木棍先生的一天
大家好！
我叫木棍先生，我来自伦敦附近的“小山村”。我的名字中有个“木”字，所以大家都亲切地称呼我为木棍先生。我做财务BP工作已经有14年了，走过4个国家，13个事业部。
自从上次发布了我的一天（上）之后，收到了许多读者反馈，说我接地气，哈哈。没想到我竟在遥远的中国红了。刚喝完了第四杯咖啡，马上开启下半天的工作！
13-14
查看Email
木棍先生：为了不让邮件越积越多，我会尽快查收，毕竟财务BP要的就是一个“快”字。有个事业部总经理问我有没有和“性急”的总经理合作过？我大笑说：哈哈，我还没合作过一个不性急的事业部总经理！
重要：本季度销量缺口80万，请老板审阅 “甲来得挺快呀...”
汇报：本季度销量可达预算，全力以赴确保达成 “全力以赴...”
询问：请问我的销售奖金何时发放跟进 “赶紧毁掉他”
会议纪要：新产品的税务建议方案 “我的税法书呢？天啊！”
还有35封邮件未读…
14:00
第五杯咖啡
接下来什么会来着？
下午的咖啡还要不要加糖呢？
14-16
开会：
五年战略启动会
主持人：
事业部负责人
与会者：
销售负责人，
市场部负责人，
财务BP，
战略市场经理，
政府事务负责人，
运营负责人等
木棍先生：
我们公司的预算分为三种：年度预算、滚动预算和五年战略预算。其中五年战略预算的启动会我们并不是以市场分析开头，而是从政策、中长期赛道讨论开始。我特别喜欢这个环节，我们会讨论业态变化、市场对产品的需求变化、政策可能的走向等等。另外我们还会讨论每年的市场模型怎么做。要知道问咨询公司买数据的预算，我可不是年年都有的...
会议Agenda：
1.事业部负责人开场；
2.财务分享今年五年计划流程以及PPT；
3.政府事务负责人分享市场宏观预测及国家政策走向；
4.市场负责人分享今年市场模型的准备并讨论是否外购数据；
5.事业部负责人总结；
6.财务总结会议纪要及下一阶段各团队分工；
………
16:00
第六杯咖啡
今天的五年战略会开了个好头！
没有咖啡的人生，是不完整的...
16-17
起草Email
木棍先生：忙活了一整天，我还没干过真正的活儿。撸起袖子加油干啊！
奋笔疾Email：
今日销量分析会销量汇总：总差异80万
五年战略计划PPT模板请查收
战略分析会议纪要及PPT提交时点（重要）
YY不下去了，等下找事业部总经理聊聊…
17:00
第七杯咖啡
快要下班了，好累啊……
咖啡救我...
17-17:30
开会：
1-1会议
与会者：
木棍先生与事业部总经理奋斗先生
木棍先生：我经常会和事业部总经理关上门一起分析讨论。把收集到的信息汇总，分析，谈谈彼此的看法。有些事情，他不方便出面，就会让我去发。我们彼此配合，信任在多年的共事中一点点加深。有时候，奋斗先生会请几个同事带上自己的家人孩子一起去他家的别墅烧烤，孩子们都是朋友了。大家从彼此的角度支持他，让我们的生意越来越好。
会议中：
木棍先生：奋斗，数字汇总好了，本季度销量总差异80万。
奋斗先生：木棍儿你怎么看？
木棍先生：乙口袋里还有80万，甲应该可以再做20万，丙感觉还有风险。
奋斗先生：这样吧，让甲再做40万，乙帮忙40万，丙先让他自己撑着，你去出邮件吧…
17:30-18
开会：
1-1会议
与会者：
木棍先生与他的财务老板可乐先生
木棍先生：常常有人问我的汇报线是怎么样的？我的汇报线全部是财务：直线汇报给我国家的CFO，虚线汇报给欧洲事业群的业务财务负责人。我的直线老板负责我的生活，虚线老板负责我的工作，哈哈。有些公司的财务BP会向事业部总经理虚线汇报，不过我们公司这么多年来都没有这样的设置。
我老板和我一样，也是一个买不到头盔的小头家伙，哈哈，所以我很喜欢他。我会把我最新的销量数字和他及时通气，保证他在他的业务盘子中可以平衡风险。我老板是个强硬的家伙，每个季度末，无论业务老板如何恳请他放多一点客户信贷来完成指标，他都坚决驳回。说实话，我挺佩服他的勇气。
会议中：
木棍先生：老板，今天有件事情要和您汇报一下，现在销量收上来还差80万，估计这个月做到销售预测问题不大。
可乐先生：谁那里有缺口？
木棍先生：甲的A产品。
可乐先生：你跟进一下A产品的市场投资计划明天我们再一起看一下…
18:00
第八杯咖啡
老婆不让我晚上喝咖啡，那我喝完回家！!
啦啦啦……下班啦！！！
好了，木棍先生一天的工作就结束了，接下来让我们一起来总结看看：
First
工作伙伴
木棍先生今天总共见了16个人，其中：
事业部负责人：3次
销售、市场负责人：2次
财务老板、会计、供应链负责人、政府事务负责人等：1次
Second
时间安排
开会：5小时（共5个会）
查看邮件：2小时
写报告：1小时
吃午餐：1小时
邮件：阅读邮件98封，发出邮件43封
喝咖啡：时间未统计...
Third
我爱BP
木棍先生：我觉得财务BP的工作是整个公司里最有意思的工作之一。做财务BP第十四年，我觉得自己不仅是个财务人，也是一个生意人。
我们在事业部总经理的背后，为他出谋划策，共同征战生意场：我们一起分析市场，分析对手，投资源拿结果。我们与业务一起设计各种制度：奖金制度，定价策略，内控体系，用制度来激励团队、平衡风险。我们像一个生意的舵手，从三年五年甚至更长的时间线来布局产品，布局业态，投资筹资。
我很享受这种用数字做生意的方式，这份工作也成了我快乐的源泉。
来源：悦财。内容仅供读者学习、交流之目的。文章版权归原作者所有。如有不妥，请联系删除。
,
