前段时间，一位博主发布的关于"散装卫生巾"的微博，在互联网上掀起了巨大风浪。截止目前，品牌哥写这篇文章时，微博上关于#散装卫生巾#的话题已有13亿多的阅读量，超过23万条评论。长久以来被忽视的"月经贫困"问题就这样被抛到了大众面前。之后有很多大V，包括在B站上也有很多up主都就"月经贫困""卫生巾价格"等问题分别从专业角度给出了不同的分析，品牌哥在这里也就不再多做赘述。只是在看相关分析的时候，发现大家都会提到国内的一家企业，恒安集团。所以想以此为契机，给大家聊聊恒安集团的故事。恒安集团（以下简称恒安）是我国最大的生活用纸和妇幼卫生用品制造商，也可以说是国内第一家专业从事卫生巾生产销售的企业。旗下品牌如"心相印""安儿乐""七度空间"和"亲亲食品"等，都是我们耳熟能详的牌子。其创始人许连捷在闽系商界也是大名鼎鼎的人物，被尊称为福建"商业教父"。那么，许连捷是如何把恒安打造成千亿元市值的企业，恒安的身上，又有哪些故事呢？触摸品质，发现未来，欢迎收看十万个品牌故事之《恒安集团》。
熟悉品牌故事的小伙伴不知道有没有注意过，在我们说过的很多品牌故事里，它们的创办者，都是福建人。比如达利的许世辉、安踏的丁志忠、永辉的张轩松、福耀的曹德旺等等。说闽系商人撑起了中国商界的半边天可能也不为过。而我们今天要说的恒安，他的创始人也是一位出生在福建的晋江系。
1953年，许连捷出生于福建晋江农村。13岁时，父亲在文革中受到牵连，下放改造。迫使许连捷从学校辍学，早早的开始出来工作。因为觉得种地赚不到钱，许连捷尝试做起了生意。他的第一份生意是到乡下收购鸡蛋，再挑到镇上卖，一天来回一趟，可以赚到1.8元，供一家五口人填饱肚子。做生意比种地挣钱，许连捷很快就积累了一些积蓄，家里的日子渐渐好过起来。只是在那时，做生意是很危险的，属于"投机倒把"，被抓住就要挨批斗。许连捷自然也没能逃脱。1977年，他被人举报"不务正业"，被关进了"学习班"，"上面"的人让他在"学习班"里好好反思。而许连捷确实也反思了，不过反思的却不是以后不做生意，老实种地，而是出去后怎么继续做生意，是依然走街串巷当个货郎，还是找个法子把生意做大。1978年，十一届三中全会召开后，政策逐渐松动，刚从"学习班"出来后不久的许连捷觉得"天上下金子"的时代来了。他先是组建了一个汽车运输队，后来又看准晋江给国外代工的优势，创办了后林服装加工厂，从事代加工业务。业务最火的那几年，工厂里昼夜灯火通明，机器不停。不过红火并没有持续多久。1983年，美国出台针对中国内地的进口纺织品限额制度，使得晋江的代加工订单锐减。为了应对危机，许连捷又创办了一家拉链厂，希望它能成为新的利润增长点。可遗憾的是，拉链与服装行业紧密相关，而且都依赖外国市场，所以并没有什么起色。因此许连捷一直在四处寻找商机，而商机在1985年出现了。
那一年，许连捷认识了一个推销卫生巾设备的香港人，那个人告诉他，国外女性都用卫生巾解决月经问题。而当时在国内，大多数女性用的还是草纸或者月经带。许连捷立刻对这个项目产生了兴趣。觉得它在国内尚处于产业空白区，而且随着人们生活水平的提高，对卫生健康问题的要求也一定会越来越高，所以这会是个能赚钱的行业。有了想法后，他找到做服装厂时的搭档施文博，商量做卫生巾是否可行。施文博早些年移居香港，在香港见识过卫生巾，知道是个好项目，于是对许连捷说干这个可行。得到施文博的反馈后，许连捷又查了很多资料，发现虽然国内在1982年就从日本引进过一条卫生巾生产线，全国其他地方也有零零散散的生产厂家。但因为价格较高，且很难买到，它仍然是只有小部分女性才能使用的商品。看到这些后，许连捷心里有了底，认定了这是一个好项目。便关了服装厂，一心开始筹备办卫生巾生产厂。
