决问题提供坚实的基础。在这个过程中，有些以前提出的假设会得到验证，新的假设也会随着调研的深入浮出水面。
由此可以看出，如果访谈者深谙访谈的艺术，以“切”为起点的体系化访谈会是彼此双赢的过程。访谈者通过访谈快速收获了与问题相关的业务知识和洞见，并与被访者建立了初步信任关系。在这里，访谈者提供了讨论的框架，带入新的信息和跨界干货，引导并激发双向的交流，逐渐深化讨论，锲而不舍地“挖”到第三层或更深的细节。这些无疑都为解决问题打下了坚实的基础。
被访者也有不少收获。公司高管平时囿于业务的琐碎细节，往往在一定程度上忽略了公司整体的大局观。访谈者提供的“切”的结构会帮助其厘清脉络，体系化地从全局视角重新审视自己的业务。资深的访谈者还能带来丰富的商业理论和跨界的新鲜理念，被访者也会增长见识并可能激发出新的商业灵感。
示例：通过高效访谈验证假设
再用“医院十大科技潮流”的案例来演示实地调研访谈中的一些基本功和技巧。
案例的背景不再赘述，访谈者手里拿着包含初步假设的访谈提纲来到北京一家三甲医院访谈X医生。开场不到5分钟，就已经开始讨论到“问诊”节点上具体的科技潮流了，访谈者在验证“远程医疗”这个假设。
访谈者：“X医生，您听说过远程医疗这个技术吗？”
X医生：“听说过。”
访谈者：“问诊的时候，您用远程医疗技术吗？”
X医生：“不用！”
这时访谈似乎进入了一个死胡同。没有经验的访谈者会就此结束这个关于“远程医疗”假设的验证，开始关于下一个假设的提问。但是，访谈提纲中的假设都是经过严格筛选的。而“不用”这个简短的回答很可能只代表目前的状态，也隐约体现出对方的一丝抵触情绪。
从来不要把“不”当成“不”。经验丰富的访谈者会礼貌而迂回地给出更多的背景信息，并用开放式的问题激发被访者的参与。
访谈者：“X医生，远程医疗是今年的潮流，媒体中曾有本院应用远程医疗的相关报道。我是个医疗设备领域的外行，您能和我分享一下为什么我们停止使用这个技术吗？局限性到底有哪些？”
这段对话先告知对方我们有备而来，对行业和医院做过基础调研；然后充满尊重地把被访者放在“知识权威”的宝座上，降低身段准备好聆听专家高见，而且这种开放式的问题给了被访者足够的空间表达见解。
不出所料，X医生的话匣子一下子就打开了。他开始吐槽远程医疗的各种毛病：图像传输慢、视频卡顿、数据格式不符合本院标准、流程不通畅、远程协作培训不到位等。
X医生最后说：“我们三甲医院门口每天有几百人在排队，到医院看病的病人都照顾不过来，哪儿有时间做远程医疗？”
这里有太多只有在实地调研才能获取的一手资料，即所谓的“干货”，访谈者都要及时、准确地记录。收获颇丰的同时还要乘胜追击，问题绝对不能就此止步。
访谈者追问一句：“谢谢您的分享。我现在终于理解远程医疗在三甲医院不适合的原因了。那么，您听说过其他医院还在使用这种技术和设备吗？”
X医生说有个同学在二线城市的小医院，最近还在朋友圈晒远程医疗。这时，访谈者要了那位医生的联系方式，此次访谈结束后就约时间安排下一次信息收集了。
访谈结束前，我们要通过开放性问题寻求新的假设，比如询问“类似远程医疗的科技还有哪些？”确认新的假设之后，访谈者将之加入访谈提纲，再次启动第三步验证假设，通过更多的实地调研验证这个论点。
就这样，在访谈者锲而不舍、刨根问底的努力下，更多关于远程医疗的实际情况浮出水面，对这个科技趋势假设的判断也会随着实地调研的深入而更加清晰，直至证实或证伪这个假设。
综上所述，提出假设和验证假设是一个逐渐深入的反复循环过程，也是新麦肯锡五步法的主干。在这个过程中，研究结果在提出和验证假设循环中高速迭代，团队力求在最短的时间内找到问题的真正解决方案。整个提出假设和验证假设的反复循环会占用战略项目8~10周的完成期限中的大部分时间。
实地调研是验证假设过程中常用而有效的方法。实地调研，尤其是访谈，要求调研者拥有较强的咨询类综合素质和锲而不舍的自驱力。除了介绍的这些指导原则，之前介绍的原则和工具在提出假设到验证假设的过程中都可以活学活用，它们将有助于以客观数字为依据、用严谨的逻辑推演出商业洞见及解决方案。
以上内容摘自《麦肯锡结构化战略思维》
《麦肯锡结构化战略思维》体系化地从思考、交流到实施全流程，介绍了结构化战略思维，拆解了其方法论，着重讲了“结构化思维4大原则”“新麦肯锡5步法”和“培养结构化战略思维需要养成的10个习惯”，同时把12个知识要点用图解的方式做了直观呈现，以帮助我们学习并掌握“自上而下”的结构化战略思维方式和方法，让我们在复杂、多变、模糊而不确定的时代冲破专业与经验的禁锢，以数字和逻辑为工具，自信地面对和分解任何问题与挑战，并能提出有创造性的解决方案，逐渐成长为解决问题的高手。
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