他拉来施文博，还找来了安海镇政府，一起做合伙人。工厂就设在安海镇，取名恒安实业公司，品牌则定名为"安乐"，取"安全"、"快乐"之意。三方的合作安排是：出资上，共同集资136万元人民币，各占三分之一；分工上，镇政府负责压台，施文博负责海外事务，许连捷则负责日常运营。这之后，许连捷开始招聘、培训、投产，各项工作有条不紊，可是产品生产出来了，问题也随之而来，就是卖不动。因为那时还是个思想保守的年代，卫生巾还是个羞于谈起的词语。许连捷带业务员们到处跑零售推销，都没人理他。有的商店工作人员甚至直接劝阻，"你要害死我？把这个东西摆上去，我那个食品谁还敢吃？"即便到了90年代中期，许连捷在福建已经是很有名的商人了，在一次侨乡小商品进京展销会上，组委会人员还私下找到许连捷说，"你这个摆在角落就行，显眼的位置对侨乡形象不好。"除了思想尚未开放之外，还有一个原因就是价格问题。当时卫生巾主要由四家国营厂生产，产品规格是每包16片，售价一般为0.7元，而安乐同规格产品的售价则为0.9元。贵的主要原因是原料成本太高。当时卫生巾的原料90%需要进口，国营厂有国家配给的外汇额度，花2.4元人民币就能换1美元，而恒安则没有外汇配额，要花5.6元人民币才能换到1美元。成本高，价格自然也就上去了。为了扭转局面，许连捷想办法在设计上增加亮点，比如，他想出了用两条背胶设计取代当时普遍采用的两点背胶设计，使卫生巾更加稳固。可遗憾的是，这些亮点并未给销售带来什么起色，产品依旧卖不出去，1986年春节时，厂里已经连员工工资都发不出来了。最后还是许连捷推着摩托车在镇上挨家挨户借钱，才凑齐了员工工资。
春节过后，一部香港神话连续剧《八仙过海》在内地大热。许连捷瞅准了这个机会，准备借此先打响知名度，于是花了3万元在电视剧中插播广告。广告就像是催化剂，那些隐蔽的不被言说的需求突然一下就爆发了。随之而来的就是"安乐"名气大涨，安乐卫生巾以所向披靡之势快速进入大城市，在上海的占有率一度高达70%～80%。到了1991年，安乐卫生巾在全国卫生巾市场的占有率超过40%，稳居产销量第一，"安乐"甚至成为卫生巾的代名词。
安乐的成功，刺激了卫生巾行业的发展。花王、金佰利和强生等跨国巨头趁势进入中国，国内也迅速注册起四五千家卫生巾厂，虎视眈眈的蚕食着恒安的市场占有率。面对危机，许连捷也早有预料，因为"有这么好的生意谁不做"。为了应对危机，许连捷决定进行技术升级，设备更新。1992年，他力排众议，提出"对标日本花王"的策略，以中档设备五倍的价格，从日本采购了一台价值几十万元的弧形超薄卫生巾设备，升级"安乐"的生产线。随后，又斥资1000多万元，采购了当时最先进的、生产护翼型卫生巾的设备，打造出了定位于中高端市场的护翼卫生巾"安尔乐"。安尔乐一面世就迅速打开了国内高档卫生巾消费之门，引领市场进入"护翼型"卫生巾时代，还使得国内卫生巾的生产技术与国际水平缩短了20年。与此同时，它还和安乐形成了高低搭配的产品线，很快成为恒安的主要利润来源和主打产品。
但许连捷并没有满足于此，他又看到了婴儿纸尿裤市场的潜力，斥巨资购进国外生产线，开始生产"安儿乐"婴儿纸尿裤。1997年，在安尔乐婴儿纸尿裤占据市场份额第一时，他又砸下5亿元，进军生活用纸行业，创造出了"心相印"这个后来家喻户晓的纸业品牌。至此，恒安已经完成了在母婴、健康护理和生活领域的三重布局，还建立起了遍布大江南北的产销体系，从一家区域性公司一跃成为全国性行业领头企业。
但就在公司越做越大之后，公司内部的管理问题逐渐显现弊端。原因是早些年为了公司发展，许连捷拉来了许多亲朋好友帮忙，这就导致公司做大之后，许多重要职位都被七大姑八大姨占据，裙带关系泛滥。长此以往，可能会拖垮公司。所以许连捷想到了上市。因为上市有很多条款要求，比如说关键岗位亲属回避，明晰股权结构等，这样能使恒安成为一家规范、透明的现代化企业。一番运作之下，1998年12月8日，恒安在香港成功上市，融资7亿港元，成为港交所当年融资最大的一支新股。成功上市后，许连捷踌躇满志，正准备迎战当时最主要的竞争对手宝洁，只是所有人都没想到，一场危机正在等待着他和恒安。
1999年8月9日，恒安创始人之一，分管财务和行政工作的集团副总裁吴世界在家中被杀，一同遇害的还有他的妻子和两个女儿。案件一出，各种阴谋论瞬间甚嚣尘上。什么"分账不均买凶杀人"，"强势改革招致报复"等流言四散。搞的恒安内部人心惶惶。连许连捷自己也心力交瘁，一度回到农村老家，养鱼网虾过起了"退休"生活。恒安也因此陷入"无政府状态"，高层忙着接受调查洗清嫌疑，底下的人则乘机渔利。导致恒安的困境越陷越深，股价大跌，盈利下滑，从案发前的1.6亿元迅速跌至8000万元。好在案件在一年后告破，法院认定吴世界是被凶手入室抢劫杀害，与恒安内部人员无关。之后，许连捷重回公司，公司内部的人心才慢慢安定下来，各项工作也逐渐重回正轨。多年后，许连捷在采访中称，如果当年没有上市，那后来发生这么大的血案，公司很有可能就撑不下去了。也正因为上市后建立的现代化管理制度和财务体系，才让公司免遭毁灭性打击。
所以2002年，在回归后不久，许连捷就聘请了美国咨询公司汤姆斯集团进驻恒安，推行了一套名为"TCT行动"的管理改革。整个改革历时6年，耗资560万美元，使恒安年营收从10亿港元一路飙升到54亿港元。看到改革颇有成效之后，在2007年底，许连捷又花重金聘请了美国管理咨询公司——博斯做目标管理，使恒安的业绩再次迅猛增长，2009年，年营收突破100亿港元，比2007年翻了一番，到2013年，突破200亿港元，又翻了一番。而这些，正是得益于许连捷引进的这些改革。使得恒安即使是在08年金融危机的大环境下，业绩依然逆势增长，拿下了80亿港元的年营收。因此2002年到2012年，也被看做是恒安发展的黄金十年。
2014年，恒安再度开启第三次变革，携手国际巨头IBM和SAP，推进建立了一套整合供应链、流程、库存、物流和渠道的信息化系统，打造大数据产业模式。在当年福布斯发布的全球最具创新力排行榜中，恒安甚至把百度和腾讯两家新兴的互联网巨头甩在身后，以48.2%的创新溢价排在第26位。此外，在营收方面，2014年时，恒安的纸巾业务已经超越老本行卫生巾产品，贡献出了46.6%的主营收入，远高于纸尿裤的29.6%。剩下的还有儿童纸尿裤业务也是发展势头强劲，位于行业前三甲的位置。而在卫生用品之外，恒安也早早地进军了化妆品和食品领域，于1998年推出中华草本护肤品牌——"美媛春"，又于2008年控股收购了福建亲亲食品，就是那家生产虾条和果冻的企业。
不过，我们都知道，商业帝国的建立，从来不是一蹴而就，而是要过五关斩六将，除去自身风险外，还要面临许多来自外部的"物理攻击"。而恒安曾遇到的最强的"物理攻击"，就是宝洁。宝洁1988年进入中国，三年后，就推出了定位中高端市场的"护舒宝"卫生巾，之后又花重金营销，一时品牌与销量齐飞。而恒安推出安尔乐，与护舒宝几乎是同一时期。两者定位相似，竞争自然也格外惨烈。2000年，根据尼尔森公司的零售数据显示，安尔乐在一级市场年轻、购买力强的女性群体中已经失宠，护舒宝以53.5%的使用率成为新的领袖品牌。此外，还有形象更加年轻时尚的尤妮佳和强生，它们旗下的苏菲和娇爽开始成为新一代都市女性的选择。内忧外患之下，恒安决定，要推出一款更符合年轻女性市场的新产品。一年后，以"七重防护，全效照顾"为诉求的"七度空间"推出。新产品除了在包装上更贴合少女的偏好外，在广告投放上也避开了卫生巾广告泛滥的电视，选择年轻人居多的网络、平面媒体合作。虽然七度空间7到10元的价格几乎是同规格安尔乐的两倍，但其时尚的形象定位还是赢得了很多女人心，让恒安打了一个漂亮的翻身仗。到2009年时，七度空间已经成为整个恒安集团利润贡献最高的子品牌，恒安也由此完成了针对不同市场的高中低三款产品线布局。
纵观恒安三十多年来的发展，贯穿始终的，是其创始人许连捷不断改革创新的商业思想。也正是因为经历过那三次自上而下的重要改革，恒安才成长为如今的快消品帝国。我们也期待，未来的恒安，能成长为像宝洁一样的国际性快消品公司。
参考资料：
《今天，我们来聊聊卫生巾这门生意》
《他卖卫生巾起家，市值干得比联想都大》
《许连捷：福建有两名真正的大商人，一位是曹德旺，一位就是他》
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